国鉄の分割民営化で、JR7社体制に移行してから4月で30年を迎える。その間、東海道新幹線の収益力に磨きがかかり、超電導磁気浮上式鉄道（超電導リニア）の建設着工までに至った。その一方で、JR北海道のようにローカル線の赤字路線に経営が圧迫され、収益安定の見通しが立たない会社も出てきた。 国鉄の分割民営化から東海旅客鉄道（JR東海）の経営まで主導し続けた葛西敬之名誉会長は、今のJRをどのように見ているのか。また代表取締役の立場から今後30年の展望も聞いた。

葛西 敬之（かさい よしゆき）氏

1940年生まれ。63年東京大学法学部卒業後、日本国有鉄道（国鉄）入社。69年米ウィスコンシン大学経済学修士号取得。国鉄では多くの経営計画業務に携わる。87年東海旅客鉄道（JR東海）発足と同時に取締役、95年に社長就任。2004年に会長、2014年から現職。1990年から代表取締役を務める。国家公安委員など政府の要職を歴任。（写真＝村田和聡）

国鉄の分割民営化を主導した立場から、JR各社の経営をどのように見ていますか。もっと収益を高められる余地はないのでしょうか。

葛西：JR各社についてつぶさに把握しているわけではありませんが、経営の特徴をこのように見ています。

JR東日本は首都圏の鉄道の安定的な強さと、首都圏の不動産開発によって力を強くしようとする会社。JR東海は端的に言って、「東海道新幹線会社」です。

JR東日本の華が不動産開発だとすると、JR東海の華は鉄道輸送で、西日本はそのちょうど中間に当たります。九州は関連事業が華というように、それぞれ個性があります。

JR四国は仕方がない面がありますが、JR北海道は30年間を本当に有効に使ったかを検証してみるべきです。やり方がいろいろあったんだろうと思います。

地理的な問題だけではないということですか。

葛西：と思うんですよ。デンマークは北海道と同じくらいの人口で、（鉄道事業は）それなりにバランスしています。

JR北海道は借金ゼロの上に、6822億円の経営安定基金を持ってスタートしました。金利が下がったから稼げなくなったというだけでなく、もっとファンダメンタルな経営戦略で問題はなかったのでしょうか。

戦略を立てたらそれを実行する筋肉があったかどうか。30年間、本当は何ができたのかどうかをよく見た方がいいと思います。

大きな事故が起きてしまう前までに、設備を食いつぶしたようにも見えます。もっと早く手を打っていくことで事故を起こさずに、よりいい形がとれたかもしれない。どうにもならない路線は、トラブルが起こる前に早めに道路へ転換する努力をする余地があったかもしれません。

国鉄を分割民営化する時には、（会社ごとに）そんなに差がでないような手当てをしました。それから30年間に何ができたか、何を成すべきだったのかはしっかり議論をすべきポイントではないでしょうか。