Perinteisillä pomoilla voi olla haastava taival edessään. Uusi sukupolvi, digimaailma ja arvojen muutos pakottavat nyt muuttamaan johtamista, kirjoittaa Inka Mero. Keskustele aiheesta jutun lopussa.

Yritykset ovat suuren muutoksen edessä. On muutettava toimintakulttuuria ja määriteltävä tarkoitus kokonaan uudelleen. Se alkaa parhaiten niin, että pomot katsovat ensimmäiseksi peiliin.

Miksi naisten kosmetiikkayritys pyrkii toimimaan ja näkymään naisten itsetunnon parantamisen missiolla? Tai miksi kemianteollisuuden yhtiö puhuu puhtaasta vedestä ja kaikkien oikeudesta siihen? Urheiluyhtiö lanseeraa markkinoille meressä kelluvasta jätteestä tuotetut kengät. Internetfirma taas julkaisee manifestin työntekijöilleen kannustaen heitä kieltäytymään kaikenlaisesta tytöttelystä ja pojittelusta.

Eräs yritysjohtaja kertoo antaneensa päätäntävallan yhtiössään työntekijöiden muodostamille itsenäisille tiimeille. Toisessa yhtiössä taas harrastetaan pilatesta yhdessä joka päivä, koska fyysinen ja henkinen hyvinvointi ovat yhdessä valittuja prioriteetteja.

Mitä oikein on tapahtumassa? Toiset yritykset puhuvat ja toiset yritykset oikeasti tekevät yhä enemmän merkityksellisiä ja arvokkaita asioita, uudella tavalla.

Myös työntekijät ovat yhtiön edustajia, asiakkaita tai ainakin potentiaalisia asiakkaita.

Kulttisanonnaksi on tullut “culture eats strategy for breakfast”? Suora käännös englannista suomeksi on: yrityskulttuuri syö strategian aamiaiseksi. Vasta viime vuosina yritykset ovatkin heränneet todellisuuteen, että myös työntekijät ovat yhtiön edustajia, asiakkaita tai ainakin potentiaalisia asiakkaita. Arvojen ja maailmankuvien kohdatessa voi henkilöstö olla huomattavasti motivoituneempaa ja tuloksekkaampaa kuin kilpailijoilla.

Nyt puhutaankin yrityskulttuurista (siirryt toiseen palveluun) kilpailutekijänä. Vielä 80- ja 90 luvuilla yritysten johtamismallit olivat strategia- ja analyysikeskeisiä, hierarkkisia ja ylhäältä johdettuja. Tieto oli rajattua, ihmiset toimivat tarkoissa rooleissa ja työntekijöiden odotettiin sopeutuvan yrityksen toimintatapoihin mukisematta.

Sitten tulivat internet, digitalisaatio, sosiaalinen media ja uusi sukupolvi.

Milleniaalit (1981 jälkeen syntyneet) ovat jo nyt vahvasti työelämässä ja uusi z-sukupolvi (2000 -luvulla syntyneet) rynnii parhaillaan työelämään. Vuonna 2030 nämä ryhmät muodostavat jo yli kolme neljäsosaa globaalista työvoimasta. (siirryt toiseen palveluun) Uusi sukupolvi toimii tutkitusti kuluttajina eri tavoin ja arvostaa työntekijöinä selkeästi eri asioita (siirryt toiseen palveluun) kuin me vanhemmat sukupolvet. Vaikka internetin keksimisen voi vielä kirkkaasti laittaa x- sukupolven piikkiin, voimme kiittää uutta sukupolvea kierrätyksen, ympäristön, digitaalisten mobiilipalveluiden sekä avoimen osallistavan kommunikaation ja yrityskulttuurin nousemisesta yritysten kilpailutekijöiksi.

Mistä sitten yrityskulttuuri muodostuu ja miten sitä muutetaan? Olen joutunut ja saanut pohtia asiaa niin pienten kasvuyritysten kuin suurten globaalien yhtiöiden kanssa. Tärkeimmiksi keskusteluissa nousevat arvot ja tarkoitus.

Työntekijöinä he odottavat yrityksiltä vahvaa “tarkoituksen” eli yhtiön olemassaolon ja yhteiskunnallisen roolin määrittelyä ja sen mukaan toimimista.

Arvot kiteyttävät käynnissä olevan murroksen. Uuden sukupolven kasvuyrittäjät keskittyvät globaalien, ihmiskuntaa koskettavien ongelmien ratkomiseen, koska kokevat sen tärkeäksi. Työntekijöinä he samoin odottavat yrityksiltä vahvaa “tarkoituksen” eli yhtiön olemassaolon ja yhteiskunnallisen roolin määrittelyä ja sen mukaan toimimista. Samassa kuluttaja- ja työntekijäpaineessa on moni perinteinen yritys joutunut aloittamaan nahkansa luonnin uudelleen.

Yhtiön arvojen ja tarkoituksen tuleekin olla riittävän lähellä sen työntekijöiden omia arvoja ja tarkoitusta. Kun yhtiö julistaa tarkoituksekseen ihmiskunnan elämän jatkumisen mahdollistamisen maapallon ulkopuolella tai naisten jokapäiväisen turvallisuuden, koskettaa sanoma tunnetasolla eri tavalla kuin lattea kasvua tai globaalia johtajuutta hehkuttava viesti.

Uuden tarkoituksen mukaan tulee myös myös toimia. Kulttuurin muuttaminen on ennen kaikkea tekoja, ei ainoastaan sanoja ja lähtee usein uuden tarkoituksen löytämisestä määrittelystä, yhdessä työntekijöiden kanssa. Tarvitaan myös investointeja, uusia osaajia, organisaatiomuutoksia, digitalisaatiokokeiluja, analytiikaa ja uusia työkaluja.

Parhaimmillaan tulokset kääntyvät kuitenkin myös omistajien hyödyksi. Globaalissa tutkimuksessa selkeästi vahvan tarkoituksensa mukaan toimivien yhtiöiden todettiin luovan (siirryt toiseen palveluun) yli kaksinkertaisesti arvoa osakkeenomistajilleen verrokkeihinsa nähden.

Ainoastaan raha ja rationaaliset syyt eivät motivoi.

Muutos alkaakin parhaiten peiliin katsomalla ja ihmisiä osallistamalla. Vastuu ja vapaus kulkevat käsi kädessä. Ainoastaan raha ja rationaaliset syyt eivät motivoi tai perinteiset perustelut eivät uutta sukupolvea motivoi, vaan tutkimuksissa nousevat kärkeen itsenäisyys, säännöllinen palaute, työpaikan ilmapiiri, yhdessä tekeminen ja kehittymismahdollisuudet.

Arvot, tarkoitus ja kulttuuri. Voi varmasti todeta näiden olevan tärkeitä asioita myös meille vanhempien sukupolvien edustajille. Perinteisille pomoille voi edessä olla kuitenkin kova pähkinä purtavaksi. Kulttuurin muutos on matka, joka ei pääty koskaan.

Inka Mero

Kirjoittaja on teknologiaan erikoistunut kasvuyrityssijoittaja ja -yrittäjä, joka uskoo tulevaisuuteen nuorten, yrittämisen ja teknologian mahdollisuuksia nostamalla ja hyödyntämällä. Inka kirjoittaa omista henkilökohtaisista näkemyksistään liittyen teknologian ja talouden murroskohtiin.