ITU-professor: Dårlig ledelse bærer en stor del af ansvaret for EFI-katastrofen

Urealistiske forventninger, elendig kommunikation, manglende viden og overblik og generelt dårlig ledelse var grundene til, at EFI-sagaen endte, som den gjorde.

Rettet klokken 23:13 Selvom meget af dækningen af EFI-skandalen har antydet det, så er det ikke nødvendigvis KMD, som skal bære ansvaret for, at det milliarddyre it-projekt fatalt stødte mod grund. Langt fra faktisk.

En ny rapport, forfattet af professor på IT-Universitetet Søren Lauesen, kaster lys over en ledelse, som i høj grad undervurderede kompleksiteten af de systemer, som skulle samles i EFI. Den baseres på andre rapporter fra henholdsvis Skatteministeriet, Rigsrevisionen og Accenture Consulting.

I den berettes der om manglende kommunikation mellem udviklere, leverandør og staten, og urealistisk høje forventninger til, hvad der i realiteten kan digitaliseres.

Det ledte til den situation, som vi sidder med i dag, hvor stikket er trukket til EFI og danskernes gæld til det offentlige er på 100 mia. kroner.

100 milliarder …

Vi har efterhånden nævnt EFI så mange gange, at der kan være en risiko for, at man egentlig har glemt, hvad formålet med systemet var. EFI skulle centralisere gældsinddrivelse fra alle statslige og kommunale myndigheder og samle dem ved Skat. Derefter – hvilket i praksis blev inden – skulle systemet så erstatte medarbejderne, så man også kunne spare på det.

Der var ganske vist også behov for det. På daværende tidspunkt havde Told og Skat 71 it-systemer, som arbejdede sammen med 97 eksterne aktørers systemer gennem 453 forbindelser. Et sandt virvar.

Oprindeligt satte man 2,5 år af til projektet, som skulle koste omkring 144 millioner kroner. Efter 8,5 år igangsatte man den første del af EFI, og to år senere lukkede man hele projektet ned. Da den første del blev igangsat, var man oppe på en pris på 600 millioner kroner, og 100 milliarder i gæld, som ikke var blevet inddrevet.

Vage jobbeskrivelser

Da man i starten af 00’erne satte projektet til udbud, var jobbeskrivelsen meget svag.

Det primære mål for EFI var ifølge rapporten »effektiv gældsinddrivelse,« og målet for platformen var at »indkøbe og igangsætte en ny integrationsplatform som for eksempel vil forbedre kommunikationen mellem Skats it systemer.«

Der var ikke nogen indikation af, hvordan man skulle måle dette, og under projektet ændrede Skat heller ikke andet end den forventede pris, ej heller overvågede, hvordan man stod i forhold til målene.

Ingen kommunikation med udviklerne

I rapporten fremgår ledelsen i Skat i det hele taget lidet kompetente. Det beskrives blandt andet, hvordan udviklere beretter om dårlig kommunikation mellem ledelsen i Skat og dem selv.

Den eneste kontakt var projektlederen, som ifølge rapporten »hurtigt blev absorberet af det politiske spil i den øverste ledelse.«

Samtidig fortælles det også i rapporten, at ledelsen ikke forstod de virkelige problemer bag den konstante efterspørgsel for yderligere finansiering. Ofte blev skylden lagt over på leverandøren (KMD), og det er da også en gængs opfattelse i dag, at de bar en stor del af skylden.

Urealistiske forventninger

En pantefogeds arbejde består ikke af blot at klikke på en knap, sende et brev og så hente gælden ind. Ofte skal der tages specielle hensyn, som et it-system ikke nødvendigvis er i stand til.

I rapporten kommer Søren Lauesen med eksemplet, at hvis en gældssat alkoholiker er kommet på rette fode og har fået arbejde, er det ikke nødvendigvis det bedste tidspunkt at inddrive gælden på. Her bør man vente lidt, så vedkommende kan få styr på livet, inden man presser ham yderligere.

Sådanne undtagelser er et automatiseret gældssystem ikke i stand til at udføre, hvilket blot tilføjede ekstra til projektets stigende kompleksitet og pris.

Eksperter ville ikke samarbejde

Hvis man slår definitionen på at sælge skindet før bjørnen er skudt op, så bør der fremover være et helsides portræt af Kristian Jensen (V), den daværende skatteminister som fyrede [læs: afskedigede] 2500 medarbejdere i 2006, et år efter projektet var sat i gang.

For det blev hurtigt klart for analytikerne, at der ikke blot fandtes en lille håndfuld gældstyper, hvilket man ellers forventede.

Ifølge rapporten havde udviklerne kun kigget på simple »flows« for gældsinddrivelse, og »man regnede måske med en 20-30 stykker,« står der i rapporten.

Det viste sig dog, at der nærmere var tale om 500 forskellige slags gæld, som alle havde deres egne undtagelser og regler. Skat havde allerede eksperter på disse områder, som kunne have hjulpet udviklerne, men ifølge rapporten ville de ikke samarbejde, hvilket ledelsen ignorerede.

Men med lidt teknisk og juridisk snilde, blev de kogt ned til omkring 400 typer.

Fremfor at sætte EFI op til nogle af gældstyperne, og så rulle det ud løbende, skulle systemet være fuldt klart med det samme. Man havde jo fyret dem, som kunne klare de resterende manuelt.

Resultatet var, at det blev enormt svært at afprøve systemet, samtidig med, at gælden til Skat fortsat med at stige, uden at man reelt kunne inddrage den.

Uventet kompleksitet

Øjensynligt kom kompleksiteten af inddrivelsesreglerne bag på Skat såvel som leverandørerne. Rapporten beretter om et enormt ark, som analytikerne satte sig for at sammensætte.

I arket lavede man en række med de 400 gældstyper, og en anden række med 600 regler, som gjaldt for de forskellige gældstyper. Derefter krydsede man af, hvilke regler der passede på gældstyperne. Dette gjaldt både for ansatte ved Skat, men også alle de eksterne afdelinger, som sendte oplysninger ind - heriblandt afdelinger i kommunerne og transportsektoren.

»Skat insisterede på, at det var brugernes eget ansvar at vælge den korrekte gældstype (ud af 400 mulige) og give den nødvendige dokumentation. Systemet tjekkede ikke noget,« skriver Søren Lauesen i rapporten.

Fejlagtige konklusioner

Da man så endelig afprøvede EFI, viste det også, at systemet langt fra var klar. Man igangsatte 9.700 tests, hvoraf 5.700 lykkedes, 3.400 fejlede og 600 ikke blev testet.

Ledelsen konkluderede, at halvdelen af systemet fungerede upåklageligt, og skød det i gang.

Ingen satte sig for at tjekke, om de testcases egentlig omfattede alle funktionerne og var fyldestgørende.

Det var på trods af, at udviklerne flere gange advarede ledelsen om problemet. Senere hævdede de, at de aldrig var blevet informeret.

Vi gør det igen, bare bedre

Men det var godt nok, og systemet blev rullet ud i 2013, og efter adskillige fejl, nedbrud og generel besvær, så trak man det tilbage i 2015.

Her var der brugt omkring 1,5 milliarder kroner på det, og yderligere 100 milliard kroner i gæld var ikke blevet inddrevet. Nuværende skatteminister, Karsten Lauritzen (V), kom for nyligt med den beklagelige nyhed, at vi nok ikke skal regne med at se 80 af de 100.

I et forsøg på at rette op på skaden, har man hyret 1000 medarbejdere til Skat, og den nye udgave af EFI skal ikke dække over alle gældstyperne, men foreløbigt kun de vigtigste.

Det kunne man have gjort

Søren Lauesen kritiserer ikke udelukkende i rapporten. Der er også plads til forslag til, hvordan man kan imødegå de problemer, som de stødte ind i under projektet.

Et væsentligt råd er at undersøge brugernes arbejdsgang ordentligt, inden man begynder at udvikle for meget. Man skal kortlægge “hvem der gør det, hvornår de gør det og hvorfor de gør det:” Denne analyse manglede i beskrivelsen af EFI projektet.

Han påpeger også, at det »altid er risikabelt at igangsætte et stort system.« Derfor bør man i stedet starte i det små, og efterfølgende brede det ud over hele landet. Som han skriver:

»Vi kan nemmere hjælpe en lille gruppe af brugere og så forbedre processen over de næste mange år.«

Han påpeger dog, at dette kan have ekstra omkostninger, da man nogle gange kan være nødsaget til at holde både det nye og gamle system i gang samtidig. Men dette skal ses i lyset af den mindskning af risici, som man får ud af det.

Rettelse: Der var tale om 400 rækker og 600 søjler i det omtalte regneark, og altså ikke 700 søjler, som det før fremgik