Dopo due (di chissà quanti) video in cui perplessi o entusiasti dipendenti di Banca Intesa si producono in balletti trash offerti al pubblico ludibrio online, possono nascere due dibattiti.

Il primo è sull’opportunità di prendere in giro in massa – come sta avvenendo sui social network da qualche giorno – le gesta imbarazzanti di chi, bene o male, si diletta in “balletti corporate” e ci crede; c’è da stabilire la soglia oltre la quale ridere dietro al prossimo tanti-contro-uno inizia a diventare bullismo. Tema interessantissimo, infatti non ne parlo.

Il secondo è iniziare a discutere, senza ipocrisie, del fenomeno dell’aziendalismo deleterio.

Come fa giustamente notare Enrico Marchetto, nel caso di Intesa Sanpaolo si tratta di video estratti dal loro frame: immagini che, presentate fuori contesto e con un pubblico diverso, perdono tutte le attenuanti estetiche del caso.

Ecco, in questo post vorrei parlare del frame e lasciare stare i poveracci che ci sono in mezzo, producendosi con entusiasmo o riluttanza del genere “ma tu guarda cosa mi tocca fare per campare” nella versione corporate di “Lo smacchiamo”.

È bene tenerlo a mente: quei minuti di imbarazzo raggelante con gli impiegati costretti a umilianti canzoncine e balletti non sono nati spontaneamente, ma sono frutto di un’iniziativa in cui Intesa Sanpaolo chiedeva, per qualche ragione, ai suoi dipendenti di registrare e condividere esibizioni simili.

Parliamo quindi dell’azienda che ha commissionato i video trash, non di chi ha obbedito all’ordine di rendersi ridicolo.

La chiave è tutta lì: quei video lì erano voluti dai “capi”, probabilmente su stimolo di qualche dirigente iperzelante, deputato alla “corporate qualchecosa”, che ha riempito slide su slide col concetto di “employee advocacy”, cioè la “militanza sentimentale” attiva dei dipendenti.

In inglese suona meglio ed è un po’ criptico. E si sa che il top manager, parafrasando Maurizio Milani, quando non capisce, si innamora.

“È un bel direttore!”: come l’aziendalismo deleterio è sempre stato tra noi

L’incultura padronale dietro le iniziative di “animazione corporate” non è un prodotto moderno. Esiste da quando è nata l’industria e porta con sé un elenco di pratiche e iniziative che più o meno tutti abbiamo incontrato, magari nelle versioni più light: divise aziendali, giornate di “affiatamento” in qualche albergo, con attività motivazionali di ogni tipo, concorsi del tipo “Miss compagnie aeree” (esisteva davvero), inni aziendali (tipo quelli dell’IBM, con menzione dei dirigenti, alla Mariangela Fantozzi), balletti aziendali, anacronistici dress code e loro versioni simpatiche (tipo il casual friday che diventa “Hawaiian shirt day!”), fino a perversioni come il Precision Walking: impiegati in giacca e cravatta della stessa azienda che si esercitano giorno e notte per marciare a tempo e compiere evoluzioni di gruppo incredibili, seguendo gli ordini gridati da un dirigente; in Giappone è considerato un mezzo sport, che riempie i palazzetti di pubblico.

Nella mia brevissima esperienza da dipendente in grandi società ho vissuto un numero sufficiente di “eventi” aziendali (tra i quali una cena di Natale in cui ai dirigenti veniva servito il secondo e ai dipendenti comuni no e toccava aspettare che i capi finissero il brasato per mangiare una mesta fetta di panettone; ma c’è anche stata una tre giorni in Sardegna fuori stagione in cui dopo 10 minuti dall’atterraggio ci fu presentata “la vostra coreografa”, motivo per cui disertai insieme a un collega; e una giornata in una cascina del pavese in cui avrebbero cercato invano di farmi camminare sui carboni ardenti e poi farmi prendere al volo dai colleghi mentre mi lasciavo cadere all’indietro; ho bigiato, dandomi malato per finta, come l’eroe Fabio nel video della filiale Intesa Sanpaolo di Castiglione delle Stiviere) da farmi fuggire, riprendere la partita IVA e non tornare mai più, se non da fornitore.

A guardarlo da vicino, ma non da dentro, quel grottesco insieme di attività umilianti per i lavoratori, spesso avvolto in ingenue buone intenzioni corporate, è una forma antropologica di esercizio del potere dei forti sui deboli. L’idea legittima alla base è “motivare i lavoratori”, cioè – ipocrisie a parte – fare sì che producano di più. Si tratta, nella maggior parte dei casi, di una pratica meccanica, che ha più a che fare con l’entusiasmo del cheerleading che con la condivisione di valori, idee, obiettivi, che davvero siano in grado di motivare i lavoratori.

Il problema, come sempre, sono i metodi. Nell’istante in cui la retorica e l’organizzazione militare (fateci caso: certe forme di aziendalismo non ricordano esteticamente le baracconate leaderistiche di posti tipo la Corea del Nord?) sposano l’animazione da villaggio turistico e la sua elevazione televisiva, cioè Amici di Maria De Filippi, nascono i video imbarazzanti come quelli che stanno girando su Internet in questi giorni.

Le aziende hanno un’etica? E un cuore?

Al di là dell’esito estetico e della fremdschämen conseguente, in ogni balletto corporate umiliante c’è un fattore in gioco più grosso e più serio: la difficoltà delle aziende nel presentarsi e nell’agire come enti “etici”.

Ogni impresa si riempie la bocca di concetti come “valori aziendali” o “brand values”, cioè i valori di marca.

Spesso – consideratela un’autoaccusa, dato che è materia per noi pubblicitari – dietro le carte d’intenti, le carte etiche, i documenti valoriali, le mission, le vision, i codici di relazione per i dipendenti c’è il vuoto fattuale.

Insomma, sembra che molte imprese si nutrano del loro stesso vecchio “marketing senza sostanza” a cui i consumatori da qualche tempo dicono sempre più sovente di no.

L’azienda che convince i propri dipendenti a dire in un video “siamo una grande famiglia”, per esempio, non è credibile al suo interno se non si comporta davvero come una famiglia, cioè se non mette in atto pratiche che vadano al di là del minimo sindacale per far sentire a casa e circondati d’affetto i propri lavoratori.

Questo discorso vale per qualsiasi tipo di dichiarazione etica delle imprese, a cui non fanno seguito fatti concreti e sufficienti. Sottolineo “sufficienti”, perché ogni impresa, anche il petroliere più crudele, riempie pagine e pagine di bilanci sociali (per i non pratici: si chiama Corporate Social Responsibility, CSR) di tornei aziendali, giornate “porta il tuo figlio al lavoro”, qualche campo sportivo in un paese svantaggiato e, nel migliore dei casi, il finanziamento a qualche ONLUS che si occupa di temi non minacciosi per le pratiche dell’azienda stessa.

C’è un problema di credibilità delle imprese, credo. Ed è un problema a cui per ora i consumatori di massa fanno ancora troppa poca attenzione. E i dipendenti meno che mai.

È una banalità, ma servono aziende più serie. Non nel senso di aziende che pubblichino meno balletti ridicoli con sorrisi finti da nuoto sincronizzato, ma aziende che capiscano che la “militanza affettiva” dei propri impiegati passa attraverso fatti concreti, non proclami sterili, cori da stadio e fuffa da convention.

Sorry seems to be the hardest corporate word

In questo scenario c’è un problema in più, a pensarci bene. Ed è una questione di pura comunicazione: la difficoltà delle imprese a stare alla larga dal linguaggio eroico-agiografico.

È di sicuro un retaggio del passato: per fortuna, grazie a qualche pubblicitario folle e qualche manager meno ottuso del solito, la comunicazione rivolta ai consumatori ha iniziato da tempo a essere più autoironica, meno impettita e tronfia, ma ho l’impressione che al loro interno le aziende continuino un auto-racconto eroico, ricco di iperboli e di entusiasmi fuori luogo, pretendendo che sia condiviso con entusiasmo da chi ci lavora.

Anni fa mi capitò di lavorare per un editore che pubblicava una complessa classifica dei migliori brand al mondo, categoria per categoria.

La classifica era composta dopo una lunga sessione di studio da parte di diversi team di esperti di settore e dopo un’intervista alle figure più importanti delle aziende coinvolte: amministratori delegati, direttori, responsabili della comunicazione. Per me, coinvolto nel ruolo di intervistatore, fu un’esperienza irripetibile: era l’occasione per capire da dentro, senza mediazioni, come ragionavano le aziende (e le persone dentro le aziende) dietro grandi brand globali o nazionali.

Dopo un po’ di interviste in imprese di ogni settore possibile mi accorsi che tutte, nessuna esclusa, avevano un’auto-narrazione basata esclusivamente sul concetto di leadership, sull’indiscutibilità del management verticale e, sostanzialmente, sull’infallibilità “papale” dei loro capitani. Da fuori si vedeva poco, perché spesso la comunicazione è mediata da agenzie e altri enti esterni, ma la comunicazione interna delle imprese, in moltissimi casi, era ed è un mix micidiale di epopee eroiche, vite dei santi e cultura ultras da stadio.

In quell’occasione, per esempio, mi capitò di raccogliere le testimonianze di tre amministratori delegati di aziende concorrenti su un mercato specifico e strettissimo: tutti e tre gli AD dichiaravano la propria impresa leader assoluto del settore, cosa che – salvo un improbabile pari merito calcistico – non poteva essere vera in due casi su tre.

Di fronte al mio ingenuo “ma è sicuro?”, rivolto a uno dei tre AD che negava l’evidenza dei dati di mercato, fui gentilissimamente accompagnato alla porta da un paio di segretarie costernate, dopo rapidi convenevoli. Verdetto: lesa maestà.

Fateci caso. Prendete qualsiasi fail analogico o digitale di un’impresa (per esempio il “caso Minetti” per i costumi Parah) e scoprirete che, nella sua auto-narrazione, l’azienda non sbaglia, l’azienda non fa autocritica, l’azienda non ha nulla da farsi perdonare. E ovviamente non riesce a chiedere scusa, come Fonzie. E come Fonzie, però, a lungo andare rischia di saltare lo squalo.



La dignità personale e la dignità d’impresa

Come prevedibile, Intesa Sanpaolo è intervenuta dopo il leak dei video imbarazzanti. E ha concentrato tutti i suoi sforzi su due azioni: spiegare che i video non erano stati creati per essere distribuiti online (beata ingenuità; evidentemente nel 2017 non si sono ancora accorti che su Internet vale il teorema di Luigina Foggetti: “everything is forwardable”) e, soprattutto, cercare il colpevole della loro diffusione.

Evidentemente a nessuno, all’interno di Intesa Sanpaolo, è venuto in mente di cercare chi ha ideato e approvato l’iniziativa che ha fatto fare ai dipendenti i video trash.

Il vero danno d’immagine per uno dei principali istituti bancari nazionali è questo: il top management fa fare ai suoi dipendenti un’attività imbarazzante (e, visti i balletti, anche inutile dal punto di vista dell’affiatamento interno, se proprio vogliamo entrare nel merito dell’attività stessa), non li difende dall’esposizione pubblica e, a danno fatto, non concepisce nemmeno da lontano l’opportunità di dire “forse abbiamo avuto un’idea stupida e pericolosa e non abbiamo capito come funziona Internet” e in ultimo avvia un’inutile caccia alle streghe contro la “spia” interna.

Non amo le gogne, ma se proprio fosse necessario costruirne una, la riserverei al responsabile dell’iniziativa, non ai dipendenti che si sono prestati, mettendo in gioco la propria dignità. Chissà se verrà mai fuori il suo nome.

Perdonatemi se chiudo con una domanda polemica, ma il principio di credibilità di un ente complesso come un’impresa è fatto, presso i consumatori, di impressioni, dettagli, estetiche superficiali, contatti sfuggenti. È facilissimo sbagliare, soprattutto e si ha un’azienda con “più di 90.000 dipendenti”, in un mercato “commoditizzato” in cui, per gran parte dei correntisti, una banca vale l’altra.

Alla luce di tutto questo, non è fuori luogo la domanda: “affidereste i vostri risparmi a un’azienda che si comporta così?”

Chi si occupa di comunicazione aziendale deve porsela per conto terzi ogni giorno. Temo che in questi giorni siano in aumento quelli che risponderebbero “no”, spaventati da scelte manageriali sbagliate e rimedi peggiori dei mali.