I organisasjoner er det mange oppgaver som må ivaretas. Ledere har et spesielt ansvar for å påse at viktige funksjoner håndteres på en skikkelig måte. Manglende ivaretakelse kan ha uheldige konsekvenser.

Ledere kan ikke være like gode på alt. I så fall måtte de vært supermennesker. De finnes bare i fantasien. Ledere har som andre mennesker, sterke og svake sider. Lederpersoner som ønsker framgang, vil gjerne bli bedre på det de er dårlige på, men da må de erkjenne sine svakheter. Det er en styrke som øker sjansen for å lykkes som leder.

Jeg er usikker på om Per Sandberg har lett for å innrømme egne svakheter. Etter min mening utviste han en manglende administratororientering i saken som tok han ned fra pidestallen.

Stilte seg lagelig til for hugg

Statsrådsposten er en krevende lederposisjon. Den har mange iakttakere. Det er tale om en utpreget offentlig rolle, som forvalter politisk og administrativ makt.

I et demokratisk styresett har statsråden bestandig et årvåkent medieblikk rettet mot seg, som raskt sier ifra hvis det begås feil og utvises mangler i rollen. Mye kan gå galt hvis man ikke spiller på lag med de sedvaner og regler som autoriteten hviler på.

Dette er utfordrende. Statsrådsrollen har mange og til dels uoversiktlige og konfliktfylte forventninger rettet mot seg. Det er ikke lett for noe menneske å håndtere dette, men desto viktigere er det å velge riktig person til stillingen.

Per Sandberg fikk mye skryt som fiskeriminister fra mange hold, han virket engasjert og brennende interessert i tematikken, gikk inn i sakene med stor glød, men dette er ikke tilstrekkelig for å gjøre en god nok jobb som statsråd. Det er også nødvendig å være dyktig på administrasjon.

Administrasjonsrot skaper knall og fall

Per Sandberg er en av mange som har falt fordi han slurvet med administrasjon, tok for lett på de regler som er fastsatt for virksomheten. På den måten rev han bort grunnlaget for den tillit og autoritet som behøves for å være statsråd.

Maktens legitimitet hviler mye på de lover og regler den utgår fra. Saken er ikke ukjent. I Telenor, Yara, Stortinget, Redningsselskapet og Landsforeningen for hjerte- og lungesyke, har ledere blitt detronisert på grunn av administrativ rot.

Det er godt kjent at Stoltenberg mistet mange statsråder som følge av dette, noe han skrev utfyllende om sin biografi av 2016. Dette undret han seg over, ettersom sakene med enkle grep kunne ha vært unngått.

Det ser heller ikke ut som om man tar læring av sakene. De gjentar seg. Osmundsen, Haga og Lysbakken måtte forlate postene sine, fordi de ikke passet på å ha orden i sysakene sine. Det svekket dem som ledere.

Gjorde seg selv til et svakt ledd

En statsråd må stå støtt, et feste som er lett å miste, hvis man ikke følger regler som er til for å sikre en forsvarlig forvaltningspraksis. Sandberg gjorde seg til et svakt ledd i en regjering som har nasjonens sikkerhet og terrorberedskap øverst på den politiske dagsordenen.

Sandberg var trolig «blinded by love», men det burde ikke vært til hinder for at han fulgte enkel og rutinemessig prosedyre som statsråd. Iran-reisen kunne da endt godt.

Selv om det kan være mange regler i byråkratiske organisasjoner, er rutiner noe konkret å forholde seg til, ofte enkle å følge opp, men likevel begås gang på gang blunderen med å kutte et hjørne som utløser det store skredet, og som ender med lederavgang, fordi konsekvensene av å komme på kant med viktige regler og lover sår tvil om lederens dømmekraft. Den må være solid forankret hos en statsråd.

Sandbergs tabbe svekket ikke bare hans egen stilling, men hele regjeringen, noe en statsminister ikke kan tåle. Sandbergs avgang var nødvendig for å friskmelde regjeringen, men det er ikke sikkert dette er nok, statsministeren var sen med å reagere, og uttrykte i begynnelsen tillit til Sandberg, noe som fortsatt holder liv i saken. Statsministeren har mye å redegjøre for i tilfellet. Opposisjonen i Stortinget har fått seg en sak å markere seg på.

«Ledelse er ikke administrasjon»

I populærlitteraturen om ledelse hersker et syn om at administrasjon ikke er ledelse.

Et slagord som har vunnet gjenklang i arbeidslivet er at «administratoren gjør ting riktig, mens lederen gjør de riktige tingene». Det synet har hatt gjennomslagskraft i arbeids- og organisasjonslivet.

Administrasjon er upopulært. Det fenger dårlig og vekker assosiasjoner om tvang, kontroll og maktbruk. I et norsk arbeidsliv, som gjerne vil framstå som demokratisk, faller dette i dårlig jord. Ledere vil være populære. Det fremmer karrieren. De snur derfor kappen etter vinden. De vil ikke være gode på noe som har dårlig klang, men vil låte godt, en tilfredsstillelse som finnes i oppgaver som ikke er forbundet med trivielle og rutinemessige administrasjonsoppgaver.

Ledere opplever at de kommer bedre ut hvis de mestrer å motivere, er god på utvikling og til å bygge relasjoner. Mange svarer derfor at de ikke betrakter administrasjon som et viktig krav i lederstillingen.

Administrasjon ses ikke på som en suksessfaktor, og ledere som er for opptatt av regler og systemer, får lett ryktet som brysomme. Da er det ikke til å undre seg over at ledere ikke vil identifisere med administratorrollen.

Ledere bør ikke ta lett på administrasjon

Det er ikke alltid lett å være menneske i organisasjon. Vi er feilbarlige. Selv den beste er ikke skånet for dette. Stoltenberg kan også gjøre feil. Det er derfor vi har regler, rutiner og prosedyrer i organisasjoner. De reduserer sjansen for at mennesker tabber seg ut, begår handlinger med svikt i seg.

Det paradoksale i Sandbergsaken er at han unnlot å benytte seg av dette hjelpemiddelet, for å unngå ubehageligheter for seg selv unnlot han å opptre korrekt i henhold til fastsatte sikkerhetsbestemmelser, noe som tok fra ham muligheten til å være øverste leder i et departement.

Denne saken forteller at ledere ikke bør ta lett på administrasjon. Vitale lederoppgaver er knyttet til administratorrollen. Ledere kan være fristet til å delegere slike oppgaver uten å påse at de blir skikkelig ivaretatt. Det kan bære galt av sted.

Det er viktig at ledere går god for systemene og reglene, slutter opp om de, følger de, hvis ikke kan det lett utvikle seg en kultur om at det ikke er så farlig å bryte rutiner og prosedyrer, noe som skader organisasjonens hukommelse.