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■「働かないアリとぶらぶら社員」 20160229

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■働かないアリ

働き者の代表のようなアリにも、普段は働かないアリがいることは知られていましたが、20160217の毎日新聞こんな新聞記事がありました。

●「怠けアリ集団存続に貢献」 勤勉アリの｢交代要員｣

コロニー（集団）の中に必ず２〜３割いる働かない働きアリは、他のアリが疲れて動けなくなったときに代わりに仕事をし、集団の長期存続に不可欠だとの研究成果を、北海道大などの研究チームが16日、英科学誌 「サイエンティフィック・リポーツ」に発表した。

これまでの研究で、働くアリだけのグループを作っても、必ず働かないアリが一定割合現れることが確認されている。非効率な存在で、働かないアリがいることが謎だった。

自然界では、働きアリが全て同時に働かなくなると、必要な卵の世話が滞ってそのコロニーが滅びてしまう。

チームは日本全国に生息するシワクシケアリを飼育し、１匹ずつ異なる色を付けて個体識別した上でーカ月以上にわたって８コロニーの行動を観察。最初よく働いていたアリが休むようになると、働かなかったアリが動き始めることを確認した。

さらに、コンピューターシミュレーションで、ーコロニー75匹の働きアリが全て同じようによく働き、疲れがたまるペースも一緒のケースと、働き度合いがばらばらのケースを比較。

勤勉なアリだけのケースでは一斉に疲労で動けなくなってコロニーが滅びてしまうのが早く、働かないアリがいる方が長続きする傾向があった。

チームの長谷川英祐・北海道大准教授（進化生物学）は「働かないアリを常駐させる非効率的なシステムがコロニーの存続に欠かせない。

人間の組織でも短期的な効率や成果を求めると悪影響が出ることがあり、組織を長期的な視点で運営することの重要性を示唆する結果ではないか」と話す。

（図表 1）

（図表 2）

（働き方を確認するために色で識別したシワクシケアリ）

（いずれも北海道大大学院山本達紘氏） （毎日新聞より）

（以上 記事引用）

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私は知りませんでしたので、少し調べてみました。

ビジネスやマネジメントにも参考になり応用もできると思いますので、以下に抜粋したものをシェアしたいと思います。

●「働かないアリに意義がある」 社会の維持に不可欠な「働かないアリ」の存在

アットホーム(株)大学教授対談シリーズ『こだわりアカデミー』より

アリやハチは、現在「真社会性生物」と呼ばれているそうです。

「真社会性」とは、集団の中に個体間の繁殖の偏りが存在していることを言います。

サルは群れを作って「ボス」「見張り役」といった順位制に基づき生活していますし、サルはどの個体も子を産みます。それに対し、アリやハチは「女王」のみが繁殖をし、その他の個体は巣のために必要な作業を行います。

こうした仕組みを備えているものを、学術的には「真社会性生物」と呼んでいるのです。

また、アリの世界には「反応閾値（いきち）」というものがあるのです。仕事に対する腰の軽さの個体差、といったところでしょうか。

（動物学的、生態系的に本能的なものです。）

働いていたアリが疲れてしまったときに、それまで働いていなかったアリが働き始めることで、労働の停滞を防ぐ。つまり、働かないアリがいるシステムの方が、コロニーの長期的な存続が可能になるということです。

働かないアリは、怠けてコロニーの効率を下げる存在ではなく、むしろそれらがいないとコロニーの存続が危ぶまれる、極めて貴重な存在だと言えます。

アリは1匹だと大したことはできませんが、集団になって行動すると個体ではできないことをやってのけます。

巣場所を選ぶとき、いくつかの候補の中から一番いいものを短時間で選んでいたりする。個体が集積すると、個体の能力以上の判断ができるのです。まだまだ解明されていないことは多いのですが、なぜ、アリの組織でそんな高度なことができるのか。その謎が分かれば、人工知能に応用できるのではないか・・・。今はそんなことを考えています。

アリの生態から人工知能を作るなんて・・・。こんな発想で研究に取り組んでいる人たちもいるんです。

まさに「働かないアリに意義がある」ですね。

そうですね。われわれの社会においてもムダを省くばかりではなく、ムダを楽しめる「余力」のようなものが必要なのかもしれません。

http://www.athome-academy.jp/archive/biology/0000001082_all.html

こんな書物も出ています。「働かないアリに意義がある (メディアファクトリー新書) 新書 長谷川 英祐 (著)

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●タダ乗り社員も安心の必読書？『働かないアリに意義がある』

日経Bizアカデミーより

「働き者ばかりだと、みんな一斉にバテてしまい、労働力の空白が生まれるから」です。

アリも働けば疲れるし、過労で動けなくなることもあります。だから「働かないアリ」を「働くアリ」が疲れて動けない状況や、突発的に生まれる仕事、状況の急激な変化にそなえて「予備の労働力」として置いているというのですね。

組織を守り、子孫を残すという目的のためには、短期的に効率を上げることより、変化に対応できる組織の柔軟性の方が大事。その観点では、「働かないアリ」は大事な人材（？）なのです。

言い換えれば、自然界は、効率の良さや成果の高さだけで生き残れるほど、簡単なものではない、ということでしょうか。アリの社会は、そんな厳しい状況に対応するために「あそび」や「ゆとり」「無駄」を重視したシステムを採用しているのです。

一見ムダ、遊びのように見えるものも意識的に設けておくことは会社経営にも色々な意味で重要です。常に意識して設けるようにしてみる必要があるようですね。

http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20110221/260881/?P=2

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■ぶらぶら社員

働かないアリの話から、特に関連付けがあるわけではありませんが、ぶらぶら社員制度というのが思い浮かんできましたので、取り上げてみました。

今回は遊び心も加えてお目通しください。

みなさん、お茶漬け海苔やあさげ、ゆうげなどの即席食品で多くのヒット商品を出している永谷園という会社はご存知ですよね。

その永谷園に一時期「ぶらぶら社員」という制度があったのです。

永谷園といえば、お茶漬け海苔や味噌汁など和風即席食品のトップメーカーで、業績も株価も堅調な老舗企業です。

1979年に「味ひとすじ」というキャッチコピーを制定し、そのまま企業理念にもしたいます。「味ひとすじ 永谷園」と表記することも多く、"味ひとすじ"といえば永谷園を思い出すくらいにまでなっています。

（図表 3）

（永谷園ホームページより）

その1979年（昭和54年）には永谷園が歴史に残る意志決定をしているのです。それが「ぶらぶら社員」制度の導入です。

1979年、当時の永谷嘉男社長は、二部上場を果たし、今後一部上場を目指していくには開発力の強化が急務だったのですが、開発の部署の開発ペースに不満を感じており、そこで思いきった決断をしたのです。

そこで導入されたのが「ぶらぶら社員制度」です。

当時、企画部に在籍していたひとりの社員・能登原隆史氏（「あさげ」の開発プロジェクトリーダーを担当するなど一目置く開発センスをもっていた）。を選んだのです。

そこで社長は以下のような辞令を言いわたしたのです。

・2年間ぶらぶらし、期間内で新商品を開発し、結果を出してほしい

・その間は出社義務もなく、時間を自由に使ってよい

・経費も制限なしで必要なだけ自由に使ってよい

・計画書も報告書も一切提出不要である

「以上が君への辞令だ」といわれて驚いたのは能登原氏です。

●「麻婆春雨」が誕生（ぶらぶら社員エピソード）

それからの途中経緯は省略しますが、あっという間に２年が過ぎようとしていた1981年のある日、とある国の中華食堂で何げなく口にしたのが何の変哲もない中華スープ。

「この味、おいしいな。こってりしていてご飯に合いそうだ」。

そう感じた時、頭にある食材が思い浮かんだのです。それは“春雨”です。

「中華スープと春雨、これはいけそうだ！」能登原氏の味覚に実にマッチしたのです。それが「麻婆春雨」の開発につながっていくのです。

帰国後このアイデアは、社内の評価も高く、商品化が決定したのです。

春雨と様々な味の中華スープを組合わせて試作を重ねた結果、春雨が豆板醤を使った辛みのある中華スープと相性が良いことを発見したのです。

こうして「ぶらぶら社員制度」発足から２年後の1981年11月、全く新しい中華そうざいの素「麻婆春雨」が誕生したのです。

商品とともに「♪永谷園の麻婆春雨」の CMも流れ大ヒット、「麻婆春雨」という料理も日本中に広まり、今や中華料理の定番となっているのでご存知の方も多いと思います。

永谷園のホームページに、以下のようなぶらぶら社員制度（マンガ）があります。

（図表 4）

（永谷園ホームページより）

http://www.nagatanien.co.jp/brand/maboharusame/burabura1.html

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●ぶらぶら社員とは？

大和総研のコンサルティングインサイト・企業経営に、経営コンサルティング部主任コンサルタント吉村浩様の以下のような記事がありました。

大変参考になるのでシェア（引用）させていただきました。

この言葉を初めて耳にする方も多いかと思います。「ぶらぶら社員」とは、永谷園が「新商品のアイディア」を生み出すために採用した仕組みです。

前述したように、「ぶらぶら社員」に与えられた仕事は、「2年間、食べたいものを食べ、行きたいところに行き、とにかく”ぶらぶら”して新商品のアイディアを考えることに専念」することであり、「出社は自由」、「経費は使い放題」、「報告書も不要」というものでした。

今日、企業経営にとってイノベーションが持つ意味はかつてなく大きくなっています。

そこで、永谷園が35年前に行った仕組み（実験）をひもときつつ、今日の企業経営にとっての意義を読み取ってみましょう。

なぜ、ぶらぶら社員だったのか

「ぶらぶら社員」というアイディアを思いつき、実行に移したのは、永谷嘉男社長（当時）です。

永谷社長の持論は、「会社の中で机に向かっているだけが商品開発ではない。意外な場所で意外な時に斬新なアイディアが生まれる可能性が高い」というものだったのですが、「社長としての業務に追われる自分が”ぶらぶら”するわけにはいかないことから、商品開発の能力とセンスに長けた社員に、自分の分身として白羽の矢を立てた」というのです。

「ぶらぶら社員」に指名されたのは、営業部に所属しつつ、1973年開発の「あさげ」の商品開発プロジェクトのチームリーダーの実績を持つ、能登原氏であった。

「会社の仕事をしないでいいから考えろ」という辞令を受けた能登原氏は、当初は、社内の様々な会議に出席したり、試食会に参加したりしていたといいます。「義務感や責任感から、月に１２点の割合でアイディアを社長に提出」する能登原氏に対して、社長は「２ヶ月や３ヶ月で思いつくようなアイディアを期待しているんじゃないんだ。あせらないほうがいい」とその都度、言ったといっています。

こうして、能登原氏は、エンドユーザーである主婦の立場に立ってみようと料理教室に通ったり、世界各地への食べ歩きへと乗り出していったのです。

永谷社長の狙いはどこにあったのでしょうか。

能登原氏の著書に寄せた永谷社長の序文に、次のようなくだりがあります。

「永年に亘って出来上がっている管理システムや習慣の中から彼だけを外して、例外的な存在にしようと云うのである。もっとあけすけに云えば、ガンジガラメの管理社会のシガラミから外して、自由気ままにさせたいのである。そうして次なる新商品の開発テーマだけを考え続けてもらおうと云うのが私のねらいなのである。」

実際にこの時期の永谷園は、下記の表のように、従来のお茶づけ、即席みそ汁の枠組みを越えた、新しいタイプの商品を次々と生み出しています。

この表の最後にある「麻婆春雨」は、能登原氏が「ぶらぶら社員」の期間中に、プロダクトマネジャーとして関与した商品です。

（図表 5）

（大和総研のコンサルティングインサイト・企業経営より）

組織の中に例外的な存在を認め、自由に行動させることを通じて、「アイディアの入り口」を広げ、組織全体の視野を広げるところに、「ぶらぶら社員」の意味があったと言えるのでしょう。

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●「イノベーション経営」への視点（「ぶらぶら社員」の今日的意味）

筆者がこの「ぶらぶら社員」のエピソードで共感したのは、「会社の中で机に向かっているだけが商品開発ではない。意外な場所で意外な時に斬新なアイディアが生まれる可能性が高い」という永谷社長の持論である。

難しい問題に直面し、寝ても覚めても一つの問題を考え続けている中で、ふっと息を抜いた瞬間に、解決策がひらめく、こういう経験をした人は少なくないだろう。筆者自身にもそういう経験がある。

こうした閃きを組織としてどのように創出していくか、換言すれば、イノベーションを組織としてどのように創出していくかは、今日の企業経営にとって重要な課題である。

「ぶらぶら社員」のエピソードには、そうした課題に対するヒントがあるように思える。

筆者は、以下の三点を指摘したい。

第一に、イノベーションにおける経営者の役割である。

「ぶらぶら社員」の場合、経営トップが自らこの仕組みを導入するとともに、日々の業務や手続きに煩わされることなく、新しいアイディアの探求に専念できるよう、全面的にバックアップしている。

組織や規則からの自由を与えるとともに、「ぶらぶら社員」が組織内の人、モノ、金といったリソースにアクセスする自由を与えた点も大事である。

そして、経営トップ自らが、「ぶらぶら社員」を励まし、「ぶらぶら社員」の活動を見守り、「ぶらぶら社員」の自発性・積極性・創造性を引き出すための支援を続けたことこそが、「ぶらぶら社員」のみならず、企業全体にチャレンジする気風を与えたのではないだろうか。

第二に、組織における「方向づけ」という観点である。

永谷園は、1979年に「味ひとすじ」という言葉を採用している。

いくら自由に発想するといっても、指針は必要である。

簡潔なこの言葉からは、永谷園の矜持が伝わってくる。

迷った時に立ち返ることができる指針は、「ぶらぶら」が単なる迷走に陥らないために必要だったと考える。

実際、能登原氏の著書からは、この企業としての矜持に相応しい仕事をしようという意気込みが伝わってくるのである。

第三に、どのようにイノベーションのために必要な人的資源を振り向けるかという点である。

当然のことながら、当時の永谷園も、商品開発を「ぶらぶら社員」だけに任せたのではない。

通常業務としての商品開発とは別に、「ぶらぶら社員」という仕組みを導入した。

通常の開発業務とは別個に、自由な探索・開発活動を奨励するという点は、Googleの「20％ルール」（※４）と相通じるところがある。

どの程度の範囲の人員に、どの程度の自由裁量的な時間を与えるかについては、達成すべき目的と人材戦略にも依存するにしても、意欲と能力がある人材を信頼し、自由裁量を与えることは、そうした人材の創造性の発揮により、企業の自己革新につながるものと考えられる。

このように考えると、「ぶらぶら社員」という仕組みは、単なる商品開発を超えて、企業の組織としての創造力、自己革新力をどのように活性化させていくかという、今日の企業経営にとって重要な課題を考える上で、非常に示唆に富む。

古きを温め、新しきを知る。企業経営のヒント、イノベーションのヒントは、見つけようと努力すれば、色々なところに潜んでいる。

http://www.dir.co.jp/consulting/insight/management/20141105_009098.html

（これも経営革新や新商品開発に関する目のつけどころ、発想に大変参考になるものですね）

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その後、能登原氏は「ぶらぶら社員」当時のできごとを以下のように本にされています。

・『ぶらぶら社員 ひらめきへの挑戦 — 味覚発見の旅730日』

（能登原隆史著, 経営ビジョンセンター, 1981）

・『辞令！ ぶらぶら社員を命ず 永谷園ヒット商品開発の秘密』

（能登原隆史著, サンケイ出版, 1983）

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いかがでしたか？

現在では、セブン＆アイ・ホールディングスなどいくつかの会社がこの「ぶらぶら社員制度」を取り入れています。ワコールやキングレコード、サムスン電子などでもこの制度を参考にアレンジして導入しているようです。

永谷園自身は一旦中止した後、2001年にこの制度を復活させましたが、ふたたび半年で取りやめています。

「ぶらぶら社員制度」、ワンマン経営者の鶴の一声がないと成立しづらい制度なのかもしれません。それに、ぶらぶらを命じられた社員と社長との強固な信頼関係があってこそ活きる制度でもあります。

「ぶらぶら社員」「ぶらぶら役員」「ぶらぶら社長」、一考の余地はあるようです。

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働かないアリの話からは、組織の生産効率と維持存続に、応用したいものですね。

ぶらぶら社員制度の話からは、多数決が優先する組織では難しいでしょうが、新商品開発、新市場開拓、新事業やイノベーションへの取り組みには応用したいものですね。

そしてアリの生態研究から人工知能に応用できるものが見いだされることを期待したいですね。

やはり人の目のつけどころ、発想は限りがないようです。

頭に汗をかきましょう。ということで今回は終わりです。

一言でもかまいません。ご感想ご意見等をお寄せいただけると嬉しいです。

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