D’où vient le management qui règne aujourd’hui dans les entreprises ? Comment la culture des managers s’est-elle imposée dans les entreprises ? Et que nous fait-elle ? Qu’amène la révolution numérique dans tout ça ?

Le jeune chercheur Thibault Le Texier répond à ces questions dans « Le maniement des hommes » qui vient de paraître aux éditions La Découverte. Nous l’avons rencontré.

Rue89 : Pourquoi vous êtes-vous intéressé au management, sujet a priori aride et peu sexy ?

Thibault Le Texier : Parce que le management est un art de gouverner. Il pose des questions politiques : comment on gouverne un groupe d’individus, comment on leur fait faire ce qu’on leur demande, avec des sanctions et des récompenses... C’est de la science politique, et je trouve ça passionnant.

Dans votre livre, vous expliquez que contrairement à ce qu’on pourrait penser, le management n’est pas né avec le capitalisme, l’usine, la grande entreprise… – mais dans la sphère de la maison.

C’est une partie occultée du management : on l’associe toujours au « business », mais j’ai découvert que les premiers manuels de management, au XVIIIe siècle, concernent la sphère domestique. Quand on parle de management, c’est au sujet des enfants, des femmes enceintes, des vieillards, des chevaux... L’idée centrale, c’est qu’on prend soin d’êtres dépendants : des femmes enceintes, des enfants ou des malades. A ce moment-là, le management se fait dans un cadre intime, dans une économie domestique, et il est souvent lié à des relations personnelles.

Comment le management arrive-t-il dans l’économie et l’industrie ?

Pendant longtemps, les ingénieurs ne se sont pas du tout préoccupés d’organiser le travail. Pour eux, les gains de productivité pouvaient être atteints juste en perfectionnant les outils. Si on avait une bonne machine, on arrivait toujours à trouver des ouvriers pour les faire marcher.

Mais les gains de productivité mécanique sont progressivement devenus de moins en moins élevés. Par ailleurs, à la fin du XIXe siècle, il y a un vrai problème avec le travail : on arrive mal à faire travailler les ouvriers, ceux-ci ne restent pas longtemps dans les entreprises... Autour de Frederick Taylor [ingénieur américain fondateur de l’organisation scientifique du travail et du management scientifique, ndlr] un groupe d’ingénieurs se dit alors : « Ce qui nous intéresse, ce n’est plus les machines – c’est d’étudier les êtres humains. »

Ils appellent leur nouvelle activité « management ». Bien sûr, ils n’ont pas lu ces manuels domestiques – mais ça fait partie d’un inconscient collectif.

Est-ce qu’on retrouve des traces de ce premier management de la maison, dans le management des entreprises ?

Le premier management insistait sur l’importance de mesurer, d’avoir des chiffres, d’établir des régularités statistiques. On faisait des graphes avec les différents stades de croissance, des plans pour bien meubler sa maison, organiser sa cuisine...

Les ingénieurs gardent cette idée, mais écartent tout ce qui concerne les relations personnelles et le soin.

Car pour les tayloriens, le problème c’est précisément tout ce qui est personnel, patriarcal, toutes les relations trop individualisées. Pour eux, les entreprises sont mal gérées parce qu’elles sont gérées à l’émotionnel. Il faut arrêter de recruter le cousin du patron, qui est complètement nul, et recruter un profil, faire des fiches de poste, tester des compétences, former les gens...

« Le Facteur humain », film de Thibault Le Texier

(Thibault Le Texier est aussi réalisateur et a fait ce film d’archives sur l’imposition de la logique managériale dans la maison)

Comment le management s’installe-t-il dans les entreprises ?

On commence par rationaliser les environnements de travail. L’idée est que si on paramètre l’environnement de manière contraignante, les individus travailleront comme on l’attend d’eux. Le plus frappant c’est bien sûr la chaîne d’assemblage, où l’ouvrier est obligé de suivre la cadence s’il ne veut pas couler.

Il y a ensuite le fait de capter les savoirs. Avant, les ouvriers possédaient les savoir-faire sur leurs tâches, tout comme ils possédaient leurs outils. Mais le management va étudier les tâches et les décomposer – avec des caméras, des chronomètres… Ces savoirs du travail sont alors captés par le manager, qui se trouve en position de monopole.

Il y a enfin l’idée de fixer des objectifs, de tout codifier, de tout mettre noir sur blanc – alors que l’oralité était caractéristique du premier management. Tout est noté dans des formulaires, des fiches, des cahiers, des registres, des budgets… On vit toujours sur certaines techniques développées à ce moment-là.

Comment réagissent les travailleurs ? Y a-t-il des protestations ?

Quand j’ai commencé mes recherches, j’étais sûr qu’il y avait eu des révoltes d’ouvriers, de syndicats… Mais en fait, très peu. Il n’y a pas eu de vagues de grèves gigantesques, pas d’opposition très forte, juste des petites révoltes par ci par là. Mon hypothèse, c’est que le management est arrivé à un moment où les ouvriers étaient déjà disciplinés, déjà rentrés dans une discipline d’usine. C’était une violence supplémentaire, acceptée comme l’ordre des choses.

Avec le management s’impose aussi l’idée que l’efficacité est une chose essentielle…

Avant, le travail était valorisé pour lui-même : le but était d’être industrieux, dur à la tâche – mais pas forcément efficace. Avec les ingénieurs, l’idée d’un rendement maximal s’impose comme fin en soi. Des ingénieurs déclarent : il ne faut plus juger l’efficacité en termes de morale, mais la morale en termes d’efficacité. Et le management participe vraiment à cette promotion de l’efficacité.

Plus une société devient technique, plus l’efficacité devient une valeur – là où on avait pu avoir l’honnêteté, la liberté, le courage, l’honneur…

On le voit dans le domaine politique : le critère c’est l’efficacité, qui a remplacé, par exemple, celui de justice. On ne demande plus, par exemple : « Est-il juste d’accueillir les réfugiés ? » mais : « Quel est le nombre de réfugiés optimal qu’on peut accueillir ? »

Comment s’explique la place importante prise par le management dans les entreprises depuis les années 1950 ?

Le management lui-même a assez peu changé, les noms changent mais les théories de base restent les mêmes. Ce qui a changé, par contre, c’est la place que l’entreprise a pris dans la société. A mesure que l’Etat s’est désacralisé, l’entreprise a pris une place centrale dans la société, symbolisant le progrès technique, la croissance, la prospérité… La classe moyenne s’est aussi développée, et la catégorie des cadres est devenue dominante. De façon générale, la société s’est repolarisée autour de l’entreprise et de la culture managériale.

Vous montrez bien comment l’essor du management est lié à celui des techniques. Justement, les technologies numériques font-elles le lit de cette culture managériale ?

Ça managérialise encore plus la société et les individus. Le management repose sur le remplacement des relations personnelles directes par des médiations. Or la technologie est précisément un art des médiations. Plus on introduit de médiations, plus le management se développe facilement.

Toutes les relations médiées par la technique sont très facilement managérialisables. Parce qu’elles sont déjà un peu dépersonnalisées, déjà soumises à la logique du calcul, de la mesure, elles sont déjà contraintes par des éléments techniques… De la même façon, elles deviennent très facilement marchandisables. Quelque chose qu’on peut calculer, mesurer, organiser se manage et se vend très facilement.

Vous avez des exemples ?

Par exemple, le Quantified Self. A partir du moment où on peut se mesurer, mesurer ses cycles de sommeil, son cholestérol, on peut commencer à agir dessus et manager ces réalités là. Quand on a un outil, on l’utilise. La première étape c’est mesurer, ensuite c’est prescrire.

Le Quantified Self c’est l’aboutissement rêvé d’un management où les gens s’auto-managent, sans besoin de personne…

Exactement. C’est aussi un signe d’à quel point on est imbibé par le management, à quel point ça nous semble naturel, à quel point les gens peuvent appliquer une logique technique à leur existence ! Avant le développement de soi, c’était être vertueux, développer des vertus, être charitable, être un citoyen responsable… Aujourd’hui on est dans un truc purement instrumental : c’est optimiser des performances, atteindre des objectifs, améliorer des scores, avoir une bonne moyenne… L’efficacité devient une fin en soi.

Plus la technique et le marché vont être liés, plus on va aller vers des formes de relation assez simples. On évacuera tout ce qui ne rentre pas dans l’équation, tout ce qu’on ne sait pas mesurer, ce qui est insensible, subtil, tout ce qui est très contingent et très personnel.

La logique même de la technologie, c’est la standardisation et c’est réduire la complexité humaine à des paramètres, à des standards. Et le management correspond parfaitement à ça. Il ne cherche pas à éliminer les hommes – mais à rationaliser ce qu’on ne peut pas automatiser, donc l’homme. Le management c’est la philosophie d’un monde technique.

L’histoire que vous racontez, c’est aussi celle d’une extension des territoires managés : l’espace, les gestes, l’intime… Comme si, justement parce que ça ne marchait jamais, il fallait toujours aller chercher plus de territoires à manager.

Oui. On inclut chaque fois de nouveaux éléments dans l’équation. Il y a une sorte de boulimie : les managers absorbent toutes les disciplines des sciences humaines dans l’idée de codifier tous les aspects de l’existence. Le management se pense comme une science totale de l’être humain, avec l’idée d’intégrer tout ce qui se fait : sociologie, psychologie, la science politique, l’ingénierie, la biophysique…

Mais c’est une pseudo-science. L’histoire paradoxale du management, c’est que ça ne marche jamais ! De nouvelles écoles surgissent mais on ne trouve jamais la formule magique pour que les gens travaillent, restent dans la boîte et donnent toute leur énergie…

Parce que l’être humain est complètement irrationnel ! Ce sont des émotions, des comportements. Le management moderne s’est construit en évacuant tout ce qui est individuel, interpersonnel… et c’est ce qui revient par la fenêtre en permanence.

Face, justement, à l’extension des territoires gérés – les relations amoureuses, amicales, la famille, le travail, le corps etc etc. – qu’est-ce qu’il reste comme territoires échappant à ces logiques ?

Assez peu ! On est tellement imbibés de cette logique qu’on l’applique un peu à tout. C’est ça pour moi la grande force du management : ce n’est pas du tout un complot, où l’on pourrait pointer du doigt des responsables et les renverser en les démasquant.

Dépasser cette rationalité managériale c’est prendre conscience de ça. L’ennemi c’est nous. C’est nous qu’il faut transformer.

Qui est contre l’efficacité aujourd’hui ? L’objet de mon livre, c’est de dénaturaliser ça. Ce qui est naturel, pour un être humain, c’est plutôt de s’occuper de ses proches, d’être familier et personnel. Ce mode froid et instrumental de traiter le monde et les gens, c’est quelque chose d’assez fou. C’est complètement anti-naturel.