Hvordan kan du forbedre tilværelsen for en milliard mennesker?

Spørgsmålet står skrevet med store røde bogstaver, og mine øjne kan ikke fjerne sig fra det. Jeg er kommet til Singularity University på NASA Ames Research Center i Californien. Den næste uge er jeg i selskab med en lille eksklusiv skare af direktører, iværksættere og professionelle investorer.

I modsætning til traditionelle universiteter fokuserer Singularity University på menneskehedens største udfordringer – uddannelse, energi, miljø, ernæring, sundhed og fattigdom – og hvordan alle kan bidrage med løsninger.

Verdens største problemer udgør også de største forretningsmuligheder. Her er ikke tid til bureaukrati, politisk fnidder og småforbedringer. Ting skal ikke være ti procent bedre, men »10x«, som Google kalder det. 10 gange bedre.

Det er standarden for ethvert projekt og initiativ. Fordi det tvinger dig til at gentænke forudsætningerne for det problem, du løser. Fordi det er ambitiøst nok til at være inspirerende at være en del af. Og fordi det er OK at fejle. Hvis du fejler med 10x, er du sandsynligvis langt foran alle, der er gået efter de ti procent og småforbedringer i forhold til fortidens krav.

FAKTA Christian Ørsted Christian Ørsted er cand. merc.. ledelsesrådgiver og forfatter. Gennem Ørsted Udvikling & Ledelse rådgiver han topledere om organisationsudvikling og performance og holder foredrag og workshops om ledelse, psykisk arbejdsmiljø og disruptiv innovation. Han har skrevet en række ledelsesbøger, senest bestselleren »Livsfarlig ledelse – forstå de psykologiske mekanismer der styrer dit arbejdsliv«. Følg ham på twitter @orsted og se mere på www.orsted.dk FOLD UD FOLD UD

Løber vi i den rigtige retning?

I Danmark er vi stadig fanget i en bølge af fortidens krav. Her er fokus i performance management på effektivitet, men resulterer ofte, i at folk løber hurtigere uden at skabe bedre resultater. Det går ud over både ledere og medarbejdere og ud over vores kreativitet, innovation og kontakt til det, der skaber fremtiden.

Vi overvurderer konstant forandringers betydning på kort sigt og undervurderer de fundamentale strømninger, der lige nu er ved at ændre på de grundlæggende konkurrencebetingelser.

Når KPIerne ikke slår til, laver vi flere. I stedet for at skabe bæredygtige og værdifulde organisationer er der kommet fokus på det, vi kan måle og kontrollere på kort sigt.

Man hyrer både konsulenter til at øge effektiviteten og psykologer til at hjælpe dem, der brænder ud. Og folk brænder ud.

I Danmark er 35.000 dagligt sygemeldte af arbejdsrelateret stress. Vi ved i dag, at det allermest stressende ikke er arbejdsmængden, men den manglende mulighed for at gøre en meningsfuld forskel med sit arbejde. Man har forstået sit ansvar, men indflydelsen til at gøre det rigtige er ikke fulgt med.

Hvordan endte vi der?

For at finde svaret er vi nødt til at konfrontere nogle af de mest sejlivede myter om ledelse. Vi skal tilbage til den moderne ledelses fødsel og forstå både, hvad der skaber motivation, og hvordan vi kan lave skiftet til innovativ tænkning, der frigør markante forbedringer.

Opdagelsen på Kwajalein-øen

Soldaterne sad nervedirrende i skyttehullerne. Mørket var ved at lægge sig over Kwajalein, en lille ø i det centrale Stillehav. Omkring dem var landskabet flænset af dybe kratere efter dagens bombardement. Foran dem langs frontlinjen lå miner og pigtråd. Og overalt skød flækkede træer op gennem jorden. Det var den 1. februar 1944, og amerikanerne stod foran det væsentligste ledelsesmæssige gennembrud i moderne tid.

Blandt de udsendte var brigadegeneral S.L.A. Marshall. Som den eneste på øen var han ikke kommet for at kæmpe. Han var kommet i forskningens tjeneste med det formål at løfte performance markant i en krig, man var bange for at tabe. Frem til D-dag nåede han at interviewe over 1.000 soldater, og der kunne han igen og igen bekræfte det, som var den amerikanske hærs største performance-problem: For hver 100 infanterisoldater, han talte med, skød kun de 15 af dem mod fjenden. De resterende 85 sigtede konsekvent ved siden af. Eller endnu værre: De skød slet ikke.

Marshall kunne ikke begribe det. Hvorfor skød soldaterne ikke? Når en soldat i kamp stod med sit gevær rettet mod et andet menneske, skete der noget i ham: Han kunne ikke få sig selv til at tage et andet liv.

Den øverste hærledelses reaktion på den elendige performance var først skepsis og derefter udviklingen af det mest omfattende leder- og medarbejderudviklingsprogram i historien. Programmet skulle blive roden til den måde, vi tænker performance på i dag.

Dødelig effektivitet

I kamp var soldaterne ofte i en tilstand af så voldsom frygt, at de mistede både evnen til at tænke selvstændigt og til at parere ordre. Men hvordan gør man så soldaterne bedre? Man træner deres automatiske adfærd på samme måde, som man træner dyr.

Træningen skulle derfor simulere krig så autentisk som muligt. Og når soldaterne gjorde det godt, var det sergenternes job straks at forbinde det med noget positivt. Jo hurtigere på aftrækkeren og jo større træfprocent, jo større anerkendelse og belønning fik rekrutten. Samtidig sørgede man for at forbinde tøven og fejl med noget slemt. Når rekrutten ramte ved siden af eller ikke skød instinktivt, blev han straffet.

Men man manglede den afgørende faktor: Hvad er en soldat, der skal i kamp, mest bange for?

Mennesker, der aldrig har set kamp, vil ofte svare: At dø eller blive såret. Men når soldaterne stod med valget, viste det sig, at langt de fleste soldater hellere ville dø end tage et andet menneskes liv. Drejede det sig derimod om en kammerats liv, ønskede ingen at svigte og være årsag til hans død. Vi er mere optagede af at gøre det godt for dem, vi er tæt på, end selv at have det godt.

Løsningen var at opbygge teamspirit, så man ikke længere kæmpede for sig selv – eller fædrelandet – men for hinanden. Man begyndte at belønne dem fælles. Og straf af den enkelte blev suppleret med at straffe hele gruppen, når enkeltpersoner ikke performede som krævet.

Den amerikanske hær opfyldte missionen om at øge den menneskelige effektivitet over al forventning. Når de amerikanske rekrutter kom i kamp, skød 95 procent af dem med dræbende hensigt.

Militærmetoder blev civile

Langsomt sneg metoderne sig ind i det civile erhvervsliv: Mål for adfærd og resultater. Motivation til at nå dem. Anerkendelse og belønning. Konsekvenser ved afvigelser og naturligvis teambuilding. Og resultaterne viste sig også her.

Men succesen i militæret medførte desværre et nyt problem: Soldaterne blev ødelagt af det.

De gjorde, hvad de fik besked på, men mistede både sig selv og deres evne til at tænke selvstændigt. Evnen til at samarbejde med lokalbefolkningen blev dårligere. Både soldaterne selv og deres omgivelser oplevede dem som mere rå, end man tidligere havde set. Effektiviseringen var gået ud over evnen til at være kreativ, skabe relationer og improvisere.

I dag bygger vores samfund, vores virksomheder og de fleste tanker om præsta­tionsudvikling på de samme psykologiske principper, som dengang blev anvendt i militæret: At ledelsen skal sætte målet, vurdere indsatsen og resultaterne, være anerkendende ved succes og opbygge teamspirit.

På den måde har vi sejret og nået vores præstationsmål ud over alle grænser. Hvor soldaterne gik ned med posttraumatisk stress, brænder vi ud og går ned med stress og depressioner som aldrig før. Vi mister vores innovationskraft og vores evne til at udvikle fremtiden, mens vi med stor hast løber hurtigere og hurtigere efter de kortsigtede mål, der bliver sat for os.

Metoderne er løbende blevet raffinerede, men grundstammen er motiva­tion, anerkendelse, personlig udvikling og teamwork. Fordelene er synlige, men det er slagsiden også blevet.

Spørgsmålet er ikke, om vores samfund kan bevare effektiviteten, når vi ændrer på dette, men om vi overhovedet kan være produktive, hvis ikke der sker et radikalt skift i den måde, vi leder på. De langsigtede konsekvenser underminerer ikke kun den menneskelige psyke, men kortslutter også den produktivitet og udvikling, der var hensigten med den nye ledelse i første omgang.

Det rigtige spørgsmål

Brigadegeneral Marshalls geniale indsigt var at tale med de mennesker i organisationen, der var tættest på problemerne. At være med i hverdagen og få dem til at sætte ord på, hvad der foregik.

Han stillede et enkelt og respektfuldt spørgsmål, som rummer muligheden for at få det at vide, han ikke vidste, han havde brug for. Han spurgte dem: »Hvad er der sket i dag?« og lyttede, selv om svarene ikke var, som han havde håbet.

For spørgsmålet var det rigtige. Og det virkede, netop fordi soldaterne ikke blev målt og vurderet af ham. Fordi han var en fagperson, der forstod deres opgaver. Fordi der var plads til at fejle og tale om de ting, som ikke fungerede i organisationen, om de håb og drømme, man havde for at kunne gøre en forskel og løse problemerne. Det kræver tillid at svare ærligt på spørgsmålet.

Mange chefer ser det som brok. Derfor taler mange hellere med deres ægtefælle og venner om problemer og udviklingsmuligheder end med den leder, der kan gøre noget ved de problemer, der spænder ben for performance og innovation.

Det amerikanske forsvar fandt løsningen til at forbedre performance, når kompleksiteten er lav og behovet for innova­tion ikke er til stede. På samme måde er mange af de ting, vi praktiserer i ledelse i Danmark, rigtigt gode til at løse fortidens problemer.

Men ikke i en fremtid, hvor der kræves innovation, hvor kompleksiteten er stigende, og hvor konkurrencen ikke kun kommer fra naboen eller Silicon Valley, men fra hele verden og helt nye teknologier og organisationsformer. Vi er nødt til at tone den klassiske performance management ned for at skabe bæredygtig vækst. Det er mindre vigtigt, at vi løber hurtigt. Og mere vigtigt, at vi løber i den rigtige retning.

Måske skal vi til at spørge os selv og andre, hvordan vi kan gøre tingene 10x bedre eller forbedre tilværelsen for en milliard mennesker? Måske skal vi være mere fagligt til stede i hverdagen og stille det samme spørgsmål som Marshall med respekt og nysgerrighed og sammen identificere, hvordan vi kan gøre morgendagen bedre?