Atlantico : Comment expliquez-vous que réussir dans ses études ne signifie pas que l’on va réussir dans sa vie professionnelle?

Didier J. Durandy : Tout est lié à l’environnement professionnel dans lequel on travaille. Une grosse structure ne fonctionne pas comme une PME, et une PMI ne fonctionne pas comme une société familiale… Chacun de nous est plutôt attiré ou formaté pour évoluer dans l’un ou l’autre milieu, que les deux indifféremment. Pour simplifier, disons qu’une société dirigée par un cadre nommé – ou élu – développe une culture différente de celle de l’entreprise dans laquelle le "patron" est en même temps propriétaire. Le degré de confort dans son poste du dirigeant n’est pas le même. Et cette culture se décline de haut en bas de la hiérarchie. Si le jeune cadre dépend hiérarchiquement d’un N+1 sur la sellette, sa loyauté risque de se retrouver en porte-à-faux entre sa hiérarchie directe et celle de l’entreprise… Faut-il suivre les desideratas de son chef direct, ou ceux de son N+2 au cas où son N+1 serait muté, voire licencié ? Il s’agit là d’une problématique classique à laquelle l’étudiant brillant – ou non – n’est pas formé ou même sensibilisé.

Si être un bon élève ne sert à rien pour réussir professionnellement, à quoi servent encore les diplômes ?

Il n’y a pas de cause à effet "direct" entre la valeur des diplômes obtenus et la réussite professionnelle ; elle y contribue certes, mais l’art de survivre, puis progresser dans sa vie professionnelle tient autant à sa capacité à comprendre les enjeux humains, à savoir le conflit entre les stratégies personnelles et professionnelles de chaque collègue, superviseur et collaborateur d’une part, et les affinités et complicités intuitu personae d’autre part.

Est-ce à dire que le monde des études formerait plus des suiveurs que des leaders?

Le problème ne se pose pas exactement en ces termes. Tout d’abord, un suiveur sera toujours un suiveur et un leader sera toujours un leader ! Et la différence entre les deux types de personnalités s’exprime bien avant les études. Le problème est qu’un élève brillant-suiveur sera surexploité par sa hiérarchie au point de saturer sa charge de travail et de ne plus pouvoir évoluer puisqu’il est reconnu comme un bon exécutant. Alors qu’un exécutant moyen va chercher à changer de poste, à se faire promouvoir régulièrement pour ne pas avoir à rendre de comptes trop précis. De plus, il va s’appuyer au maximum sur les brillants-suiveurs, qui sont généralement corvéables à merci !

Comment alors transformer le potentiel des bons étudiants dans le monde de l’entreprise ?

Il faut les former non seulement à être d’excellents techniciens dans leurs domaines, mais également à comprendre le fonctionnement d’une organisation, qu’il s’agisse d’une administration, d’une association, d’une entreprise industrielle ou d’une société de services. Dans les cabinets d’audit par exemple, les techniciens les plus compétents doivent calculer leur risque : entre passer 150% de leur temps à traiter les missions qu’on leur confie aux quatre coins du monde, et chercher à évoluer rapidement pour prendre des postes à responsabilité leur permettant de superviser à leur tour des bons techniciens. Il s’agit alors de prendre en compte l’équilibre qu’ils veulent instaurer entre leur vie privée et leur carrière professionnelle. Et personne ne peut prédire a priori où il se situera, car il dépend autant du conjoint que de la vocation "carriériste" de chacun… Pour reprendre l’exemple des cabinets d’audit, ce sont naturellement les carriéristes qui vont progresser le plus rapidement au détriment de leur qualité de vie personnelle.

L’université doit-elle mieux former les étudiants au contexte de l’entreprise, c’est-à-dire permettre de mieux s’adapter à un environnement professionnel qui est par nature changeant ?

C’est toute la difficulté. L’université (dans le sens anglo-saxon du terme) est plus centrée sur l’enseignement du "hard" que du "soft". Le soft est acquis individuellement, soit dans le milieu familial (s’il s’y prête), soit au cours des stages, soit encore par confrontation avec le monde extérieur très tôt dans sa vie. Les cursus n’incluent pas de techniques de "survie" dans l’entreprise car le domaine est à la fois trop vaste et trop particulier, étant donné le nombre infini de situations possibles. La solution consiste plutôt à inculquer très tôt dans les études la notion de "gestion des décisions" qui permet à chacun et chacune de comprendre comment une décision s’élabore et comment elle se met en œuvre. C’est à ce prix que l’étudiant qui pénètre le monde professionnel pourra aussi bien trouver sa place dans chaque décision qui le concerne, qu’influer sur son cours en optimisant les trois types d’autorité à sa disposition : autorité hiérarchique, autorité de compétence et autorité d’influence. S’il n’utilise que l’autorité de compétence, il prend le risque de ne pas accéder aux niveaux de responsabilité auxquels il aspire. La question essentielle à se poser afin de comprendre la culture d’une organisation est en fait : "Qui décide quoi ?". Une fois la réponse connue, il convient de se positionner par rapport à cette décision : "Est-ce mon intérêt de m’impliquer, et si oui, à quel stade de la décision ? Est-ce que j’apporte une compétence particulière ? Cela sert-il l’intérêt de mon entreprise ? Enfin, tout est lié au niveau d’audace que l’on est prêt à injecter dans sa carrière : est-on capable de se prendre en mains ? En effet, le choix est bien résumé dans le dicton américain : "If you don’t control your destiny, someone else will"…

Quels conseils donneriez-vous à une jeune recrue ?

Il faut juste qu'elle s'adapte à ce que lui demande sa hiérarchie en temps réel, et qui ne peut pas correspondre à 100% à l’ensemble des techniques qu'elle a acquises. Puis progressivement, elle doit faire savoir ce qu'elle peut apporter en plus, bien que cela ne soit pas systématiquement aligné sur les besoins de son N+1. D’où la nécessité de se battre en permanence ! Il faut qu'elle prenne des initiatives, qu'elle se fasse connaitre comme force de proposition. Le risque, c’est que sa charge de travail soit telle qu'elle n'ait plus le temps et/ou l’énergie suffisante pour convaincre sa hiérarchie du bien-fondé de ses idées…