Une petite société de location de DVD par correspondance née en 1997 est devenue une plate-forme de vidéo à la demande qui compte 139 millions d’abonnés dans 190 pays. L’accès est illimité, sans publicité et personnalisé. Tous les écrans mènent désormais à Netflix, qui cherche à imposer ses règles.

Tom Galle et Moises Sanabria. — « Smoke Macbook » (Fumée MacBook), 2017

L’histoire commence par une prouesse technologique : il s’agissait d’abord de damer le pion au téléchargement illégal. Netflix a donc conçu plus qu’un site Internet, presque une plate-forme de jeux vidéo : une interface d’une fluidité remarquable. Partout, tout le temps, sans perte de flux (streaming), la résolution de l’image s’adapte au débit de connexion d’un nombre exponentiel d’utilisateurs. Sa conquête du monde — à l’exception de la Chine —, Netflix la mène grâce aux services informatiques d’Amazon. Une condition nécessaire pour détourner des sites pirates les clients potentiels.

Pour les fidéliser, il faut des contenus qui séduisent. Depuis la fin des années 2000, Netflix négocie des droits de diffusion avec les studios hollywoodiens et profite de la vogue planétaire des séries (Friends, La casa de papel, etc.) — qui représentent, en heures de programmes, environ deux tiers du catalogue et des visionnages. Mais, dès le départ, elle vise aussi des publics de niche. « Ses représentants venaient me voir en me demandant : “Tu as quoi en cinéma iranien ?”, se souvient M. Vincent Maraval, un distributeur français. Je leur répondais : “Celui-ci est intéressant, ou celui-là.” Ils me rétorquaient : “Mais non, on s’en fout. Tu en as trente ? On prend tout !” (1) » Depuis, l’entreprise dépense toujours plus pour acheter du contenu, en s’endettant ou en relevant subitement ses tarifs. Tant que les abonnés affluent, Netflix garde la confiance des investisseurs. Mais, n’étant propriétaire que de 8 % de son catalogue, contre 20 % aux seuls NBCUniversal, Disney et WarnerMedia, la plate-forme reste très dépendante des licences qu’elle obtient auprès des grands studios, dont certains risquent de reprendre rapidement leur fonds pour leur propre service de vidéo à la demande par abonnement (subscription video on demand, SVOD). Elle redouble donc d’efforts pour accumuler des programmes originaux.

En 2011, l’entreprise se met à produire et, en 2016, elle crée son studio. Avec un succès qui ne doit rien au hasard. Car son fondateur et directeur, M. Reed Hastings, diplômé en informatique de l’université Stanford, le berceau de Google, sait tirer le meilleur parti des traces laissées par les utilisateurs : observer les comportements, classer les préférences, recommander des parcours dans son catalogue, bref, nourrir des algorithmes. M. Hastings siège également au conseil d’administration de Facebook.

Netflix construit un outil puissant pour calibrer ses produits — et cibler ses abonnés. Il lui permet de savoir que les comédies allemandes cartonnent au Brésil, à quel moment précis d’un épisode les spectateurs deviennent accros à une série, dans quels thèmes ou quels acteurs il serait pertinent d’investir, etc. La multinationale choisit de produire local, dans la langue des pays visés, en démarchant des acteurs connus, ce qui lui permet de s’enraciner tout en captant l’attention médiatique. Ainsi, la série Narcos, fiction très documentée sur les cartels de la drogue, a été tournée aux trois quarts en espagnol, quelques années après l’arrivée de Netflix en Amérique latine et dans les Caraïbes, en 2011 (2).

Avant de créer ses propres contenus, la plate-forme a profité — au Mexique, par exemple — de l’absence de réglementation concernant les services de SVOD. Elle a négocié avec les grands diffuseurs latino-américains — Telemundo, Telefe, Radio Cadera Nacional (RCN) — les droits des œuvres dont les audiences locales sont friandes, en l’occurrence des milliers d’heures de telenovelas — entre 15 et 20 % du catalogue. Venaient s’y ajouter 80 % de productions hollywoodiennes que tout le monde connaissait et téléchargeait déjà abondamment, quoique illégalement. Les premiers abonnés mettaient en commun leurs codes d’accès ; il aurait été facile de les en empêcher, mais Netflix s’est toujours montrée tolérante avec cette pratique de partage des comptes : c’est aussi bon pour son image que pour ses serveurs, qui enregistrent ainsi quantité de données bien au-delà du cercle de ses abonnés, lesquelles sont ensuite analysées pour déterminer les goûts du public. Une fois acquise une connaissance suffisamment fine, Netflix peut sans trop de risques lancer ses propres séries. Ainsi naquit Narcos, en 2015.

La société produit également des films — environ quatre-vingts en 2018, deux fois plus que Disney et Warner Bros réunis. Certains commencent à récolter des prix dans les grands festivals. Deux lors de la dernière Mostra de Venise, en septembre 2018 : le Lion d’or pour Roma, du réalisateur mexicain Alfonso Cuarón, et le prix du meilleur scénario pour La Ballade de Buster Scruggs, de Joel et Ethan Coen. Une telle reconnaissance légitime artistiquement le nouveau venu, tout en suscitant l’inquiétude des institutions en place, ce dont la plate-forme sait parfaitement tirer profit en termes d’image. D’autant que Netflix se pose en mécène antisystème. Il n’est pas rare qu’un cinéaste reçoive de Californie une réponse favorable pour un projet qu’il aurait mis des mois à concrétiser dans son pays. Des conditions qui entourent les tournages, en revanche, rien ne filtre. De ce point de vue, Netflix n’innove pas. Que craint-elle ? Peut-être que soit rendu public le fait qu’elle n’est pas si permissive avec les auteurs. Ou que ces derniers s’organisent pour défendre leurs droits, comme l’ont fait les Danois en octobre 2018.

Pour paraphraser le patron de Blumhouse, producteur de films phénomènes qui ont connu un énorme succès malgré leur petit budget, comme Paranormal Activity, d’Oren Peli (2009), Netflix reste une machine à drainer les talents, car elle est à la fois peu regardante à la dépense et éclectique dans ses choix — les mauvaises langues disent qu’elle mange à tous les râteliers. Un réalisateur comme Cuarón n’aurait pas eu besoin de se tourner vers elle « si les studios et les diffuseurs étaient plus intelligents, plus combatifs, plus ouverts, affirme de son côté le président de l’Institut Lumière Bertrand Tavernier (Première.fr, 19 octobre 2018). Le problème, c’est que son film a été refusé par tous les studios de Hollywood. Et que Netflix accepte un film en espagnol, en noir et blanc, autobiographique, sans vedette ». Il ajoute : « Les studios américains ne veulent plus faire que du Marvel et du super-héros, que des trucs pour les enfants entre 6 et 11 ans. Moi, s’il le fallait, j’irais m’adresser à elle. » Comme en écho, Martin Scorsese, dont le prochain film, The Irishman, a été largement financé par Netflix, déclare : « Il faut tirer profit de la technologie et des circonstances. Mais, le plus important : il faut continuer à faire des films » (France TV Info, 9 mai 2018).

Certes. Mais, pour qu’une certaine diversité puisse perdurer, en France, du moins, des règles ont été établies, dont celle de la chronologie des médias, c’est-à-dire le temps d’attente entre la sortie d’un film en salles et sa diffusion sur d’autres supports, qui dépend de la part de financement des divers diffuseurs. Plus un diffuseur participe au budget de la production cinématographique et audiovisuelle (30 % du financement global des films français pour les chaînes télévisées), plus tôt il pourra exploiter l’œuvre à la télévision ou sur Internet. Revoir ce calendrier implique de repenser le financement du cinéma.

Or, peu avant son lancement en France, en 2014, Netflix, malgré les avertissements de la ministre de la culture d’alors, Mme Aurélie Filippetti, ne semblait guère prête à se plier à ces règles. Après un lobbying très efficace, la société a dit merci pour la publicité gratuite née de la polémique et a établi son siège européen à Amsterdam, où le percepteur est plus arrangeant — et où l’on est mieux connecté aux paradis fiscaux (3). Quatre ans plus tard, elle acquitte comme les autres la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) et la taxe à 2 % sur la vidéo reversée au Centre national du cinéma et de l’image animée (CNC), mais elle évite toujours de payer l’impôt sur les bénéfices en France. Et elle n’a toujours aucune obligation de financement de la création, contrairement aux salles (un pourcentage du prix du billet va au CNC) et aux chaînes de télévision françaises.

Selon le nouvel accord interprofessionnel négocié en décembre, Netflix devrait notamment s’abstenir de mettre en ligne les films moins de quinze mois après leur sortie en salles. « Dix mois ne seraient pas un délai acceptable pour nous. Dix jours non plus, d’ailleurs », raillait déjà M. Hastings en 2017. La plate-forme n’a pas participé aux négociations et continue donc à se développer en marge du cinéma réglementé, sans que cela préoccupe outre mesure ses abonnés, dont certains considèrent qu’elle apporte une solution — privée — aux carences — publiques — de l’accès à la culture : « À Paris, on compte 1 092 écrans sur 106 kilomètres carrés, a calculé un enseignant de la Manche qui consacre un podcast mensuel à l’actualité de la SVOD, « Netflixers ». En Normandie, la moyenne, c’est 1 écran pour la même superficie. »

Mais quelles œuvres sont proposées ? Sur « Les 100 chefs-d’œuvre du cinéma qui ont le plus enthousiasmé les critiques du Monde depuis 1944 » (Le Monde.fr, 22 décembre 2018), seuls trois sont disponibles sur le Netflix français, et deux sur le Netflix américain, pourtant plus fourni. « On passe plus de temps à parcourir le catalogue qu’à regarder quelque chose », dit d’ailleurs une boutade outre-Atlantique. Comme si la technologie avait cessé d’être au service du divertissement pour devenir un divertissement en soi. Et l’abondance masque mal une tendance certaine à la standardisation, y compris dans les séries. Netflix n’a pas produit de fresques comme celles conçues par la chaîne câblée Home Box Office (HBO) pour séduire le public cultivé (4) : Oz, Les Soprano, The Wire, Six Feet Under, ou le récent The Deuce, sur la naissance de l’industrie pornographique à New York. Son ambition est ailleurs, comme elle l’écrivait à ses actionnaires le 17 janvier dernier : « Nous rivalisons davantage avec Fortnite [un jeu vidéo très populaire] qu’avec HBO. »

Dans un épisode de The Deuce, un producteur de films X examine les derniers modèles de cassettes vidéo, témoins de la « guerre du format » que se livraient dans les années 1970 les fabricants de magnétoscopes. Cette innovation allait profondément modifier les pratiques culturelles, faire pénétrer toutes sortes d’œuvres dans les foyers et donner naissance au commerce de la location de vidéos. Non sans faire trembler les salles de cinéma. Un demi-siècle plus tard, la cassette est périmée, et les salles existent toujours. L’industrie culturelle doit désormais composer avec l’industrie numérique pour capter des parts du marché mondial de l’attention. Alliant technologie de surveillance et culture de masse, Netflix a pris de l’avance sur Amazon, Disney ou Canal Plus en France. Mais la « guerre du streaming » ne fait que commencer.