Ainda é esse o problema?

É esse e um outro. Outra coisa que está a acontecer é que, além de pessoas mais inteligentes dentro das empresas, tenho clientes mais inteligentes. E clientes inteligentes têm um enorme poder sobre a minha organização. Hoje, os clientes mandam nas empresas. Quando falo com empresas que me perguntam como será o futuro eu peço-lhes para olharem para um restaurante.

Um restaurante?

Sim. Quando vai a um restaurante o empregado de mesa (que ainda se chama empregado) traz um catálogo de produtos da empresa e entrega ao cliente. E, na maioria dos casos, o cliente de hoje vai achar-se no direito de pegar no catálogo e personalizar o seu pedido, em frente ao empregado. “Quero um bife mas assim ou assado, quero que acrescente arroz e quero salada mas com vinagre balsâmico”. E, aí, o empregado não diz “ah vou ter de ver com o meu chefe” ou “assim vai ficar mais caro” ou “vai levar mais tempo”. Não. Ele diz: “sim”.

Certo…

Sim, e quando vem a comida, por vezes este cliente vai dizer: “o bife não está muito bom” — e, em dois segundos, o empregado tira o bife da mesa, retira da conta e sugere uma alternativa. Efetivamente entrega ao cliente um valor de 15 euros, sem pedir ao chefe, sem pedir duas assinaturas nem comprovativo de NIB e sem dizer que a área financeira entra em contacto num máximo de 48 horas… Não. É imediato. Isto é a nova organização, temos de desenhar os nossos processos do cliente para trás e não como antigamente, em que desenhava os meus processos e dizia ao cliente “toma lá”.

“Se tenho uma PME que não cresce, não é uma empresa. É um lifestyle business“

E noutros setores, como é que isso se aplica? Ou, melhor, de que forma é que surge esse desafio?

Na banca, por exemplo. Os clientes têm tanto poder, sabem tanto quanto o gestor de conta sobre as transações e os produtos, os clientes nem querem falar com eles. A primeira coisa que um cliente bancário quer quando entra num banco é sair de lá. E este cliente é tão poderoso que a banca anda aflita a tentar perceber como consegue geri-lo. Outro exemplo: as telecomunicações — cada vez que é altura de renovar o seu contrato com uma das três, o cliente tem um poder enorme que não tinha há 30 anos.

Estamos a falar de grandes bancos e grandes empresas de telecomunicações. Mas a economia portuguesa não é isso, ou não é só isso — é sobretudo feita de empresas de pequena e média dimensão (PME). Muitas vezes são empresas familiares, em que muitas vezes se olha para as ciências da gestão com algum desdém…

Tipicamente as PME podem ter mais dificuldade em implementar certas práticas. Mas o que temos de sublinhar é que uma PME é atrativa para um país porque cresce, porque cria emprego. Uma grande empresa, tipicamente, não cria tanto emprego novo, até pode estar a reduzir postos de trabalho. Portanto, precisamos de PME que cresçam, precisam de ser geridas de forma a poder crescer.

Se não crescer, não vale a pena?

Quando eu tenho uma PME que não cresce isso não é uma empresa — é um lifestyle business. É simpática, cria emprego para o patrão, para a família e pouco mais, mas não é uma empresa. Não estou a criticar, mas muitas empresas não são mais do que isso: entidades que garantem emprego para a família. Têm todo o direito de existir, mas não têm tração para crescer a prazo. Porque à medida que o cliente exige cada vez mais e melhor, estas empresas têm dificuldade em dar ao cliente o que ele quer.

Dê-me um exemplo concreto.

Veja: em Portugal tínhamos imensas pastelarias, tipicamente negócios familiares, um casal que geria aquilo. Mas o novo cliente passou a exigir níveis de serviço, de higiene, níveis de look and feel, níveis de renovação de imagem, de branding [de gestão da marca] que as pastelarias tradicionais tinham dificuldades em cumprir. Aí, aparece uma cadeia como a Padaria Portuguesa, que faz exatamente isso, com escala e gestão profissional. Só a boa gestão irá ajudar a crescer a economia, a criar emprego — não há outra maneira.

“Em Portugal fazem-se os ‘truques’ todos. Gestão com ‘truques’ não resulta. Ponto”

É conhecido por ter uma visão segundo a qual a economia portuguesa está, na sua opinião, a fazer uma transição mais lenta no sentido da maior agilidade e flexibilidade laboral, para modelos mais modernos. Tem visto algumas melhorias neste aspeto?

Sim e não. Quando falo em agilidade refiro-me a organizações ágeis. Eu não acho que a legislação laboral seja um problema. Dizem-me que é impossível despedir em Portugal — não é impossível, talvez seja caro mas, então, há que investir mais no recrutamento, para contratar a pessoa certa. Não é isso que eu vejo. Fazem-se os truques todos, dos contratos de seis meses renováveis e outros truques. E gestão com truques não resulta. Ponto.

Mas é necessário mexer na legislação, até para se reduzir o recurso a esses “truques”?

Durante décadas o discurso era de que as empresas portuguesas não tinham mais sucesso por causa da legislação laboral. Eu discordo profundamente. Eu acho que o trabalho tem tido enorme dificuldade em negociar a sua posição dentro das organizações. Em muitas empresas sinto que o capital tem muito mais poder do que o trabalho. O nosso problema não é a falta de agilidade no mercado de trabalho, é falta de agilidade nas organizações, que precisam de saber adaptar-se mais rapidamente à mudança — para isso precisam de apostar nos trabalhadores. Não é a contratar e a despedir mais facilmente que vão conseguir isso.

Apostar nos trabalhadores? Como, concretamente?

Repare, no meu exemplo do empregado de mesa do restaurante — o empregado que dá o desconto ao cliente — esse empregado, por regra, é aquele que está no restaurante há mais tempo. Faz mais rápido, faz melhor, conhece a empresa, conhece o espírito do restaurante, trabalha com confiança. Se eu quero uma empresa ágil, quero ter na empresa pessoas que estão comigo há muito tempo. Quando falo em agilidade, refiro-me a ter a capacidade para mudar muito depressa, quando o cliente o exige. Isso significa ter as equipas certas, estruturas que tomam a decisão certa no momento e no local certo — isso é agilidade. O que temos muito em Portugal é decisões tomadas no sítio errado, fora de prazo e, por isso, muitas vezes, decisões erradas. Para que o empregado de mesa possa tomar a decisão certa (de dar o desconto ao cliente no momento em que ele se queixa) esse empregado precisa de saber que está salvaguardado e que tem pessoas na estrutura, incluindo as chefias, que são altamente previsíveis. Se eu decido dar um desconto a um cliente, eu tenho de saber que não vou ter alguém, depois, a questionar essa minha decisão.