„Duża część właścicieli Żabek to są cwaniacy i kombinatorzy, a nie biznesmeni. Pracownicy też są bardzo często z łapanki. Ja w ciągu pięciu lat miałem około 100 pracowników. Żeby stworzyć stałą ekipę 11 osób, którzy pracują u mnie od ponad dwóch lat, musiałem «przerobić» stu – złodziei, narkomanów, alkoholików, nierobów”, mówi ajent jednej z warszawskich Żabek.

Łukasz Pawłowski: Wciąż pan rozdaje jedzenie ze swojej Żabki?

Marcin Pilarski: Kiedyś byłem bardzo aktywny na fejsbukowej grupie Freeganism, dumpster diving, food sharing – Warszawa. Ratowałem jedzenie przed wyrzuceniem – sałatki, chleby, jogurty.

Tak można?

Oczywiście, że nie można, bo są na to jakieś przepisy sanepidu. Ale jeśli one są nieżyciowe, głupie i niesprawiedliwe, to… ja jestem liberałem.

W jakim sensie?

Uważam, że nieżyciowe prawa powinny być jak najszybciej dostosowywane do tego, jak się zmieniają społeczeństwa, nasze poglądy, zachowania. Krótko mówiąc: jak się zmienia życie.

Mam niedaleko domu Żabkę i jeśli idę tam późnym wieczorem, tuż przed zamknięciem, widzę, że przed wejściem już stoją zielone skrzynki z jedzeniem.

Zwroty albo do wyrzucenia.

Kto to odbiera?

Centrum Logistyczne lub firma zajmująca się utylizacją. Przyjeżdża, odbiera i wywozi na śmietnik. My za to płacimy.

Im więcej wywiozą, tym więcej się płaci?

Opłata za wywóz jest stała. Ale płaci się za towar, więc im więcej się marnuje, tym większa strata. Tym bardziej – zamiast wyrzucać na śmietnik i mieć wszystko gdzieś, wolałem oddawać ludziom i mieć satysfakcję, że jedzenie nie wylądowało na śmietniku, tylko u kogoś w domu.

Jak się oddaje jedzenie?

Robiłem dwa zdjęcia skrzynek z jedzeniem, wrzucałem na stronę, podawałem adres odbioru i znikało w ciągu 2–3 godzin.

Nadal jest pan aktywny na tej stronie?

Mniej. Pięć lat prowadzę Żabkę, więc nauczyłem się zamawiać towary. Teraz każdego dnia wiem, co będzie schodziło. Poza tym mamy stałych klientów z naszego biurowca. Wszystko ma swój rytm, którego się nauczyliśmy. Nie jesteśmy też tak bardzo uzależnieni od pogody. Inaczej działają sklepy osiedlowe, inaczej sklepy „trafikowe”…

Jakie?

W parterach budynków. A inaczej w biurowcach, tak jak moja Żabka.

Widzę, jak się zmieniają ludzie, którzy najpierw byli pracownikami, a później dostali swój sklep. W krwiożerczych kapitalistów, którzy bez szacunku traktują pracowników. A potem się dziwią, że mają ogromną rotację. Marcin Pilarski, ajent Żabki

Z jednej strony jest pan w sieci Żabek, ale jednocześnie ma pan swoją niesieciową kawiarnię.

Jestem w sieci Żabek, ale jestem prywatnym przedsiębiorcą, małym sklepikarzem. To ja pokrywam ewentualne straty, ale z drugiej strony mam know-how, reklamy i inne przewagi, które daje mi sieć. Jestem częścią dużej korporacji, która skutecznie konkuruje z małymi sklepami. I mam z tym duży zgrzyt.

Jaki procent zysków zabiera Żabka?

Trudno mi to określić.

Jak to?

O tym decyduje skomplikowany algorytm, w którym gubi się nawet doświadczony ajent. Z jednej strony, Żabka pobiera opłaty za podnajem, częściowo za prąd i oczywiście za towary. Z drugiej, każdy ajent dostaje różne zniżki w zależności od tego, jak idzie sprzedaż i jak prowadzi sklep. Co miesiąc mamy kontrole.

Więcej niż jedną?

Trzy. Jedną prowadzi mój partner…

Czyli?

Czyli osoba z korporacji, która ma mi pomagać w prowadzeniu biznesu. Drugą „tajemniczy klient”, a trzecią wizytator.

Też tajemniczy?

Nie, wizytator przychodzi, pokazuje legitymację i przez mniej więcej dwie godziny ogląda sklep, robi zdjęcia, ocenia. Ostatnio miałem słaby wynik – straciliśmy punkty za brak odpowiedniej reklamy pewnych produktów, gdzieś zakrętka od keczupu była zabrudzona. To wszystko wpływa na moje rabaty.

Ale wie pan chyba, jaką ma pan marżę?

Od 6 do 9 procent, ale to znów zależy. Jeśli co najmniej 25 procent sprzedaży stanowią tak zwane produkty świeże – na przykład pieczywo, jogurty, sałatki – marża rośnie. Maksymalnie wynosi właśnie 9 procent.

Dlaczego nie założył pan własnego sklepu, tylko został ajentem Żabki?

20 lat pracowałem w jednej z największych agencji reklamowych. Kiedy miałem 40 lat, wypaliłem się i nie wiedziałem, co ze sobą zrobić.

Był pan copywriterem?

Nie, art-directorem. Wpadłem na pomysł, żeby prowadzić lokal franczyzowy. Chciałem cukiernię – Grycan czy coś w tym rodzaju – ale nie miałem wielkich oszczędności, jakieś 40–50 tysięcy złotych. Praktycznie jedyną dostępną franczyzą była Żabka, bo na inne trzeba mieć 100, 200, 300 tysięcy złotych. W rodzinie miałem też kuzynkę, która prowadziła Żabkę i sobie chwaliła. Wszedłem w to i odnoszę sukcesy.

Jak? W mediach – ostatnio w „Gazecie Wyborczej” – pojawiają się artykuły o dramatycznych historiach byłych ajentów, którzy narzekają na to, że zostali wykorzystani, a współpracę z Żabką kończą z długami.

Czytałem. Bzdury.

Bzdury?

Znam takich ajentów. Pięć lat temu byłem na szkoleniu w Kiekrzu. 60 osób, Sodoma i Gomora. Jak na wyjeździe integracyjnym jakiejś korporacji. Picie do upadłego. Znakomita większość tych ludzi nie była mentalnie przygotowana do prowadzenia sklepu. Odbijali się od jakiegoś swojego dna. Nie wiem, po co tam przyjechali. Jak dzieci we mgle. Jakieś dwa może trzy lata temu zmienił się sposób szkolenia nowych ajentów na stacjonarny w sklepie treningowym.

Nawet po pięciu latach pracy z Żabką nie wyobrażam sobie, że mógłbym otworzyć własne delikatesy. To byłoby dla mnie zabójcze. Musiałbym tam siedzieć 15 godzin na dobę i zastanawiać się, czego mi brakuje i kto mi to dostarczy. Marcin Pilarski, ajent Żabki

Czyli każdy może prowadzić Żabkę, jeśli tylko ma kapitał początkowy?

Tak. Ekspansja była i jest tak szybka, że brali wszystkich, z łapanki. Z mojej grupy przetrwałem ja i może dwie, trzy osoby. Po kolei widziałem, jak się wysypywali i żegnali na facebookach, mówiąc, że oni z Żabką to już nie.

Nie pilnowali interesu. Myśleli, że jak są w Żabce, to wszystko samo będzie się kręciło. Okradali ich pracownicy, oni sami wynosili swój towar. Znam dziewczynę, której „pożyczałem” alkohol, bo miała problem alkoholowy i wypijała własne dostawy. Brała z półki i myślała, że to się jakoś rozliczy. Po trzech miesiącach poprosiła mnie o pomoc w inwentaryzacji – brakowało z 20 butelek wina, 10 wódki i jakiejś ilości piwa. Sama to wypijała ze znajomymi. Żabka przyjmowała ludzi bez kompetencji, motywacji i wizji biznesu.

Ale jaką tu trzeba mieć wizję – jeśli biznes się kręci, to zakładam, że większości ludzi to wystarczy.

Ale trzeba też pilnować interesu. Trzeba odpowiednio zamawiać towary, trzeba patrzeć, czego klient potrzebuje, przeprowadzać analizy, co się sprzedaje, a co nie.

Część ajentów odpowiada, że Żabka na to nie pozwala i narzuca sklepom towary, niezależnie od tego, czy się sprzedają, czy nie.

To nie jest prawda. Ja robię zamówienia i przychodzi to, co zamówiłem.

Czyli jeśli w pana okolicy na przykład jakieś piwo się nie sprzedaje, to nie będzie go na półkach?

Będzie, bo musi stać na półkach w formie reklamy. Ale mogę zamówić jedną paletę tego piwa – 24 sztuki – zamiast 60. Wystarczy, że mam zachowane pewne minimum. Ktoś w tych artykułach mówił, że przywieziono mu paletę śledzi. Bzdura. Tak nie jest i nigdy tak nie było.

A długi, o których mówią ci właściciele?

Nie robią inwentaryzacji. Kradną im towar pracownicy, kradną im towar klienci. Trzeba co miesiąc robić inwentaryzację poszczególnych działów, żeby wiedzieć, na czym się stoi.

Chce pan powiedzieć, że ktoś prowadzi firmę, zamówił na przykład 100 butelek wina i pod koniec miesiąca nie widzi, że po odliczeniu tego, co sprzedał, wciąż ma o 10 za mało?

Ajenci nie robią inwentaryzacji nawet latami. Żabka zmusza ich, dyscyplinuje, wysyła ludzi i ponagla, żeby w danym tygodniu zrobić inwentaryzację na przykład napojów. Ajenci bywają niezdyscyplinowani, nie pilnują interesu albo wydają wszystkie zarobione pieniądze zamiast zainwestować i się zabezpieczyć.

Jak można zainwestować w taki sklep, kiedy to Żabka dostarcza wyposażenie?

W ludzi na przykład – zatrudnić więcej niż absolutne minimum. Widzę, jakie stawki godzinowe są oferowane, widzę, jak się zmieniają ludzie, którzy najpierw byli pracownikami, a później dostali swój sklep.

Jak?

W krwiożerczych kapitalistów, którzy bez szacunku traktują pracowników. A potem się dziwią, że mają ogromną rotację. Jeśli ktoś daje dziś w Warszawie ofertę pracy za 12 złotych za godzinę, to jest śmieszne. Ja płacę swoim pracownikom 16 złotych za godzinę netto. I od ponad dwóch lat mam stałą ekipę 11 pracowników.

11? To bardzo dużo.

Mam dużą Żabkę, jedną z największych w Warszawie. Dowiaduję się od ludzi, którzy pracowali w innych sklepach, że mają pensje wypłacane z opóźnieniem, są oszukiwani przez pracodawców, nie płaci się im za nadgodziny… To ajenci zepsuli rynek pracownika w Żabce. Negatywne opinie o pracy w Żabce to nie wina korporacji, ale poszczególnych ajentów.

Wracam do pytania – dlaczego wybrał pan Żabkę, a nie swój sklep?

Na taki sklep, jak mam, musiałbym wyłożyć pół miliona złotych – kupić towar, lodówki, półki…

To wszystko przywiozła Żabka?

Tak. To de facto nie jest mój sklep. Towar mam na kredyt kupiecki, a cały sprzęt należy do Żabki. Ja jestem tam tylko zarządzającym. Jeśli zrezygnuję, to wyjdę tylko z rozliczeniem – na plusie lub minusie – i tyle, a po mnie wejdzie następna osoba. Dlatego początkowy nakład jest tak niewielki. Ja zainwestowałem 40 tysięcy złotych. Korporacja mówi 15 tysięcy, ale to za mało. Pierwsze ZUS-y, pierwsze pensje, środki czystości – na to wszystko trzeba mieć pieniądze, zanim zaczniesz zarabiać.

Co zrobić, żeby zacząć zarabiać?

Załoga jest najważniejsza. Przez pierwsze pół roku pracowałem sam – zmywałem, czyściłem toalety, wykładałem towar, robiłem hot dogi. Wiem, jak ciężko się tam pracuje. Mógłbym „orać” w swoim sklepie siedmioma pracownikami, ale wracaliby do domu sfrustrowani, zmęczeni i szybko by ode mnie uciekali. Teraz mam 11 pracowników, dlatego nawet jeśli ktoś jest na urlopie, ktoś jest chory i jeszcze coś się zdarzy, spokojnie daję sobie radę.

To wszystko są pana pracownicy, nie Żabki?

Tak.

Zatrudnieni na…

Umowę o pracę.

Ludzie nie dają rady przede wszystkim z własnej winy. Wina korporacji polega na tym, że stawia na wielką ekspansję, co często prowadzi do kanibalizowania się sklepów. Są osiedla, gdzie Żabka jest co 100 metrów – a ludzie zgadzają się przejąć sklep w takim sąsiedztwie. Marcin Pilarski, ajent Żabki

Mówi pan, że wielu ajentów nie dba o swoje sklepy. Ale z drugiej strony, skoro z 60 osób na pańskim szkoleniu przetrwało raptem kilka, to może coś jest źle z modelem biznesowym?

Ludzie nie dają rady przede wszystkim z własnej winy. Znakomita większość to są bardzo prości ludzie bez doświadczenia w biznesie. Wina korporacji polega na tym, że stawia na wielką ekspansję, co często prowadzi do kanibalizowania się sklepów. Są osiedla, gdzie Żabka jest co 100 metrów – a ludzie się zgadzają przejąć sklep w takim sąsiedztwie.

Na co?

W życiu nie zgodziłbym się przejąć Żabki między dwiema innymi Żabkami, tak żebym miał tylko klientów z jednego bloku. Ludzie się na to zgadzają, a takie działanie korporacji nazwałbym wpuszczaniem na minę niedoświadczonych, młodych ajentów.

Ale pan nie może powiedzieć „nie”, kiedy koło pana Żabki powstanie kolejna. To firma podejmuje decyzje co do lokalizacji.

Tak – i takie rzeczy dzieją się najczęściej na nowych osiedlach. Nowemu ajentowi korporacja daje jednak wybór. Pięć lat temu byłem nowym ajentem. Pokazali mi jedną Żabkę, którą już prowadził tak zwany ajent rozruchowy, czyli pracownik korporacji, który prowadzi sklep, zanim przejmie go ktoś z zewnątrz.

Przyjechałem pod sklep koło 8 rano, siedziałem w samochodzie i patrzyłem, co się tam dzieje. Był koło dzisiejszej stacji metra Rondo Daszyńskiego. Niby świetny punkt, ale lokal był nieco oddalony od wejścia do metra i niewiele się tam działo. Przyjechałem po południu, siedziałem dwie godziny – ruchu też nie było. Ze sklepu na osiedlu zrezygnowałem od razu. Ostatecznie wybrałem Żabkę w biurowcu przy jednym z dworców w Warszawie.

Też pan pojechał sprawdzić ruch?

Tak. I widzę, że o ósmej rano podjeżdża jeden autobus za drugim i wszyscy ludzie wchodzą do biurowca. Moja lokalizacja była tuż przy wejściu. Wziąłem i dobrze zrobiłem. Mam około 2 tysięcy klientów dziennie – trzy razy więcej niż średnia, która wynosi 600–800 klientów. Ale mam też niski koszyk.

Czyli ludzie przychodzą po jogurt i wodę, a nie wielkie zakupy?

Tak. W sumie na jedno wychodzi, ale mam wyższe koszty, chociażby dlatego, że muszę mieć trzy kasy, żeby rozładowywać kolejki.

Na starych osiedlach Żabki eliminują rodzinne sklepy. Ale na nowych takich sklepów w ogóle nie ma, bo nie mają szans na wynajęcie lokali.

Przewaga Żabki polega też na dostawach. Zamawiam cały towar u jednego dostawcy. Nie muszę wykonywać kilkudziesięciu telefonów do mleczarni, piekarni, hurtowni napojów, hurtowni alkoholu, papierosów itd. Nie muszę się targować o zniżki. Nawet po pięciu latach pracy z Żabką nie wyobrażam sobie, że mógłbym otworzyć własne delikatesy. To byłoby dla mnie zabójcze. Musiałbym tam siedzieć 15 godzin na dobę i zastanawiać się, czego mi brakuje i kto mi to dostarczy. W Żabce mam pełen wachlarz towarów od jednego dostawcy. To jest niezwykle, niezwykle wygodne.

Większość partii Razem to dla mnie ideowe dzieciaki, które zajmują się tylko i wyłącznie prawami pracowników. Nie rozumieją, że są jeszcze mali i duzi przedsiębiorcy. Jeśli obciążą ich zbyt dużymi kosztami na rzecz pracownika, to firmy będą upadać, a pracownicy stracą pracę. Marcin Pilarski, ajent Żabki

Sklepiki rodzinne w starciu z Żabką czy Carrefour Express…

Nie mają szans.

Czyli zginą?

Tak, zginą.

Czy można je jakoś chronić?

Podatkami, jakimiś ulgami na określony czas.

Powiedział pan, że ma problem z tym, że Żabka eliminuje małe sklepy. Dlaczego? Skoro lepszy model biznesowy wypiera gorszy, to po co mamy im pomagać?

Dla mnie są to tylko emocje – solidarność małego przedsiębiorcy i zrozumienie dla kłopotów, z którymi sam się borykam. Na kawiarni, w której siedzimy, tracę 14 tysięcy złotych miesięcznie.

Ona, w odróżnieniu od Żabki, należy do pana?

Do mojej żony. Otworzyliśmy ją w listopadzie i miesiąc w miesiąc wszystko, co zarobię w Żabce, wydaję na pokrycie strat tutaj. Wychodzę na zero i czekam na ładną pogodę. Rozumiem więc trudności małych przedsiębiorców.

Jako właściciel kawiarni też musi pan rywalizować z sieciówkami. W tym miejscu, gdziekolwiek nie wyjdziemy, jest kawiarnia Caffè Nero albo Costa Coffee. Jak pan chce ich pobić?

Tylko lokalizacją. I nie chcę ich pobić, tylko trochę uszczknąć tego tortu. A jeśli to miejsce zacznie na siebie zarabiać, otworzę kolejny interes – myślę o samoobsługowej myjni albo następnej kawiarni.

Partia Razem chce „wprowadzenia systemowych zmian chroniących ajentów Żabek i innych sklepów tego typu”. Podoba się panu ten pomysł?

Przy Żabce działa Rada Franczyzobiorców złożona bodajże z 12 osób, których wybieramy my. I nie jest tak, że ta firma się nie zmienia. Zmienia się, ale to jest jak w kościele – zanim informacja dotrze z dołu do kierownictwa i wymusi jakieś decyzje, mija trochę czasu.

A co do Razem, to bardzo podobała mi się sejmowa mowa Zandberga, znam go zresztą osobiście. Większość partii to jednak dla mnie ideowe dzieciaki, które zajmują się tylko i wyłącznie prawami pracowników. Nie rozumieją, że są jeszcze mali i duzi przedsiębiorcy. Jeśli obciążą ich zbyt dużymi kosztami na rzecz pracownika, to firmy będą upadać, a pracownicy stracą pracę.

Sam pan mówił, że ajenci źle traktują pracowników. Jeśli nie będzie regulacji, które ich chronią, nic się nie zmieni.

To nie jest kwestia regulacji, tylko edukacji. To jest kwestia tego, co ludzie wynieśli z domu, z podwórka, ze szkoły. Duża część właścicieli Żabek to są cwaniacy i kombinatorzy, a nie biznesmeni. Pracownicy też są bardzo często z łapanki. Ja w ciągu pięciu lat miałem około 100 pracowników. Żeby stworzyć stałą ekipę 11 osób, którzy pracują u mnie od ponad dwóch lat, musiałem „przerobić” stu – złodziei, narkomanów, alkoholików, nierobów. Okradali mnie ludzie, którym pomagałem – pożyczałem im pieniądze, żeby spłacili komornika, chwilówkę, a po 2–3 tygodniach przyłapywałem ich na kradzieży. Zawiodłem się na ludziach.

No to na co panu to wszystko?

Wszedłem we franczyzę po to, żeby nauczyć się biznesu. Kiedy miałem 17–18 lat przywoziłem z Berlina Zachodniego piwo, czekoladę, papierosy i sprzedawałem handlarzom na stadionie. Nie poszedłem jednak we własny biznes – czego bardzo żałuję – tylko do korporacji. To bardzo mnie rozleniwiło i uśpiło moją przedsiębiorczość. Ocknąłem się mając 40 lat i zrozumiałem, że poza projektowaniem billboardów nic nie potrafię robić. Franczyza, ze względu na cały know-how, była dla mnie bezpieczną nauką przedsiębiorczości.

Nie żałuje pan?

Nie i polecam każdemu. Jeden kolega już wszedł. Ma Żabkę na Ursynowie, a jednocześnie jest dyrektorem IT w banku. Od 1,5 roku prowadzi Żabkę, dzieląc czas między bank i sklep, ale czuje, że banku ma już dość. Dzisiaj mam kolejne spotkanie z kolegą, który był copywriterem w korporacji.

I co?

I też się wypalił.