Unilever wordt geprezen als de onbetwiste duurzaamheidskampioen. Volgens topman Paul Polman gaat winst voor het bedrijf hand in hand met winst voor mens en planeet. Platform Investico ontcijferde de duurzaamheidscode van Unilever en vond de pijnlijke realiteit achter het papieren labyrint.

Paul Polman op het hoofdkantoor van Unilever in Londen © Simon Dawson / Bloomberg via Getty Images

‘Heb je een ceo ooit zoiets horen zeggen?’ De gastheer van de Social Good Summit kijkt opgewonden naar het publiek. Een klaterend applaus barst los in het hippe New Yorkse kunstcentrum 92nd Street Y. Paul Polman, de hoogste baas van Unilever, heeft zojuist de harten van de jonge bezoekers veroverd met de boodschap dat bedrijven meer moeten kijken naar het algemeen belang dan naar hun jaarwinst.

In zijn speech hekelt Polman het kortetermijndenken in het bedrijfsleven en pleit hij voor een nieuw economisch systeem. Op deze avond in september 2015 roepen de Verenigde Naties de zestigjarige Unilever-baas uit tot ‘Champion of the Earth’, de hoogst mogelijke milieu-onderscheiding. Polman wilde eerst priester worden, vertelt hij regelmatig in interviews, maar besloot toch om economie te gaan studeren en rolde zo het bedrijfsleven in. In een gesprek met organisatiebureau McKinsey in 2009 somt hij de leiders op die hem inspireren: ‘Gandhi, Mandela en Moeder Teresa. Zij stellen het belang van anderen boven hun eigen belang.’

Sinds Polmans aantreden is duurzaamheid de kern van Unilevers bedrijfsstrategie. Dat hoeft volgens de topman niet ten koste te gaan van commercieel succes. Integendeel, Unilever wil zijn milieu-impact halveren, en tegelijkertijd de omzet verhogen. In 2010 presenteerde Polman de routekaart voor deze duurzame groei: het Sustainable Living Plan. Unilever toont zich daarin doordrongen van de grote ecologische en sociale uitdagingen van onze tijd: stijgende temperaturen, nakende voedseltekorten en een groeiende kloof tussen arm en rijk. Multinationals moeten bijdragen aan oplossingen, vindt Polman. Dit is geen kwestie van liefdadigheid maar van gezond verstand. Ook Unilever heeft er baat bij als het over dertig jaar nog thee kan verbouwen in Kenia en zeep kan verkopen in Bangladesh.

In het Sustainable Living Plan identificeert Unilever drie hoofdmissies: ‘gezondheid en welzijn verbeteren’, ‘milieu-impact verkleinen’ en ‘levensstandaard verhogen’. Per pijler heeft de multinational een lijst met concrete doelstellingen geformuleerd. Unilever doet geen vage beloftes, maar maakt duurzaamheid meetbaar, waardoor het tot achter de komma kan rapporteren hoeveel vooruitgang er is geboekt. Zo meldt het jaarverslag van 2016 dat de ‘afval-impact’ van producten met 28 procent is teruggebracht. Van de landbouwgrondstoffen wordt inmiddels 51 procent duurzaam verbouwd. En dankzij de multinational kregen 920.000 vrouwen toegang tot initiatieven gericht op het verbeteren van hun veiligheid, vaardigheden en kansen.

In externe ranglijsten scoort Unilever goed. Het bedrijf eindigt al jaren structureel boven aan de Dow Jones Sustainability Index en is koploper bij Behind the Brands, het vergelijkend warenonderzoek dat hulporganisatie Oxfam doet in de voedselsector. Actiegroepen (ngo’s) als het Wereld Natuur Fonds, die multinationals normaal gesproken achter de broek zitten, staan in de rij om samen te werken met het bedrijf. Volgens Polman is Unilever ‘de grootste ngo ter wereld’.

De schrik was dan ook groot toen voedingsbedrijf Kraft-Heinz, bekend van de ketchup en de vierkante plakjes plastic kaas, een vijandig bod deed om Unilever voor 134 miljard euro over te nemen. ‘Barbaren aan de poort bij Unilever’, kopte Het Financieele Dagblad op 18 februari 2017. Plots dreigde het verantwoorde voorbeeldconcern te worden opgeslokt door een amorele concurrent. Het plan ging een dag later in de ijskast, maar de ophef duurt voort.

In een ingezonden brief in de Volkskrant gaven pensioenfondsen pmt, pme en verzekeraar asr Polman een steuntje in de rug. ‘Blijf koersvast!’ schreven de institutionele beleggers. Minister Dijsselbloem van Financiën waarschuwde voor ‘aasgieren en hyena’s die het bedrijf kapot willen maken’. Het overnameplan kwam van de Amerikaanse multimiljardair Warren Buffett en het Braziliaanse investeringsfonds 3G Capital. Durfkapitalisten die bekendstaan als rücksichtslose saneerders en op de korte termijn winst willen maken. Daar heeft Polman een hekel aan, zei hij in 2015 tegen Forbes. ‘Ik heb geen ruimte in mijn bedrijf voor mensen die alleen maar snel geld willen verdienen door te speculeren.’

Maar ook de Unilever-baas leek van zijn stuk gebracht door de brutale actie van Kraft-Heinz. Verkondigde Polman kort na zijn aantreden nog dat hij de kwartaalcijfers wilde afschaffen, nu liet hij weten ‘opties te verkennen om versneld aandeelhouderswaarde te creëren’. Britse kranten meldden afgelopen zondag dat Unilever overweegt zijn boter-en-margarine-tak, met merken als Becel en Blue Band, in de verkoop te doen. Volgens Het Financieele Dagblad reist de Unilever-top momenteel stad en land af om trouwe beleggers te overtuigen extra aandelen te kopen zodat de duurzame lijn kan worden doorgezet. Unilever gaat niet in op de geruchten. In april presenteert het bedrijf nieuwe plannen.

De ‘aanval’ op Unilever zorgde voor een opwelling van nationale trots. Want hoewel het bedrijf evenzeer Brits als Nederlands is, speelt Unilever met zijn iconische merken een onmisbare rol in het dagelijks leven. Nederlanders douchen ’s ochtends met Dove, Axe of Andrélon. Voordat ze naar het werk gaan smeren ze Becel en Calvé op hun brood. Om vier uur is het tijd voor Cup-a-Soup. En ’s avonds schaft de pot een Knorr-wereldgerecht, met roomijs van Hertog als toetje. Kleren wassen ze met Omo, Robijn of Biotex. Op Nieuwjaarsdag rennen duizenden mensen op Scheveningen de zee in, met een oranje Unox-muts op hun hoofd.

Mede dankzij het op één na grootste marketingbudget ter wereld weet het bedrijf slim in te spelen op de tijdgeest. Toen de wereld in de jaren zestig in de ban was van de eerste ruimtereis van kosmonaut Joeri Gagarin lanceerde Unilever het raketijsje. In de overdadige jaren negentig verkocht het de luxe Magnum. En vooruitlopend op de consumentenwens om puurder en eerlijker te eten, kocht het in 2000 hét schoolvoorbeeld van een bewust ijsbedrijf: Ben & Jerry’s.

Inmiddels lijkt iedereen het erover eens dat Unilever een duurzaamheidskampioen is. Maar wat is er precies duurzaam aan deodorant of soep in blik? Kan een voedsel- en wasmiddelengigant die actief is in 190 landen, meer dan vierhonderd merken voert en vorig jaar 53 miljard euro omzette werkelijk de aarde redden en tegelijk meer producten verkopen? Platform voor onderzoeksjournalistiek Investico ontcijferde gedurende vijf maanden de duurzaamheidscode van Unilever.

We troffen een bedrijf dat werkelijk niets aan het toeval overlaat. Ieder groen voornemen is gevat in gedetailleerde standaarden en doorwrochte beleidsplannen. Achter het toch al omvangrijke Sustainable Living Plan gaan stapels papierwerk schuil met criteria voor duurzame landbouw, gezonde voeding en verantwoorde bedrijfsvoering. Op Lipton-thee prijkt het keurmerk van Rainforest Alliance en op Unox-worsten een Beter Leven-ster, beide met een eigen set voorwaarden. In de palmoliesector is Unilever een drijvende kracht achter de ‘ronde tafel’ waarin het samen met andere bedrijven en ngo’s naar duurzaamheidsoplossingen zoekt. De duurzaamheidsboekhouding laat het bedrijf controleren door de accountants van PricewaterhouseCoopers. Het resultaat is een labyrint van regels, voornemens en doelstellingen, waarbij de transparantie soms verblindend werkt.

Om erachter te komen wat dit nu in de praktijk betekent namen wij drie concrete casussen onder de loep. We reisden naar West-Vlaanderen waar we leerden hoe boeren met een door Unilever ontwikkelde landbouwcode duurzame groenten telen. We onderzochten wat Dove tot een ‘Sustainable Living Brand’ maakt, een duurzaam voorbeeldmerk waarmee Unilever in jaarverslagen goede sier maakt. En we vlogen naar Indonesië om uit te vinden of Unilever er daadwerkelijk in is geslaagd om zijn belangrijkste grondstof, palmolie, duurzaam in te kopen.

Unilever doet beter zijn best voor de planeet dan veel anderen, ontdekten we. Maar we ontdekten ook dat Unilever kan scoren doordat het zelf mag bepalen hoe het duurzaamheid definieert. Dat Unilever door de innige samenwerking met ngo’s, overheden en de media een haast onaantastbare positie heeft. En dat een bedrijf dat wil verduurzamen tegen dilemma’s aan loopt waarvan Unilever het bestaan ontkent. Want anders dan de comfortabele boodschap van Paul Polman doet vermoeden, blijkt de win-win ook verliezers te kennen.

‘Je moet het aanwijzen, ik kan het zo echt niet lezen. Mag ik mijn leesbril?’ vraagt Anniek Mauser. Haar woordvoerder trekt een sprintje naar haar kantoor en komt ermee terug. Mauser is al vijftien jaar in dienst bij Unilever en is in die tijd opgeklommen tot directeur duurzaamheid Benelux. Voor haar op tafel staat een blik Originele Groentesoep van Unox. Die is niet alleen ‘rijk aan smaak’ maar volgens de verpakking ook gemaakt met ‘duurzaam verbouwde groenten’. In de kleinste lettertjes op het etiket staan meer details: 16,7 procent van de soep is ‘duurzaam geteelde’ wortel, prei, ui, tomaat en selderij. Dat zijn groenten, legt Mauser uit, ‘van boeren die werken volgens de Unilever Sustainable Agriculture Code’.

In 2010, in hetzelfde jaar als het Sustainable Living Plan, lanceerde Unilever dit plan voor duurzame landbouw. De Sustainable Agriculture Code is geen officieel keurmerk, maar een zelf ontwikkelde richtlijn voor onder meer biodiversiteit, dierenwelzijn en gewasbescherming. Inmiddels wordt 92 procent van alle Unilever-groenten verbouwd volgens deze code. Die groenten zitten niet alleen in de Unox Groentesoep, maar ook in allerlei andere soepen en sauzen. In 2020 moeten alle landbouwgrondstoffen duurzaam geteeld zijn.

‘Ons landbouwprogramma is world class, leidend’, zegt Mauser. ‘Het is een wereldwijde standaard gebaseerd op continue verbetering die wetenschappelijk onderbouwd is, in overleg met de Wageningen Universiteit en allerlei ngo’s.’ Maar wat de code precies inhoudt, blijkt niet makkelijk te achterhalen. Ook niet na het grondig bestuderen van de 248 pagina’s regels en voorwaarden: het is veelomvattend, lijkt behoorlijk ambitieus, maar de criteria zijn vaak weinig concreet. Zo heeft Unilever liever niet dat pesticiden verneveld worden, maar als dit de enige economische oplossing is, mag het wel. Werknemers hebben recht op speciale kleding die bescherming biedt tegen bestrijdingsmiddelen, ‘om risico’s tot een acceptabel niveau te reduceren’. Wat een acceptabel niveau is, blijft vaag.

Mede dankzij het op één na grootste marketingbudget ter wereld weet Unilever slim in te spelen op de tijdgeest

Veel criteria zijn bovendien nog niet verplicht en de punten die dat wél zijn, trappen soms open deuren in. Zoals punt F15 dat stelt dat boeren alleen bestrijdingsmiddelen mogen gebruiken die volgens de wet toegestaan zijn. Of punt F34 waarin staat dat een teler geen medisch afval mag lozen op zijn land, tenzij de nationale regelgeving anders aangeeft. Vrij vertaald: een duurzame boer is verplicht zich aan de wet te houden.

Om erachter te komen wat de duurzaamheidsregels op de akker betekenen, zoeken we een Unilever-boer. We bellen met de landelijke landbouworganisatie lto, met veilinghuizen en tussenhandelaren. We doen een zoektocht op Twitter en benaderen willekeurige landbouwers. Tevergeefs, niemand lijkt te weten wie precies voor Unilever boert. Dus vragen we Unilever om ons de weg te wijzen naar een van zijn telers. Die tocht leidt naar België en de bijkeuken van de West-Vlaamse akkerbouwer Ignace Vercruysse. Wie die ruimte ziet, vermoedt eerder dat hij boekhouder is dan boer. Kasten vol administratie domineren de kamer. ‘En de zolder staat ook helemaal vol.’ Vercruysse trekt een blauwgroene klapper uit een van de kasten en haalt er een ‘teeltfiche’ uit, bedoeld voor Unilever. Daarop heeft hij neergepend welke meststoffen en pesticiden hij gebruikt en waarom. Vercruysse is geen gewone Unilever-boer maar een landmarkfarmer. Hij is door het bedrijf uitgeroepen tot een van zijn 42 excellente telers. Vercruysse zet iets minder planten op zijn akker zodat de gewassen meer ruimte en licht hebben om te groeien. Trots laat hij zijn ‘fytobak’ zien, waarin bacteriën resten bestrijdingsmiddel op natuurlijke wijze afbreken.

Die bak is overigens niet verplicht voor Unilever-boeren, leren we even later op het erf van Luc Vancanneyt. Ook deze Vlaamse boer teelt voor Unilever – al moeten we hem dat zelf vertellen – maar de overgebleven pesticiden breekt hij niet biologisch af. Niettemin is ook Vancanneyt duurzaam bezig met bestrijdingsmiddelen. Om dat te illustreren haalt hij uit zijn schuur een geel, plakkerig plaatje op een metalen standaard: de plakval. Het vrolijke geel wordt ontsierd door een aantal beestjes met langgerekte, glimmende vleugels. Wortelvliegen, waarvan de maden zich in de wortels boren. Vroeger spoot Vancanneyt systematisch elke veertien dagen, plaag of geen plaag. Nu, met de plakval, spuit hij alleen als de vangst per week groter is dan tien vliegen. ‘Ik schat dat ik dertig procent minder sproei.’

Maar, vertelt hij, dat is geen unieke prestatie. Zijn buurman – wiens groenten niet naar Unilever gaan – heeft de lijmvallen ook op het veld staan. ‘Elke wortelboer heeft dat.’ Wat doet Vancanneyt dan anders dan de buurman? Wat is er onderscheidend aan de Sustainable Agriculture Code die hij als richtlijn moet gebruiken? De Vlaamse akkerbouwer kijkt ons vragend aan. Van de Sustainable Code heeft hij nog nooit gehoord. Hij boert volgens het Vegaplan: een nationaal duurzaamheidsplan waar nagenoeg iedere Belgische boer zich aan houdt, opgesteld door landbouworganisaties en telers. De duurzame worteltjes van Vancanneyt gaan via verwerkingsbedrijf Ardo naar Unilever. Diezelfde wortels komen terecht bij de cateringservice van ziekenhuizen en gevangenissen. Ze zitten ook in reguliere maaltijden, soepen en diepvriesproducten van Albert Heijn. ‘De wortels belanden bij ons allemaal op dezelfde lopende band. Scheiden kan, maar omdat Unilever zo’n grote afnemer is, is dat onbegonnen werk’, zegt een medewerker van het verwerkingsbedrijf.

Op het hoofdkantoor van Unilever noemt duurzaamheidsdirecteur Mauser het bedrijf ‘koploper’ op het gebied van duurzame landbouw. Maar verschil tussen de duurzame inhoud van de Originele Groentesoep en gewone, gangbaar geteelde groenten van een Belgische akker blijkt dus niet of nauwelijks te bestaan. ‘Fantastisch!’ zegt ze. ‘Dat is waar je naartoe moet. Als wij onze doelstellingen halen en anderen volgen niet, zijn we niet succesvol. Hoe meer mensen de code gebruiken, hoe beter.’

Raising the floor heet dat in duurzaamheidsjargon: het stapje voor stapje meetrekken van de hele markt. Door het opstellen van een eigen landbouwcode maakt Unilever niet alleen de eigen groenten ‘duurzamer’, maar krijgen bovendien alle afnemers van het verwerkingsbedrijf dezelfde, ‘duurzame’ ingrediënten.

Sachets met onder andere Unilever- producten in Pakistan © Asim Hafeez / Bloomberg via Getty Images

Het gevolg is dat Unilevers duurzaamheidsnorm in Nederland en België nauwelijks afwijkt van de reguliere landbouw. Maar buiten Europa wordt wél winst geboekt, zegt Mauser. ‘We hebben voorbeelden van kleine augurkenboeren in India waarvan de oogst is verviervoudigd. Via cartoons en theaterstukjes op dorpspleinen met lokale Bollywoodacteurs leren we hun van alles over het juiste zaaigoed en hoe de plantjes moeten worden bewaterd. Daar maak je de winst. In feite gaat duurzaamheid over slimmer en efficiënter produceren: meer output, met minder input.’

Ondertussen adverteert Unilever gretig met de duurzame groenten in Knorr- of Unox-producten. Zo is Unilever mede-initiatiefnemer van de campagne Doe Maar Lekker Duurzaam. Deelnemers van de Postcodeloterij ontvingen eind 2016 voor het derde jaar op rij een ‘duurzame cadeaukaart’, te besteden bij Albert Heijn. Met dat cadeautje kwam een overzicht: ‘Zo weet u of u voor duurzaam kiest’. Naast erkende keurmerken als het Europees biologisch keurmerk en Beter Leven staat daar een Knorr-label. Mauser: ‘In een ideale wereld ziet de consument het Unilever-U’tje als teken van kwaliteit en duurzaamheid.’

Het is tekenend voor de spagaat waarin Unilever zich bevindt: het bedrijf presenteert zichzelf graag als koploper, maar kan niet te ver op de troepen vooruit lopen. Voor een multinational die de winstmarges scherp in de gaten moet houden en miljarden consumenten wil bedienen, is het ophogen van een minimumstandaard het maximaal haalbare. Radicalere keuzes betekenen hogere prijzen, waardoor de consument overstapt naar een goedkopere, minder duurzame concurrent. Daar is de planeet noch Unilever bij gebaat.

‘Blijf jezelf, je mag er zijn’. De woorden staren iedereen tegemoet die gebruik maakt van het knalroze damestoilet van het Unilever-hoofdkantoor in Rotterdam. De spiegels zijn beplakt met stickers, voorzien van een gouden Dove-logo. Het cosmeticamerk is een van de vijf grootste merken van Unilever. En het wordt steeds belangrijker, nu de multinational zich steeds meer op persoonlijke verzorging richt. Daar is de groei immers het grootst; het aandeel van de personal care-tak binnen het bedrijf steeg tussen 2011 en 2016 met veertien procent.

Als een van de Sustainable Living Brands heeft Dove volgens Unilever een ‘missie die bijdraagt aan de oplossing van een maatschappelijk of milieuprobleem’. Dat gebeurt allereerst door afvalreductie. Sinds 2013 zijn zes van de negen types Dove-deodorant te koop in een kleinere spuitbus, die desondanks even lang meegaat. (Bijkomend voordeel zijn de lagere transport- en verpakkingskosten.) Deodorant is slechts een van de vier productgroepen van Dove, maar ook de shampoos, zeep en gezichtscrèmes zijn volgens Unilever duurzaam dankzij hun maatschappelijke missie. Dove maakt vrouwen zelfverzekerder.

In zijn eerdere baan bij levensmiddelenconcern Procter & Gamble wist Paul Polman al dat een bedrijf de boot mist wanneer het bij duurzaamheid alleen naar het milieu kijkt. ‘Armoede, ziekte, voeding en de levenskwaliteit van vrouwen’, ook daar gaat het om, schreef hij in 2000 in het duurzaamheidsrapport van P&G. Die visie heeft hij als topman bij Unilever gerealiseerd. Met Dove wil Unilever de klant helpen zichzelf te omarmen. Bekend zijn de Dove-reclames, waarin vrouwen van elk formaat en elke kleur de hoofdrol spelen onder het motto ‘real beauty’. In het Sustainable Living Plan schrijft het bedrijf vijftien miljoen vrouwen ‘meer zelfvertrouwen’ te willen geven voor 2020. Het doel werd al in 2014 gehaald.

Inmiddels hebben 19,4 miljoen meisjes op middelbare scholen de Dove Self Esteem-cursus gevolgd. In het cursusmateriaal zit een werkblad waarop leerlingen kunnen beschrijven waarvan ze een goed gevoel krijgen. ‘Gebruik het als inspiratiebron als je het moeilijk hebt. Het geeft je positieve energie’, tippen de makers. Het werkt echt, zegt Mauser, dat is wetenschappelijk bewezen en meetbaar. ‘Het volgen van de workshop heeft een significant effect op zo’n meisje.’

De verkoop van Dove-producten schoot na de start van de ‘real beauty’-campagne omhoog van 2,5 naar vier miljard, schreef het Amerikaanse tijdschrift Fortune in 2015. ‘Dove groeit veel harder dan de rest van ons portfolio,’ zegt Anniek Mauser. ‘Een belangrijk bewijs dat de strategie van duurzame groei werkt.’ Dankzij de Unilever-code, waar Dove-lespakketten ‘zelfverzekerdheid’ teweegbrengen en waar ‘zelfverzekerdheid’ hetzelfde is als ‘duurzaamheid’.

Zeker in opkomende markten groeit de verkoop van verzorgingsproducten hard. Daarbij worden vooral duurzaamheidsresultaten geboekt onder het kopje ‘verbeteren van gezondheid en welzijn’. Zo wil het zeepmerk Lifebuoy de hygiëne in Afrika en Azië verbeteren. Dat lijkt een weinig tastbaar voornemen, het Sustainable Living Plan presenteert niettemin harde cijfers: 337 miljoen mensen zijn reeds bereikt met handenwascampagnes. Dat betekent niet alleen meer omzet voor Unilever, maar ook betere hygiëne voor de consument. Een perfecte illustratie van de win-win-filosofie van het bedrijf. Al blijven de negatieve milieu-effecten van deze ‘duurzame groei’ soms buiten beeld.

In het Indiase dorp Putta Parthi treft dokter Reddy de laatste voorbereidingen voor de operatie. De patiënt, een heilige koe, is gewassen en geschoren en staat in een stal tussen twee hekken sloom voor zich uit te staren terwijl de chirurg haar plaatselijk verdooft. Met een geoefende beheersing zet Reddy het mes in de buikwand, waarna zijn assistenten met vier metalen klemmen het gat open houden. Als ook de buikspieren zijn doorgesneden, plopt de ballonvormige maag uit het gat. Weer pakt Reddy zijn mes, ditmaal om de maag te openen.

‘In een ideale wereld ziet de consument het Unilever-U’tje als teken van kwaliteit en duurzaamheid’

Nu volgt het echte werk: met twee handen wroet de chirurg in de maag totdat hij een brok taaie bruine massa te pakken heeft. De klont bestaat uit verschillende soorten plastic die zich in de loop van jaren in de maag van de koe hebben opgehoopt. Het zuur in de maag heeft het samengekleefd en verkleurd. Omdat de brok te groot is om er in één keer uit te trekken, breekt de chirurg telkens kleine stukjes af. De koe, nog altijd bij bewustzijn, wacht apathisch af tot de arts ook de laatste strengen plastic uit haar maag heeft verwijderd. Aan het einde van de operatie staan er twee grote soeppannen overladen met plastic, en is de koe 53 kilo lichter.

De ingreep van dokter Reddy is te zien in de documentaire Plastic Cow van Karuna Society, een Indiase natuur- en milieugroep. Clementien Pauws begon met de operaties in haar Indiase dierenasiel kort nadat vier van haar koeien het leven hadden gelaten. Het is in India heel normaal dat koeien op straat zwerven. Toeterende riksja’s en auto’s rijden met een ruime boog om de heilige dieren heen. Het gevaar schuilt in huisafval. Mensen in India verruilden de laatste twintig jaar lokale, verse producten steeds vaker voor westerse verpakte varianten. Bij gebrek aan afvalinzameling komen die verpakkingen, samen met afgedankte curries en naans, op straat waar de koe ze aanziet voor voedsel. De curries gaan na de eerste verteerronde door naar de tweede maag, maar het plastic blijft in de eerste maag achter. Een koe kan dit dieet jarenlang volhouden, vertelt Pauws. ‘Totdat de eerste maag vol is en het dier omvalt.’

Niemand bij Unilever zal aan de heilige koe gedacht hebben toen het bedrijf in de jaren negentig besloot een nieuwe markt aan te boren, de zogenaamde bottom billion – miljarden potentiële consumenten in opkomende economieën. Ook mensen uit de armoede trekken is volgens het bedrijf immers duurzaamheid. Maar arme mensen hebben geen geld voor dure flessen shampoo. CavinKare, een Indiase concurrent, kwam met de oplossing: plastic sachets voor eenmalig gebruik. De sachets, vergelijkbaar met de mayonaisezakjes in fastfoodrestaurants, worden gebruikt om shampoo te verkopen. Unilever nam de oplossing gretig over en breidde het uit naar andere producten, zoals deodorant.

De wegwerpverpakkingen waren aanvankelijk bedoeld voor de armste laag van de bevolking. Toch liggen de shampoosachets nu in de badkamers van de middenklasse. Supermarkten verkopen ze in bulk. Ook de verkoopcijfers liegen er niet om: alleen al in Azië wordt volgens marktanalist Euromonitor inmiddels meer dan zeventig procent van alle shampoo in sachets verkocht. De Indiase tak van Unilever verkoopt zo’n 27 miljard sachets per jaar. Dat dit het milieu zwaar belast, weet Unilever best. Het bedrijf beloofde onlangs om vanaf 2025 alleen nog recyclebaar plastic te gebruiken voor al zijn verpakkingen.

‘De sachets zouden helemaal niet moeten bestaan’, zegt Pratibha Sharma. De Indiase werkt voor milieuorganisatie gaia samen met de mensen die in India plastic verpakkingen van de straat halen en verkopen. Die informele arbeiders vormen het voornaamste afvalcollectiesysteem in India. Maar, vertelt ze, de afvalverzamelaars zijn alleen geïnteresseerd in de waardevolle recyclables zoals pet-flessen. De sachets bestaan uit drie laagjes verschillende soorten plastic, wat ze moeilijk recyclebaar en dus voor de inzamelaars onverkoopbaar maakt. En zelfs als Unilever mensen zou betalen om de zakjes op te halen ziet Sharma het somber in. ‘Het verzamelen van al die kleine dingen is enorm tijdrovend. Daar zijn simpelweg niet genoeg mensen voor.’

Een multinational als Unilever heeft te maken met een divers palet van consumentenwensen. Hoewel het Sustainable Living Plan geldt voor bijna alle landen ter wereld kent iedere markt andere duurzaamheidsprioriteiten. In welvarende westerse landen zijn consumenten gevoelig voor labels met duurzame ingrediënten. In opkomende economieën als India ziet Unilever het verschaffen van toegang tot basisproducten als onderdeel van zijn maatschappelijke missie. Al is er één principe dat alle duurzame takken van Unilever bindt: je kunt duurzaam zijn door meer te verkopen.

Dat was nog anders in de jaren zeventig toen experts en beleidsmakers duurzaamheid in één adem noemden met grenzen aan de groei: oneindige groei op een eindige planeet zou onmogelijk zijn. Met het Brundtland-rapport van de Verenigde Naties uit 1987 verschoof de aandacht van deze puur ecologische opvatting naar een bredere definitie waarin economische ontwikkeling een belangrijke rol speelde. En sinds het ‘Planet People Profit’-concept uit de jaren negentig bestaat duurzaamheid uit drie ogenschijnlijk gelijkwaardige zuilen: sociaal welzijn, ecologie en economie.

‘In de jaren zeventig hadden we nog nooit van duurzaamheid gehoord, maar normen en waarden stonden hoog in het vaandel.’ Stel Jeroen Bordewijk één vraag over het begin van zijn 34-jarige carrière bij Unilever en je bent zo drie kwartier verder. Hij was technisch assistent in de Omo-fabriek in Nigeria toen door een defect filter het wasmiddel over de schutting waaide en de palmbomen bij de buren blauw kleurde. ‘Ik kreeg meteen een reprimande van de Engelse directeur: zo deden we dat niet bij Unilever.’ Zeepfabrikant Unilever was keurig. Zelfs corrupte agenten wisten dat steekpenningen vragen nutteloos was. ‘They never pay’, zeiden ze als ze het logo op de auto zagen. ‘Dan mochten we doorrijden.’ Twintig jaar later vroeg de raad van bestuur hem om te kijken hoe voedselproductie kon worden verduurzaamd en ontwikkelde hij onder de noemer Growing for the Future pilotprojecten voor thee, palmolie, doperwten, spinazie en tomaten. Op enkele proefplantages werd bijvoorbeeld het pesticidegebruik teruggebracht en de bodem minder belast. De resultaten waren positief en bovendien golden veel van dezelfde principes voor verschillende gewassen. De kiem voor de Sustainable Agriculture Code was gelegd: de duurzame productie kon worden opgeschaald.

Maar niet iedereen was zomaar overtuigd. ‘We stuurden de hele marketingafdeling van Lipton naar de eerste duurzame theeplantage in Kenia. Die lui zaten op kantoor in Parijs en hadden nog nooit een theestruik gezien.’ Ze kregen de opdracht mee om te bedenken hoe ze Lipton als duurzaam merk in de markt konden zetten. ‘Na een wolkbreuk dreven hun slaapzakken door de tentjes. Fantastisch voor de binding.’ Maar een kampeertocht in Kenia en een uitgekiende marketingstrategie was nog niet voldoende om de financiële afdelingen over te halen. Pas toen een onderzoek van de IMD Business School uit Lausanne uitwees dat duurzaamheid geen geld hoeft te kosten, waren ook zij overtuigd.

‘Met idealisme hoef je niet aan te komen’, beaamt Jan-Kees Vis. ‘Het moet bijdragen aan de business value.’ We spreken hem in de Green Room, een vergaderruimte op het hoofdkantoor van Unilever in Rotterdam met een levensgrote foto van een bos als behang. Vis – een nuchtere man met een vierkante snor onder een rechthoekige bril – kwam in 1985 als chemicus het bedrijf binnen en zou later een spilfunctie vervullen in het opstellen van Unilevers duurzaamheidsstandaarden.

Vis had al vroeg contact met duurzaamheidsgoeroe John Elkington, bedenker van de beroemd geworden slogan over drie P’s: ‘People, Planet, Profit’. Verduurzaming betreft volgens hem naast milieu (Planet) ook arbeidsomstandigheden (People). Als een bedrijf daarop scoort, werkt het efficiënter en maakt het meer winst (Profit). Commercieel succes gaat zo hand in hand met maatschappelijke verantwoordelijkheid. Met de adoptie van deze waarden was het fundament voor ‘de grootste ngo ter wereld’ gelegd.

Een belangrijk onderdeel van de nieuwe strategie was de samenwerking met daadwerkelijke, échte ngo’s. In 1997 richtte Unilever samen met het Wereld Natuur Fonds het msc-keurmerk op voor duurzame visserij. ‘Mensen waren bezorgd over het leegvissen van de oceanen’, zegt oud-Unilever-topman Antony Burgmans, destijds verantwoordelijk voor de vissticks van het bekende Europese Unilever-merk Kapitein Iglo. ‘Ik vreesde dat wij daar de schuld voor zouden krijgen. Wij verkochten immers al die vissticks.’

Unilever speelde vroeg op duurzaamheid in, terwijl een eenduidige definitie daarvan ontbrak. Zo stelde het de regels van het spel op voordat de regelgever daaraan toekwam. Daarmee volgde Unilever een beproefde strategie: market capture. In zijn boek Bet the Farm (2012) omschrijft voedseljournalist Frederick Kaufman het als volgt: ‘Het eerste bedrijf dat een duurzaamheidsstandaard weet te verspreiden, is eigenaar van de term.’

Duurzame vissticks waren slechts een bescheiden eerste stap. Unilever wilde ook de rest van zijn portfolio verduurzamen, te beginnen met een cruciale grondstof: palmolie. Al vanaf de begindagen zijn Unilever en palmolie tot in de kern verweven. Het was de reden dat Margarine Unie uit Rotterdam in 1930 fuseerde met de Britse zeepmaker Lever Brothers. Voor zowel zeep als margarine is palmolie een essentieel ingrediënt. Door de fusie konden de bedrijven hun inkooppositie versterken. Vandaag de dag is Unilever wereldwijd de grootste afnemer van palmolie, goed voor een kleine drie procent van het totaal. Van Dove-shampoo tot Cup-a-Soup en van Magnum-ijs tot Calvé-pindakaas – het plantaardige vet zit overal in. Het is goedkoop, efficiënt en dus ongekend populair bij voedsel- en levensmiddelenproducenten. Grofweg de helft van alle producten in de supermarktschappen bevat palmolie. De Europese consumptie van palmolie is de afgelopen twintig jaar bijna verviervoudigd. Voor Maleisië en Indonesië is palmolie de kurk waarop de economie drijft: 85 procent van de totale wereldproductie is afkomstig uit deze twee landen.

Dat palmolie zo’n lucratieve handel is (Profit), komt overigens niet alleen doordat het efficiënt is, maar ook doordat arbeiders (People) op veel plantages systematisch worden onderbetaald. Mensenrechtenschendingen zijn er aan de orde van de dag, tonen rapporten van Amnesty International en het International Labor Rights Forum. Ook de ecologische problemen (Planet) stapelen zich op. Op Sumatra is er, afgezien van een paar beschermde natuurgebieden, nauwelijks nog regenwoud te vinden. Zeventig procent van de jungle op het eiland ging tegen de vlakte tussen 1990 en 2010. Rond de eeuwwisseling zetten actiegroepen ontbossing boven aan de maatschappelijke agenda. ‘Een laatste kans om het oerbos te redden’, waarschuwde Greenpeace.

20 september 2002. In een bedompt kamertje op een bedrijventerrein in Hayes, een mistroostige voorstad van Londen, zijn de grote Europese namen uit de palmoliewereld bijeen. Vertegenwoordigers van Unilever, werknemers van Nederlandse banken, een consultant van een duurzame adviesgroep, afgezanten van Britse supermarktketens, een gedelegeerde van een Zweeds plantaardig oliebedrijf – allemaal zijn ze samengebracht op initiatief van de Zwitserse afdeling van het Wereld Natuur Fonds om de sector te verduurzamen. Unilever heeft hier wel oren naar. Na de succesvolle samenwerking rond het keurmerk voor duurzame vissticks slaan de natuurgroep en de voedselgigant de handen opnieuw ineen.

Aanvankelijk lopen de belangen van het bonte gezelschap mijlenver uiteen. Het Wereld Natuur Fonds zoekt een oplossing voor ontbossing. Unilever wil de aanvoer van palmolie op de lange termijn veiligstellen. Palmoliehandelaren proberen te voorkomen dat hun product een negatieve reputatie krijgt. Een Zwitserse supermarkt ziet duurzame palmolie vooral als unique selling point naar de consument. Wanneer later ook de Maleisische en Indonesische palmolieproducenten aanschuiven, wordt het pas echt lastig. Zij voelen er weinig voor hun macht uit handen te geven, en al helemaal niet op verzoek van de voormalige koloniale overheersers.

In 1997 richtte Unilever samen met het Wereld Natuur Fonds het MSC-keurmerk op voor duurzame visserij

Als grootste afnemer van palmolie ter wereld heeft Unilever een eigen visie, blijkt uit de notulen. Het bedrijf wil niet dat duurzame palmolie een niche-product wordt, alleen verkrijgbaar in westerse supermarkten. Unilevers devies: mainstreaming, het meetrekken van de hele markt. Jan-Kees Vis, die als directeur inkoop duurzame landbouw namens Unilever aan tafel zit, heeft al een serie standaarden voor duurzame palmolie paraat. En omdat Unilever duurzaamheid breed definieert, gaan deze niet alleen over ontbossing, maar ook over sociaal en economisch welzijn. Als duurzaamheid beperkt blijft tot ontbossing doet Unilever niet mee.

Vis heeft de rest van de sector hard nodig om Unilevers duurzaamheidsstandaarden te verspreiden. Vanaf de jaren tachtig begon Unilever namelijk met het afstoten van de eigen palmolieplantages en raffinaderijen. Een beslissing die het invoeren van het zelf ontwikkelde duurzaamheidsbeleid moeilijker maakte, al wil Vis daar, terugblikkend vanuit de Green Room in Rotterdam, niet te lang bij stilstaan. Hij haalt zijn schouders op: ‘Dat was gewoon high level business strategy concentrating core business.’

Over één ding zijn de verschillende partijen het eens: de sector moet dit varkentje zelf wassen. Het verduurzamen van een complexe productieketen kan alleen slagen als alle belanghebbenden, van kritische ngo’s tot Indonesische palmolieproducenten, een plekje krijgen aan de ronde tafel. Op de overheid wachten duurt te lang, laat staan op de stroperige besluitvorming van de VN. Na maandenlang soebatten is het resultaat een diplomatiek hoogstandje waar Ban Ki-moon een puntje aan kan zuigen: de Round Table on Sustainable Palm Oil (rspo). Een ronde tafel waar iedereen zijn zegje mag doen: alle besluiten moeten genomen worden op basis van volledige consensus.

Unilevers hoofdkantoor in Rotterdam © JOHN THYS / AFP / ANP

Meer dan tien jaar later is de rspo in de palmoliewereld synoniem voor duurzaamheid. De ronde tafel heeft inmiddels een eigen duurzaamheidslabel dat op diverse producten prijkt. Unilever meldt op de website dat dankzij de ronde tafel honderd procent van zijn palmolie afkomstig is ‘uit duurzame landbouw’.

‘Jullie komen hier toch niet om slecht over Indonesië te schrijven?’ Een bonkige man in legeruniform kijkt ons doordringend aan. De hitte is drukkend in het kale kamertje op het vliegveld van Pangkalan Bun. Onrustig schuiven we heen en weer op de gammele plastic stoeltjes. ‘Tourists?’ Hij gelooft er niets van. Nieuwsgierige omstanders leggen met hun mobiele telefoons vast hoe de belanda’s (Nederlanders) worden verhoord. Onze paspoorten zijn bij aankomst op Kalimantan onmiddellijk geconfisqueerd, de plaatselijke wetshandhaving wil eerst weten wat onze plannen zijn. Of we soms onderzoek doen naar ontbossing? Opzichtig bladeren we door de Lonely Planet, zoals het onschuldige backpackers betaamt.

Journalisten hoeven in deze regio niet op een warm welkom te rekenen. Te vaak komt Indonesië negatief in het nieuws vanwege de palmolie-industrie. Berichten over bosbranden, ontheemde apen, kinderarbeid, uitbuiting en – de reden waarom dit alles zo moeilijk te bestrijden is – diepgewortelde corruptie. De machtige palmoliebedrijven zitten niet te wachten op pottenkijkers. En de politie helpt graag om die te weren. Pas als we plechtig beloven om enkel een bezoek te brengen aan het nabijgelegen natuurpark krijgen we ons identiteitsbewijs terug.

In het holst van de nacht haasten we ons de jeep in. Om te voorkomen dat we worden gevolgd, zegt onze gids, moeten we nú vertrekken. Al gauw glijdt het bleke licht van de koplampen over rijen keurig geordende oliepalmen. Wanneer onze chauffeur de slagbomen van de eerste plantage passeert drukken we ons stevig in de achterbank, om uit het zicht te blijven van de bewakers.

Het dorpje Kapuk ligt midden op het terrein van palmoliegigant Wilmar International. Op de houten veranda van het dorpshoofd rookt een groepje mannen sigaret na sigaret. Wanneer een truck vol palmvruchten langsrijdt, stuift een rode stofwolk op. Een deel van die vruchten kan uiteindelijk terechtkomen in Europese badkamers of keukenkastjes. In producten van Unilever, bijvoorbeeld.

De inwoners hadden goede hoop toen de palmoliebedrijven hier ruim tien jaar geleden neerstreken. ‘We dachten dat we als partners konden samenwerken’, zegt Kusasi (54), een man van de inheemse Dajak-bevolking. Hij heeft zijn benen in kleermakerszit gevouwen. Aan zijn voeten liggen een mobiele telefoon, een aansteker en twee mappen vol papierwerk. Het is de documentatie over het conflict tussen de dorpelingen en Wilmar. Van de gehoopte samenwerking kwam niets terecht. ‘We zijn bijna alles kwijtgeraakt’, zegt Kusasi.

Als bewijsstuk haalt hij een vergeelde foto uit de map. Een grijze bulldozer staat op een platgewalst stuk jungle. De uitgestapte chauffeur, geflankeerd door twee boze dorpelingen, kijkt met een betrapte blik in de camera. Zonder enig overleg ging het palmoliebedrijf in 2007 verder met ontbossen van gemeenschapsland, vertelt Kusasi. Wilmar claimt dat de grond eerlijk is gekocht, maar volgens hem is het je reinste landjepik: ‘Ze schoven de dorpelingen een document onder de neus en spoorden hen aan om te tekenen. Degenen die gehoorzaamden hadden geen flauw benul wat het contract inhield.’

Een paar maanden geleden dienden de dorpelingen een klacht in bij de rspo. Namens WALHI, de Indonesische zusterorganisatie van Milieudefensie, staat Luthfi Bakhtiar hen bij, al heeft hij zelf weinig vertrouwen in de ronde tafel: ‘Het is geen oplossing voor dit probleem. Alleen al op Kalimantan zijn er honderden van dit soort landconflicten, maar vorig jaar werden er in heel Indonesië slechts elf zaken in behandeling genomen.’ In die zaken bleef de lokale bevolking bovendien met lege handen achter. Geholpen door een batterij advocaten overrompelen de bedrijven de dorpelingen met wetteksten en bureaucratische trucs, zegt Bakhtiar: ‘De rspo zou een neutrale bemiddelaar moeten zijn. In werkelijkheid domineren de palmolieproducenten.’

Op weg naar het volgende dorpje zien we kilometer na kilometer oliepalm voorbij glijden. Plots verschijnt een rechthoekig bord in het zicht. ‘Beschermde dieren’ staat erop. Achter het bord is een armzalig plukje oerbos verborgen: een aantal hoge bomen, een eenzame liaan. Volgens de aanduiding leven hier niettemin orang-oetans, drie soorten herten, zwarte wouwen, blauwe kiekendieven, schubdieren, makaken en neusapen gemoedelijk naast elkaar. Deze postzegel, het restant van wat ooit een ondoordringbaar bladerdek was, wordt aangeprezen als ‘high conservation value’.

Het beschermen van deze ‘hcv’ is een vereiste voor rspo-gecertificeerde palmoliebedrijven. Maar het is een doekje voor het bloeden. In 2013 publiceerde Greenpeace het rapport Certifying Destruction: onder toezicht van de ronde tafel kunnen palmoliebedrijven doorgaan met ontbossen, zolang de stukjes ‘hcv’ maar blijven staan. Ook zetten bedrijven, net als kleine boeren, veengronden in brand om ruimte te maken voor palmolievelden. In 2015 waren de bosbranden zo extreem dat ze grote delen van Sumatra en Kalimantan bedekten onder een laag giftige, gele mist. ‘Buiten konden we amper ademen’, vertelt onze gids. In een paar weken tijd produceerden de bosbranden meer CO2 dan Duitsland in een heel jaar.

En zelfs het high conservation value-bos is niet veilig, ook niet op de ‘duurzame’ plantages. ‘Wanneer de inspecteurs langskomen, versleept het bedrijf de hcv-borden naar een stuk oerwoud dat eigenlijk van de dorpelingen is’, zegt Rudiyansah (36). Op de linkerborstzak van zijn verwassen polo staat het logo van zijn oud-werkgever Wilmar. Als onkruidbestrijder liep hij dag in, dag uit in de verzengende hitte met een zware tank pesticiden op zijn rug. ‘Soms deed ik de ladingen van vijftig kilo in twee keer, maar dan was het lastig het target te halen.’ Lukte dat niet, dan ontving hij maar de helft van zijn salaris, wat met iets meer dan vier euro per dag al ver onder het minimumloon lag.

Behalve als er een rspo-inspecteur op bezoek komt, vertelt Rudiyansah, dan is alles koek en ei. Dan ontvangen de werknemers een goed salaris, een hesje en een helm, terwijl veiligheidskleding de rest van het jaar ontbreekt. Officieel zijn de jongste arbeidskrachten op de plantage zeventien jaar oud, de wettelijke minimumleeftijd, in de praktijk lopen er veertienjarigen rond. ‘Bij de administratie laten ze simpelweg een vervalst identificatiebewijs zien’, zegt hij. ‘Wilmar gaat dat niet controleren, ze hebben de arbeidskrachten hard nodig.’

Dat het verhaal van Rudiyansah niet op zichzelf staat, toont het vernietigende rapport dat Amnesty International uitbracht in november 2016: The Great Palm Oil Scandal: Labour Abuses behind Big Brand Names. Hun conclusie: ook op gecertificeerde plantages komen kinderarbeid en uitbuiting voor, maar bedrijven weten zich te verschuilen achter het ‘duurzame’ label van de rspo.

‘Er heerst een plantagecultuur die teruggaat tot koloniale tijden, die kun je niet in tien jaar tijd veranderen’

‘Het is een constant aandachtspunt.’ Tiur Rumondang, directeur van RSPO Indonesië, verbaast zich niet over de misstanden. Je moet de lokale context begrijpen, zegt ze: ‘Er heerst een plantagecultuur die teruggaat tot koloniale tijden, die kun je niet in tien jaar tijd veranderen.’ Haar kantoor bevindt zich op de vijfde verdieping van een glanzende wolkenkrabber in het zakencentrum van Jakarta. Bij de entree staat een plastic replica van een oliepalm, aan de takken bungelen papieren palmvruchten met voorgedrukte opschriften die bedrijven kunnen ondertekenen (‘Ik ben klaar om te veranderen, maar heb tijd nodig’). Even verderop hangt een poster met een motiverend citaat: ‘De private overwinning komt voor de publieke overwinning. Je kunt dat proces niet omdraaien, net zo min als je kunt oogsten voordat je hebt gezaaid.’ Een overwinning lijkt echter ver weg. De kloof tussen de papieren werkelijkheid en de praktijk in het veld is groot, erkent Rumondang. ‘Maar wij kunnen niet zelf gaan patrouilleren, we zijn geen politie. Dat besteden we uit aan onafhankelijke certificeringsbureaus.’ Daarmee zijn de problemen nog niet verholpen. Een inspecteur die een aangekondigd bezoek brengt aan zo’n immense plantage kan onmogelijk een compleet beeld krijgen van wat zich daar allemaal afspeelt. Hij werkt een checklist af en vertrekt weer. En aangezien bedrijven zelf moeten betalen voor de certificering ligt het gevaar van corruptie op de loer. Voor dat laatste heeft de rspo alvast een oplossing bedacht: accreditatiebureaus moeten toezien op de kwaliteit van certificeringsbureaus. ‘We moeten nu zelfs de controleurs gaan controleren’, lacht Rumondang.

Voor plantagehouders maakt een stempel van de rspo een wereld van verschil. Tot nu toe is 21 procent van de totale palmolieproductie voorzien van een certificaat. Nadat de plantagearbeiders op Kalimantan de ‘duurzame’ trossen uit de palmen hebben gehakt, laden zij deze op een truck. De chauffeur brengt het fruit binnen 24 uur naar een ‘molen’ in de buurt, waar het geperst wordt. Vervolgens vervoeren tankwagens de ruwe palmolie naar containers op binnenhavens, waar het wordt overgepompt in vrachtschepen, die via de Mentaya-rivier, de Javazee, de straat van Malakka en het Suez-kanaal uiteindelijk aanmeren in de Rotterdamse haven.

Vanaf de kade in Rotterdam wijst een veiligheidscontroleur voor Wilmar naar een containerschip dat net is aangekomen uit Papoea Nieuw-Guinea. ‘Op dit schip zit segregated palmolie veilig opgeborgen in een verzegelde tank.’ Dit is gecertificeerde palmolie die tijdens het gehele traject met kunst- en vliegwerk apart wordt gehouden van de niet-duurzame variant. Zodat producent en consument straks zeker weten dat het eindproduct een ‘duurzaam geteeld’ ingrediënt bevat.

‘Het liefst pomp je de segregated olie als eerste van het schip af’, legt de controleur uit, ‘en daarna het conventionele spul.’ Als conventioneel toch eerst moet, wordt de ‘vieze’ leiding grondig gewassen. Daarna wordt onder hoge druk een enorme schuimrubberen oordop door de buizen geperst, fel oranje van kleur door de laatste restjes ruwe palmolie die eraan kleven. Onder geen beding mag ook maar één molecuul ‘slechte’ olie in aanraking komen met de ‘duurzame’ druppels.

Maar ook voor deze zogenaamd duurzame rspo-olie kunnen kinderen zijn uitgebuit of bossen zijn platgebrand. ‘De rspo-standaarden zijn ontoereikend, worden slecht gehandhaafd en bieden consumenten geen garantie dat de palmolie die zij kopen op verantwoorde wijze is geproduceerd’, stelt het Greenpeace-rapport uit 2013. Ook het rapport van Amnesty uit 2016 is onverbiddelijk: de rspo is geen waarborg voor duurzaamheid, maar ‘een schild dat kritisch onderzoek afketst’.

Over twee jaar wil Unilever honderd procent van zijn smeersels, zepen en soepen voorzien van segregated duurzame palmolie. Opmerkelijk, want Unilever claimde al in 2012 dat alle palmolie ‘uit duurzame bronnen’ kwam.

Dat ligt genuanceerder, leert een voetnoot op de website. In 2015 was slechts negentien procent van de palmolie die Unilever gebruikte daadwerkelijk afkomstig van gecertificeerde plantages. De rest kwam van plantages die nog nooit een inspecteur op bezoek hadden gehad en lak hebben aan de duurzaamheidsregels van de ronde tafel. Dat Unilever in 2015 toch verkondigde volledig duurzame palmolie in te kopen, kwam door zogeheten ‘GreenPalm certificates’, die ‘vieze’ olie omtoveren tot ‘groene’ olie. Voor iedere ton conventionele palmolie betaalde Unilever ter compensatie een paar dollar extra voor de waarborging van ‘duurzame’ productie. In 2016 heeft Unilever deze methode afgezworen en wordt er vol ingezet op het inkopen van ‘echt duurzame’ olie.

Wie de hele sector mee wil krijgen, moet genoegen nemen met kleine stapjes, legt Jan-Kees Vis uit op het hoofdkantoor van Unilever. Dat er nog veel misgaat op de plantages, ook op de ‘duurzame’, hoef je hem niet te vertellen. ‘Maar wat is het alternatief?’ vraagt hij. ‘Geen palmolie is geen optie. Punt. Klaar. Niet over praten. Het is veruit de meest efficiënte plantaardige olie, dat erkennen ook Greenpeace en het Wereld Natuur Fonds. Als bedrijf wenden we constant onze invloed aan om verbeteringen te bewerkstelligen. Een andere keuze hebben we niet.’

De worsteling van de rspo doet denken aan de legende van Baron von Münchhausen, die zichzelf aan zijn eigen haren uit het moeras moest trekken. Dezelfde partijen die verantwoordelijk zijn voor de problemen zijn aan de ronde tafel verantwoordelijk voor de oplossingen. Overheden komen er niet aan te pas. Maar anders dan de magische ontsnapping van de Baron lijkt de palmoliesector zich niet te kunnen ontworstelen aan het moeras. Er zijn duurzaamheidseisen opgesteld en controlemechanismes in het leven geroepen, maar de problemen houden aan. Begin dit jaar kondigde Unilever een nieuwe aanpak aan, waarin het de samenwerking gaat zoeken met lokale overheden. In de hoop dat zij, door middel van wetgeving, een touw in het moeras kunnen werpen.

Dat de praktijk schrijnender is dan keurmerken suggereren zal de consument niet verbazen. Dat bedrijven hun claims overdrijven of onaangename waarheden achterhouden evenmin. Maar ook milieuclubs en actiegroepen presenteren de rspo graag als een succesverhaal. Incidenten zijn betreurenswaardig, maar de goede weg is ingeslagen, luidt de consensus aan tafel.

De tijd dat ngo’s en het bedrijfsleven elkaar als vijand beschouwden is voorbij, blijkt uit een gesprek met Nico Roozen, sinds 1987 directeur van ontwikkelingsorganisatie Solidaridad. Roozen is een oude rot in de fairtrade-wereld. Hij stond aan de basis van Stichting Max Havelaar, richtte het eerste ‘eerlijke’ jeansmerk Kuyichi op en begon samen met Ahold het utz-label voor koffie. De afgelopen jaren ging hij verschillende partnerschappen aan met Unilever: ‘Als je dingen wil veranderen moet je in gesprek gaan met partijen die het probleem zijn. Anders creëer je een schijnrealiteit en verander je niets. Ga de organisatie van de transformatie aan!’

Schreef Roozen in de jaren tachtig nog kritisch over de problemen in de sojasector – ‘een brochure die alles zwart maakte’ –, inmiddels zoekt hij de constructieve dialoog. ‘Als we onze strategie nooit hadden bijgesteld, hadden we nu waarschijnlijk niets bereikt. Solidaridad ziet zichzelf als guide dog in plaats van watch dog. Maar we zeggen er ook direct bij: we zijn geen schoothondje.’ In de visie van Roozen hoeft de dominee de koopman niet langer in de weg te zitten. ‘Multinationals hebben eindelijk door dat duurzaamheid een voorwaarde is voor bedrijfssucces’, zegt Roozen. ‘Dat is een revolutie!’ Unilever vindt hij een absolute koploper. ‘Paul Polman weet de business case for sustainability perfect te formuleren. Toen ik het Sustainable Living Plan zag dacht ik: hè hè, eindelijk een bedrijf dat het heeft begrepen.’

Solidaridad en Unilever delen het inzicht dat People en Planet niet ten koste hoeven te gaan van Profit, legt hij uit. De multinational en de ngo willen het leven van één miljoen boeren verbeteren, ontwikkelden samen een duurzaamheidsstandaard voor zoutwinning in India en schuiven beiden aan bij de ronde tafels voor ‘duurzame’ palmolie en ‘verantwoorde’ soja.

Daar plukt Solidaridad zelf ook vruchten van. Waar collega-organisaties ‘van sanering naar sanering lopen’, bloeit zijn organisatie, vertelt Roozen trots. ‘De algehele pot met ontwikkelingsgeld slinkt, maar wij weten een steeds groter deel naar ons toe te trekken.’ Het komt doordat Solidaridad begrijpt waar de maatschappij om vraagt: geen kritische rapporten, maar praktische oplossingen. ‘Wij zijn een solution-oriented organisatie. De samenleving accepteert het niet meer dat je alleen aan de zijlijn staat en bekritiseert. Dat is de reden waarom wij groeien en anderen wegzakken. Die hebben de boot gemist.’

Ontwikkelingsorganisatie Oxfam zwaait Unilever volop lof toe. Ieder jaar publiceert Oxfam Behind the Brands, een onderzoek waarin het de duurzaamheidsplannen van de tien grootste voedselbedrijven vergelijkt. Sinds 2015 voert Unilever deze ranglijst aan. Voor dat oordeel pluizen de onderzoekers jaarverslagen en beleidsplannen uit. Er wordt nauwelijks gekeken naar hoe de voornemens in praktijk worden gebracht, erkent Johan Verburg van Oxfam. ‘Het is een manier om bedrijven tot transparantie te dwingen en een uitnodiging aan andere organisaties om te kijken of bedrijven hun beloftes naleven.’ Voer voor de waakhonden, dus. Maar vindt die kritische controle nog wel voldoende plaats? Verburg laat een lange pauze vallen. ‘Daar valt over te twisten. Maar door de publieke commitments is er in ieder geval een algemene bewustwording.’

Pelalawan, Sumatra, september 2015. Landarbeiders laden een truck met palmoliezaden © ADEK BERRY / AFP / ANP

In 2013 kreeg Oxfam een zeldzame uitnodiging om zelf een kijkje in de keuken te nemen bij Unilever Vietnam. Uitzonderlijk transparant, jubelde het rapport na afloop. Een begeleidende blogpost noemt de misstanden die tijdens het onderzoek aan het licht kwamen haast terloops. Werknemers moeten overwerken om een leefbaar loon te verdienen en mogen zich niet verenigen in een vakbond. Maar, schrijft de co-auteur van Oxfam, ‘dit rapport mag in geen geval gebruikt worden om Unilever om de oren te slaan’. Een bedrijf dat ‘bekendstaat als koploper op het vlak van duurzaamheid’ dient geprezen te worden, niet gestraft.

‘Geen palmolie is geen optie. We wenden constant onze invloed aan om verbeteringen te bewerkstelligen’

Aan applaus geen gebrek. The Huffington Post biedt Paul Polman in columns alle ruimte om zijn boodschap uit te dragen. Samen met online platform Vice lanceerde Unilever het feministische Broadly-kanaal. ‘Gedeelde waarden’ waren voor de Britse kwaliteitskrant The Guardian de reden om een ‘baanbrekend partnerschap’ aan te gaan met Unilever. Zowel het dagblad als de multinational draagt duurzaam leven en ‘open storytelling’ een warm hart toe. The Guardian stelt redactionele ruimte ter beschikking voor ‘journalistieke’ projecten van Unilever, in ruil voor een miljoenenbedrag. Columnist en klimaatjournalist George Monbiot was niet te spreken over de deal van zijn krant: ‘Bedrijven als Unilever omarmen hun critici en betrekken hen in een “open” dialoog waarin kritische afstand vervaagt en identiteiten versmelten.’

Van de overheid heeft Unilever evenmin iets te duchten. ‘De agenda’s van Buitenlandse Zaken en Unilever zijn sterk met elkaar verbonden op het gebied van duurzame ontwikkeling en Holland branding’, staat in het ‘strategic partnership’ dat minister Ploumen en Unilever-baas Paul Polman ondertekenden in april 2015. Het partnerschap was een idee van Unilever, blijkt uit interne documenten van het ministerie, verkregen door een beroep op de Wet openbaarheid van bestuur. Voortaan wisselen Unilever en BuZa personeel uit en hebben ze een gedeelde pot geld om gezamenlijke doelen te bereiken. Dat zet de klokken gelijk. Toen Kamerleden in december 2016 kritische Kamervragen stelden over de misstanden in de palmolie-industrie, sprong Ploumen in de bres voor de multinational. Ze prees Unilever voor zijn transparante opstelling en toewijding aan duurzaamheid.

Geharde critici van het Unilever-scenario zijn in de wetenschap niet makkelijk te vinden. Aan de Wageningen Universiteit, leidend op het gebied van landbouwonderzoek, vonden we niemand die zich bezighoudt met toetsing van claims van de multinational. De banden tussen de multinational en de Wageningse Universiteit zijn nauw. Louise Fresco was al lid van Unilevers raad van bestuur toen ze in 2014 aantrad als voorzitter van de raad van bestuur van Wageningen. Vanaf 2019 start een gloednieuw onderzoekscentrum van Unilever in de achtertuin van de universiteit.

Drees Peter van den Bosch werkte tien jaar op de marketing- en verkoopafdelingen van Unilever. Daarna richtte hij met een collega het bedrijf Willem&Drees op. Het levert lokale, verse producten rechtstreeks bij mensen thuis en houten kratjes met lokaal geteeld fruit aan bedrijfskantines en NS-kiosken. Beneden in het magazijn staan kistjes bleekselderij klaar voor transport en boven in het kantoor krijgen we snoeptomaatjes bij de thee. Ondanks zijn affiniteit met Unilever kijkt hij kritisch naar het bedrijf. ‘Kunnen we zo nog tweehonderd jaar doorgaan? Op de manier van Unilever niet.’

Als kind leerde Van den Bosch al dat Unilever bijzonder was. De beste vriend van zijn ouders werkte daar, en aan de eettafel werd met trots gesproken over wat ‘oom Roelof’ allemaal had gemaakt. ‘De pindakaas, de smeerpastei, de margarine: alles was van Unilever. Ook als ik dat logo nu nog zie, denk ik: mooi bedrijf.’

Unilevers intenties zijn goed, zegt de voormalig salesmanager. Maar het bedrijf maakt niet-duurzame producten slechts duurzamer. Het is de vraag of er voor producten als een Magnum-ijsje überhaupt wel plaats is in een duurzame wereld. ‘Mensen moeten vers fruit en verse groenten eten, wat eiwitten erbij, dan ben je er wel. Kritisch bekeken denk ik niet dat Unilever ook maar één product verkoopt dat de wereld echt gezonder maakt.’ Het bedrijf zit gevangen in het systeem waarin het groot is geworden. ‘Ze kunnen ook helemaal niet stoppen met margarine uit palmolie maken. Vertel jij je aandeelhouders maar eens dat je voor miljarden gaat saneren.’

Duurzaamheidsdirecteur Anniek Mauser van Unilever vindt het ‘hartstikke goed’ dat er producenten als Willem&Drees bestaan. Maar ze voegt er meteen aan toe dat zulke lokale, biologische landbouw geen 7,5 miljard mensen kan voeden. ‘Zij bekijken het klein en lokaal, wij kijken naar het grote plaatje.’

Zolang duurzaamheid gelijk staat aan efficiëntie is er niets aan de hand. Dan wint zowel Unilever als de wereld, precies zoals Paul Polman het graag ziet. Minder pesticiden gebruiken is goed voor het milieu én de aandeelhouders. Hoe meer vruchten er aan een oliepalm groeien, hoe minder er ontbost hoeft te worden. Maar die win-win-vlieger gaat lang niet altijd op. De stijgende verkoop van verzorgingsproducten levert Unilever duurzaamheidspunten op in haar Sustainable Living Plan, maar veroorzaakt milieuproblemen in opkomende economieën. En in de palmoliesector is de ronde tafel die moest zorgen voor duurzaamheid, verworden tot een bliksemafleider die een onduurzaam productiemodel in stand houdt.

Unilever beweert trots dat het omzetverhoging los heeft weten te koppelen van milieu-impact. Een eerste stap naar de gewenste duurzame groei. Maar van harte gaat het niet, verraadt een nauwkeurige blik op de zelfrapportage in het Sustainable Living Plan. Vrijwel overal ligt Unilever keurig op koers (al vergt dat soms wat geschuif met deadlines). Behalve bij de milieu-impact van consumentengebruik. Daar kleuren de bolletjes op het duurzaamheidsdashboard rood. De uitstoot van broeikasgassen ‘per consumenteneenheid’ nam sinds 2010 juist met acht procent toe. Problematisch, want bijna twee derde van Unilevers totale CO2-uitstoot komt van de consument. De groei lukt, maar echt groen is die niet.

Unilever ziet duurzaamheid graag als een reis, in plaats van een bestemming. ‘Continuous improvement’, heet dat in beleidstermen. Geen simpele lijst met doelstellingen die je stuk voor stuk kunt afvinken, maar stapje voor stapje richting een betere wereld. Op deze tocht naar het beloofde land, waar de oliepalmen tot in de hemel reiken, niemand verliest, en er geen grenzen aan de groei bestaan, werpt Unilever zich op als gids die anderen – ngo’s, bedrijven, overheden – de weg wijst. En omdat de eindbestemming zo aantrekkelijk klinkt, vraagt niemand zich af of dit de juiste route is.

Daarmee voelt Unilever de tijdgeest opnieuw feilloos aan. Burgers willen wel duurzamer, maar niet minder consumeren. Overheden willen best vergroenen, zolang het maar geen pijn doet in de koopkrachtplaatjes. En bedrijven zijn niet langer de boeman, maar onderdeel van de oplossing. Dat Paul Polman overal een graag geziene gast is, komt doordat hij een comfortabel verhaal verkondigt. Hij leidt een succesvolle multinational en levert zo een positieve bijdrage aan de wereld. Maar anders dan zijn grote voorbeelden, Gandhi en Moeder Teresa, moet de Unilever-topman naast People en Planet vooral ook Profit in het oog houden, zoals de recente overnamepoging van Kraft-Heinz bewijst.

Met rode wangen van de winterkou druppelen de eerste deelnemers de collegezaal binnen van de particuliere Universiteit Nyenrode. Ze zijn net terug van een lunchwandeling over de dertiende-eeuwse campus; via het kasteel langs het hertenparkje en weer terug. Zeventien managers die maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) op hun visitekaartje hebben staan, zoals bij een groot energiebedrijf of een populaire supermarktketen. Vandaag mogen ze weer even student zijn bij de tweedaagse ‘mvo-expeditie’. Vol verwachting kijken ze naar Professor Sustainable Business and Stewardship André Nijhof, docent in good practices van bedrijven. ‘Als het om duurzaamheid gaat, zijn we goed op weg’, begint hij zijn college. ‘Maar we zijn er nog niet.’ Als casus voor best practice heeft hij Unilever gekozen. ‘Een goed voorbeeld van hoe het moet.’

‘Unilever wil zijn omzet verdubbelen en zijn milieu-impact met de helft verminderen. Dat is revolutionair; het is nog geen enkel bedrijf gelukt.’ Dat het Unilever tot dusver óók niet is gelukt, vindt hij niet erg. ‘Daar zijn ze heel transparant over.’ Juist om die reden vraagt de professor ons om niet te kritisch te zijn op Unilever. De aanwezige managers drukken ons meerdere malen hetzelfde op het hart: het zou zonde zijn om dat ene hoofd dat boven het maaiveld uitsteekt, eraf te hakken.

Halverwege het college vraagt Nijhof aan de groep: ‘Waarom denken jullie dat Unilever dit allemaal doet?’ Een van de deelnemende managers komt luidkeels met een suggestie: ‘Intrinsieke motivatie? Nee, hallo, het gaat Unilever toch om de centen?’ De professor grijpt in: ‘Het is niet óf commercie óf liefdadigheid. Het gaat juist samen.’ Een ander vraagt even later met peinzende blik, alsof ze er nooit eerder over na heeft gedacht: ‘Wordt de wereld er eigenlijk wel beter van als wij onze omzet verdubbelen?’ Niet relevant, oordeelt Nijhof streng. ‘Een non-discussie.’

Milieuorganisaties, actiegroepen, media en zelfs de overheid, iedereen lijkt het erover eens: Unilever wijst de weg naar een duurzame toekomst. De planeet redden én de winst van de multinational verdubbelen, dat is prima mogelijk volgens Unilever-topman Paul Polman. Maar voor welke dilemma’s komt de CEO van zo’n groot en groen bedrijf te staan? Ontdek zelf de route naar een gezonde planeet en bloeiende multinational met het spel Topmannetje. Vind uit wat voor Topman jij bent:

Over het onderzoek Van oktober 2016 tot en met maart 2017 verdiepte de Masterclass Onderzoeksjournalistiek van Platform Investico zich in de duurzame ambities van Unilever, onder begeleiding van hoofdredacteur Jeroen Trommelen en redacteur Thomas Muntz. We hielden meer dan zeventig interviews met experts, onderzoekers, ngo’s en (oud)-medewerkers van Unilever. We raadpleegden honderden bedrijfsdocumenten, artikelen en rapporten van externe partijen. En we reisden af naar onder meer West-Vlaanderen en Kalimantan, waar we fabrieken, boeren en palmolieplantages bezochten.

Dit onderzoek is mede mogelijk gemaakt door Fonds 1877 en het Postcode Loterij Fonds van Free Press Unlimited, dat de reis naar Indonesië financierde