これまで10年にわたり、食品配送事業への参入を模索し続けてきたアマゾンが、ついにその手段を見つけた。スーパーマーケットの買収だ。

アマゾンは2017年6月16日（米国時間）、これまでで最高の買収価格となる137億ドル（約1兆5600億円）で、米国の高級自然食品スーパーマーケットチェーン「ホールフーズ・マーケット」を買収することに合意した。

食料品分野におけるアマゾンのこれまでの大胆な試みを考えれば、買収によってホールフーズでの顧客体験はこれまでと大きく異なるものになる可能性がある。アマゾンはまさに、「The Everything Store」（どんなものでも買えるお店）を目指しているというわけだ（編註：『The Everything Store』は創業者であるジェフ・ベゾスの考えるコンセプトであり、著書『ジェフ・ベゾス 果てなき野望』〈邦訳：日経BP社〉の原題）。

この買収は多くの人にとって驚きだったが、オンラインの食料品販売で勝負する手段を見つけることは、アマゾンにとって長い間の望みだった。同社は2007年8月、配送に関する構想の実験的な試みとして、同社の配送センターを経由して生鮮食品や基本的な食品を配送する「Amazonフレッシュ」のサーヴィス開始を発表した（日本では2017年4月より開始）。しかし、それから10年が経過した現在も試行錯誤は続いている。つまり、「満足をすぐに届ける」ことが売りのアマゾンであっても、生鮮食品の取り扱いはあまりうまくできていないのだ。

それでも、この市場は非常に高い収益が期待されるため、アマゾンとしては簡単にあきらめるわけにはいかない。

「生鮮食品は、オンラインによる革命がまだ起きていないもののなかで、消費者が最もお金を費やすカテゴリーです」と話すのは、デジタルマーケティング会社Razorfishでコマース担当ヴァイスプレジデントを務めるジェイソン・ゴールドバーグだ。

配送から実店舗型へのシフト

食品マーケティング協会（FMI）とニールセンが行った最近の報告では、米国の食料品市場は今後10年間で5倍となり、2025年には消費額が1,000億ドルを超えるとされている。現在は、米国家庭の約4分の1が食料品の買い物をオンラインで行っているが（ほんの3年前には20パーセントだった）、10年以内に70パーセントを超える家庭がそうなるだろうと予想されている。

アマゾンはこの分野のポテンシャルに早くから気づいていたが、Amazonフレッシュはまだ意味のあるかたちで浸透していない。生鮮食品の販売には、典型的なアマゾンの荷物の配送に必要とされるよりも多くの実務経験が必要だ。食料品店で購入される商品の多くは傷みやすいので、迅速に家まで運ばなければならないし、商品を受け取る人が家にいなければならない。

配送ルートを最適化し、複数の商品をまとめて効率を最大化することが得意なアマゾンにとって、これは難しい問題となる可能性がある。そのためアマゾンでは、生鮮食品の配送方法を模索するよりも、ホールフーズを買収して自社店舗として利用する方に軸足を移したというわけだ。

2017年3月に米国でサーヴィスが開始された「Amazonフレッシュ・ピックアップ」も、実店舗の一例だ。オンラインで食料品を注文した利用者が、アマゾン経営の店舗をクルマで訪れると、従業員が商品を入れた袋をクルマまで運んでくれる。ウォルマートやクローガーでも同様のサーヴィスを提供しているが、注文品を揃えるのに2～4時間を必要とする。アマゾンなら15分だ。

このモデルが、全米各地に430カ所近くあるホールフーズの店舗に広がる可能性がある。今回の買収が当局から認められれば、ホールフーズでの買い物では、今後は混雑した通路を一切歩かなくても済むようになるかもしれない。

「生鮮食品に関する最良のデジタルソリューションとして生まれたのが、事前に注文し、店で受け取るというパターンです」とゴールドバーグは説明する。「現時点でわたしたちが見ているのは、消費者にアクセスするための場所を獲得するというアマゾン戦略の第一歩です」

アマゾンのもうひとつの構想は、将来のさらに先を見ている。アマゾンは2016年12月、レジのないスーパーマーケット「Amazon Go」の実験店舗を開始した［日本語版記事］。商品に埋め込まれたセンサーなどのテクノロジーによって行動を追跡できるため、顧客は商品を手に取ってそのまま店を出ることができる。Amazon Goの店舗は、現時点では同社の本社に併設された1店だけで、アマゾンの従業員だけが買い物ができる。技術的な問題により、店舗の展開にはまだ至っていない。

「Amazon Go」の実験店舗。

食品分野でのトップも不可能ではない

これら2つのモデルは、いずれも買い物するときのわずらわしさを最小限にすることを目的としたものだ。アマゾンの世界では、クルマから降りることさえ不要となる。スーパーマーケットの店内に入った場合も、財布や携帯電話に手を伸ばすことさえせずに好きなものが手に入る。また、人件費の削減も目的であることを指摘しておくべきだろう。

もちろんホールフーズを買収しても、ウォルマートが支配する地方の街までアマゾンが勢力を伸ばす助けにはならない。それでも、ホールフーズの買収が、より大きな計画の第一歩であることは明らかだ。

「今回の買収でアマゾンにとって満足のいく結果が出れば、全米を網羅するために大量の店舗をさらにオープンするか、あるいはさらに買収を進めるであろうということは十分に想像できます」とゴールドバーグは言う。「また、アマゾンが評価を進めている市場で、同様の手段を使おうとすることも想像できます」

ただし、これらが実現する前にアマゾンは、その無謀ともいえるアイデアが、規模を拡大しても通用することを証明する必要がある。アマゾンをを研究しているアナリストであり、ChannelAdvisorの会長を務めるスコット・ウィンゴは、「問題は彼らがどのようにしてそれを加速させれられるかです」と述べる。

配送方法以外に目を向けると、アマゾンはホールフーズの各店舗を利用して、自社の電子機器や商品を販売できるかもしれない。もちろん顧客は、スマートスピーカーの「Amazon Echo」と、音声操作のAIアシスタント「Alexa」を使って、家庭から食料品を注文できるようにもなるはずだ。

ウィンゴによると、これらの可能性を考えれば、食料品配送の分野はアマゾンにとって良い結果を出すのが最も簡単な分野かもしれないという。「（買収発表直前の）6月15日まで、アマゾンはおそらく食料品業者の上位50社に入る程度でしたが、いまやわれわれの推測では5位あたりに浮上しています」とウィンゴは述べる。「この20年間でわたしが学んだものがあるとすれば、いかなる商品カテゴリーであっても、アマゾンがトッププレイヤーになるのは不可能だと言えないということです」

どうやらアマゾンは、ほかの消費者向け商品のときと同じ手段で、食品分野でのトップを目指すようである。つまり、人々が買い物する方法を変えるという手段だ。