Juan Urdiales y Felipe Navío, co-CEOS de Jobandtalent: “La clave, predicar con el ejemplo”

“Como decía Benjamin Franklin, nadie predica mejor que una hormiga… y no habla”. Con esta frase resumen Juan Urdiales y Felipe Navío la esencia de la labor de un líder: “predicar con el ejemplo”. Urdiales y Navío fundaron Jobandtalent en el año 2009. Hoy la app de selección de personal ofrece unos números de infarto: 136 millones de euros de facturación en 2018, un crecimiento anual del 170%, presencia geográfica en 6 países y, a los efectos que nos ocupan, 250 empleados. “Para nosotros la clave para gestionar ese equipo ha sido dejar bien claras cuáles son las cinco competencias que rigen nuestra cultura: buscamos que cada miembro del equipo sea emprendedor, analítico, comunicativo, eficiente con los recursos disponibles y ejecutor. No aceptamos lo de «es que pensé que eso no era parte de mi trabajo», o lo de que «no sabía que tenía que buscar una solución». Este tipo de cosas no te hacen avanzar como organización.” En opinión de los co-CEO la mejor manera de sacar el máximo potencial a la gente es “dando autonomía con el complemento de un feedback sobre aspectos a mejorar para subir al siguiente escalón en la organización”. Urdiales y Navío tienen muy claro que el equipo ideal es“aquel en el que sepas que cada miembro avanzaría y haría su trabajo incluso si trabajara solo en una isla desierta, sin compañeros ni supervisión. Para eso se requiere que la gente sepa claramente cuál es su misión dentro de la compañía, en base a qué principios debe actuar en cada situación y qué conducta le pedimos”, concluyen.

Christian Rodríguez, CEO de BYHOURS: “Permitir el cambio de opinión para que el equipo salga de su área de confort”

“Por primera vez en la historia estamos en una etapa en la que es el equipo el que decide en qué empresa quiere trabajar, de manera que ahora cualquier estrategia del talento debe ser bidireccional: qué necesito yo en mi compañía y qué quieres tú para integrarte en ella. Las nuevas generaciones buscan un entorno friendly donde poder sacar todo su potencial”. Christian Rodríguez, CEO de ByHours -la plataforma online que permite reservar microestancias en hoteles por 3,6 y 12 horas, con presencia en 600 ciudades de 50 países, con 45 personas en plantilla y tres sedes-, tiene claro que para sacar el máximo potencial a sus colaboradores es necesario “ayudarles a entender el win win que conseguirán y convencerles de que están en el buen camino. Establecer una comunicación constante, muy fluida, en un entorno donde el cambio de opinión y la equivocación no estén castigados para permitir a la gente de su área de confort y sacar lo mejor de sí mismos”. Para Rodríguez, el equipo ideal es aquel que “va alineado en valores y ambición”. Y la empatía es, en su opinión, la habilidad fundamental del líder: “ha de entender que cada persona tiene sensibilidades distintas y es importante en las empresas digitales de rápido crecimiento coger perfiles diferentes para que todos se estimulen y puedan deslumbrar”.

Íñigo Juantegui, CEO de Ontruck: “Crea un entorno transparente donde la gente pueda escalar problemas a la dirección”

“La clave para que un equipo funcione bien y rápido en el mundo startup es ejecutar rápido y para eso la clave es la confianza: que la gente pueda tomar decisiones y pifiarla. Y luego claridad en el objetivo. Una cosa que pasa a menudo es que la gente no tiene claro qué se espera de ellos y van dando bandazos”, explica Íñigo Juantegui, CEO de Ontruck , operador de transporte de mercancías que busca optimizar las rutas de los transportistas con la tecnología. Fundada en 2016, hoy opera en España, Reino Unido y Francia, ha recibido más de 36 millones de euros de financiación y cuenta con 160 empleados. “Imprimir confianza es una cuestión de cultura de empresa. Es importante generar un entorno seguro donde las personas se sientan libres de tomar decisiones y equivocarse. Para ello es muy importante ser transparentes tanto con los objetivos de la empresa, como con los del departamento y los individuales. Confianza más claridad en los objetivos es igual a una decisión rápida. Uno de los frenos de las estructuras es cuando una decisión se bloquea porque dos personas no se ponen de acuerdo y no quiere ir al jefe con problemas. Es un error. Es mejor crear un entorno transparente donde la gente pueda escalar los problemas a la dirección”. Para sacar el máximo partido a la gente, Juantegui recomienda “pintar la pirámide del organigrama al revés porque la gente que está ejecutando es la que debe estar arriba y no al revés. La labor del manager es limpiar el camino de problemas”. Uno de los valores que más le interesa que tenga su equipo “es el de la humildad porque te asegura que quieren seguir aprendiendo y están dispuestos a integrarse con el equipo. La gente soberbia es muy difícil de colaborar. La suma de gente muy buena no siempre genera buen equipo”. En cuanto al líder, considera que debe “tener muy interiorizados los valores que quiere inculcar y saber comunicar muy bien sus objetivos, por muy complejos que sean”.





Pau Sendra, CEO y cofundador De Waynabox : “Es preferible equivocarse siendo proactivo que estar bloqueado siendo reactivo”



Pau Sendra cofundó Waynabox en 2015 para ofrecer una forma de viajar más emocionante, espontánea y aventurera. Hoy tienen 70,000 usuarios, cuentan con 15 trabajadores y están presentes en España, Portugal, Francia, Italia y Reino Unido. Tiene claro que “cada equipo es distinto y no existe una fórmula mágica para liderar. Personalmente, lo que mejor me ha funcionado es la empatía y sobre todo hacerle saber a todo el mundo que estoy disponible para charlar (parece obvio, pero no lo es). En Waynabox tratamos de comunicar los retos y objetivos de compañía a todo el equipo, de modo que cada miembro puede asumir su parte y ‘hacerla suya’. Es preferible equivocarse siendo proactivo que estar bloqueado siendo reactivo”. Sendra tiene muy claro cuál es su equipo ideal: “buscamos mentes despiertas, con ganas de aprender y de asumir retos. No gestionamos tareas, sino objetivos así que para nosotros es imprescindible que cada persona sea capaz de gestionarse su tiempo y prioridades”. Como CEO cree que “lo más importante para un líder es saber escuchar. Somos individuos complejos y la empatía nos ayuda a conectar y a resolver retos con conocimiento de causa. Sólo así somos capaces de confiar y delegar, algo clave para no perder velocidad”.

Juan Zamora, CEO y cofundador de Signaturit : “Es importante que la dirección comunique de forma fluida, pero también que escuche”

Juan Zamora fundó Signaturit en 2013 junto a Javier Martínez, para garantizar la seguridad y legalidad de las transacciones digitales. Hoy cuentan con 45 profesionales en Madrid, Barcelona, Amsterdam y Bruselas. En su opinión, la clave para gestionar un equipo pasa por “contar con unos objetivos claros y consistentes, que alineen al equipo con la dirección en la que va la compañía. Ese alineamiento requiere, además, una comunicación muy fluida que vaya en dos direcciones; es decir, que el equipo directivo no sólo comunique, sino que lleve a cabo una escucha activa de lo que el resto de la organización propone y espera”. Para sacar el máximo potencial a la gente considera clave la motivación “hay muchos factores que intervienen en la misma, pero quizás el más importante es lograr que la gente se involucre, y, sobre todo, se sienta partícipe de la consecución de objetivos colectivos. No hay mayor aliciente en un trabajo que sentirse parte de los éxitos que permiten a una organización superar etapas.” Zamora no concibe un equipo “en el que no esté rodeado de gente mejor que yo en las distintas áreas de negocio… Sin auténticos especialistas con visión estratégica, las organizaciones corremos el riesgo de ser espejos de la alta dirección y hacer extensivas las virtudes, pero, sobre todo, las debilidades de una única persona a toda la compañía”. En su opinión, un líder debe tener “buenas dotes de comunicación, capacidad de motivación y una serie de valores que debemos llevar por bandera a título personal: la disciplina, la perseverancia y la humildad. Es importante ser capaz de cuestionarte tu propia estrategia, porque de lo contrario te impermeabilizarás al feedback de tu equipo, que es otro activo imprescindible de cualquier proyecto de éxito”.

Pepita Marín, CEO y fundadora We Are Knitters: “Que el directivo baje demasiado al barro puede ser contraproducente”

“Para gestionar un equipo intento darles responsabilidad desde el principio. Es importante liderar con el ejemplo, que vean que puedes bajar al barro si hace falta, aunque bajar demasiado puede ser contraproducente”. Pepita Marín fundó We Are Knitters en 2011 y hoy está presente en 21 países. Hasta ese momento su experiencia gestionando equipos y gente era cero “y eso es lo que más me ha costado a lo largo de estos ocho años”. Hoy tiene a 30 personas en plantilla, ¿Cómo liderarles para sacar su máximo potencial? “El gran error es intentar que todos sean como tú, que era lo que yo quería al principio y era muy frustrante. Ahora, he entendido que lo importante es la comunicación (aún fallamos bastante) y darles la estructura, el proceso y las instrucciones necesarias para que puedan desarrollar su trabajo de manera autónoma. Además, utilizamos la metodología ‘agil’, con stand ups diarios de 10 minutos con todos los equipos en los que nos cuentan qué hicieron ayer, que van a hacer hoy y si hay algo que les bloquee.” Convencida de que se gestiona mejor “desde la empatía que desde la autoridad”, asegura que tiene el equipo ideal: “gente con ganas y energía. El resto, casi todo se aprende, pero hace falta talento, energía y compartir valores”.

Pep Gómez, CEO y fundador de Reby: “La falta de consistencia en las decisiones provoca frustración en el equipo”

Con tan solo 19 años fundó Fever, la plataforma para compartir planes de ocio, valorada en más de 100 millones de dólares. Desde entonces hasta ahora se ha forjado una sólida trayectoria como inversor (co-fundador de The Collider, presidente de Numa Growth o gestor de mVenturesBCN) y emprendedor (en 2018, fundó Reby, una compañía de vehículos eléctricos para uso compartido). Ha llegado a dirigir equipos de hasta 80 personas, con lo cual sabe muy bien de lo que habla cuando de gestionar talento se trata. “La regla número uno para que un equipo funcione es la comunicación. Las personas emprendedoras muchas veces tomamos las decisiones de manera rápida e intuitiva y nos olvidamos de comunicarnos con el resto del equipo”. Y a la hora de sacar el máximo potencial a su gente, “la principal queja que tuve cuando empezaba, y que he visto en muchos otros emprendedores, es la falta de consistencia en las decisiones. Esto provoca frustración en el equipo y hay que evitarlo a toda costa. Si tomas una decisión, que sea meditada y que perdure en el tiempo”. Sobre el equipo ideal, insiste en la idea de la heterogeneidad: “debe estar formado por personas con habilidades complementarias entre sí, donde nadie tenga miedo de decir lo que piensa. Un equipo unido trabaja diez veces más que cuatro ejecutivos actuando de manera individual. Para conseguir un ambiente así, rodéate de personas con una mentalidad abierta, que escuchen a los demás, que sean respetuosos y que tengan un compromiso fuerte”. En su opinión, “el líder debe ser visionario, pero no absurdo; inteligente, pero con habilidades sociales; saber distribuir tareas, pero ser muy trabajador; ser un buen comunicador, pero no un vendehumo, y tener capacidad para empoderar a otros para que mejoren”.

Alberto Porciani, CEO de Top Doctors: “Es preferible renunciar a grandes trabajadores que no sean capaces de interiorizar la cultura de empresa”

Para Alberto Porciani, CEO y fundador de TopDoctors , con 160 empleados en plantilla, presente en 8 países y una facturación de 4,7 millones de euros, “el CEO debe trasmitir muy bien los valores, los hábitos y la visión de la compañía y asegurarse de que todo el equipo lo tenga claro. La cultura de empresa debe calar entre todos los empleados y, si es necesario, es preferible renunciar a grandes trabajadores si no son capaces de interiorizar ese conjunto de valores. El elemento cultural es el que define una organización de éxito”. En su opinión, hay que “definir muy bien el objetivo final y los objetivos personales que son necesarios para alcanzar esa meta. Y una vez identificados, dejar al equipo que haga y que se equivoque; tener mensajes constructivos y positivos para ayudarles a corregir el error; establecer planes de carrera para las personas con talento y compartirlos con ellas, y mantener la motivación alta. Para mí, el mejor camino es trasmitir a los trabajadores el significado de su trabajo como pieza clave de un conjunto más importante, que sepan que su trabajo tiene un significado dentro del conjunto…” Para Porciani, “el equipo ideal es aquel que está lleno de personas diversas entre ellas con un gran dominio de su área y que puedan trabajar siguiendo la estrategia de la compañía sin que nadie les diga lo que tienen o no tienen que hacer. Podría resumirlo en un equipo con pasión por lo que hace, implicado y comprometido. Lo peor que le pueda pasar a una empresa es que el equipo se rinda y deje de luchar.”

Marta Esteve, CEO de Soysuper: “Me gusta ofrecer libertad, flexibilidad y responsabilidad”

Con una larga trayectoria en el mundo de la empresa, Marta Esteve ha sido cofundadora de Top Rural, cofundadora y CEO de Rentalia, donde llegó a dirigir a 20 personas, y desde 2012 es cofundadora y CEO de Soysuper , un nuevo tipo de supermercado que permite hacer la lista de la compra y comparar los precios en nueve supermercados, con 7 personas en el equipo. Para Esteve “crear y mantener un buen equipo es lo más complejo y lo más importante. Personalmente me gusta ofrecer libertad, flexibilidad y responsabilidad. Mi objetivo es que haya un ambiente en el que cada persona sienta que tiene libertad para actuar rápido en caso de necesidad, dar su opinión y sugerencias de mejoras”. Para sacar el máximo potencial a su gente, considera clave “mantener un proyecto motivante y tener en cuenta la circunstancia de cada uno en cada momento”. Como para la mayoría de los CEOs entrevistados, el equipo ideal “es un equipo multidisciplinar, que sepan ver tanto la foto grande como trabajar al detalle, con ganas de trabajar en equipo y de hacer un buen trabajo”. Las habilidades fundamentales de un líder deben ser, en su opinión, el “saber rodearse de personas mejores que uno mismo en cada campo, defender a su equipo y ser respetado”.

Pablo Rabanal, CEO de Reclamador.es: “Hay que implicar al equipo en cada cambio de la empresa”

“La clave principal para gestionar un equipo es que entiendan los valores, el ADN de la empresa y la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes. Esa es la base de una buena locución interdepartamental entre perfiles tan diferentes como los ingenieros de software, abogados, economistas…. Todos constituimos la columna vertebral de una empresa legaltech centrada en el usuario y hay que remar en la misma dirección. Muy importante también que todos los empleados sean conscientes de la situación de la empresa.” Pablo Rabanal fundó Reclamador.es en 2012 para defender los derechos de las personas frente a las empresas y la Administración a través de la tecnología. Desde su fundación han resuelto 60.000 casos logrando 40 millones de facturación. Para sacar el máximo partido al equipo de 100 profesionales entre desarrolladores y abogados con los que cuenta la compañía, Rabanal aboga por liderarlos “de una manera cercana, realista y transparente, haciéndoles partícipes del proyecto e implicándoles en cada cambio. Transmitirles que detrás del reto empresarial también hay un enorme reto social y que está contribuyendo de manera indirecta a un contexto empresarial más ético.” Considera que “el equipo ideal es el que sabe mirar al cliente, entiende que la empresa está para darles servicios, está por encima de los egos y se pone al servicio de ella y del resto del equipo de manera generosa.”