Das Labyrinth

Gewerbegebiet Freiburg-Haid. Am Rand ein Büroklotz, quadratisch, praktisch und auch im Innern entspricht er nicht dem, was man sich unter digitaler Wirtschaft vorstellt. Endlose Gänge, verwinkelte Treppenhäuser, selbst langjährige Mitarbeiter verlaufen sich. Das Labyrinth passt allerdings gut zu der Geschichte von Haufe. Im Jahr 1990 war es ein klassisches Verlagshaus mit rund 330 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 50 Millionen Euro. Heute erwirtschaften etwa 1300 Mitarbeiter einen Umsatz von mehr als 250 Millionen Euro – mit Geschäften, die sich deutlich von denen unterscheiden, mit denen man einst begann.

Der 1934 gegründete Haufe-Verlag war lange ein Spezialist für juristische Fachliteratur. Dazu zählte unter anderem die 1968 herausgebrachte Loseblattsammlung „Das Personal-Büro in Recht und Praxis“. Fachwissen für Profis. Mit der 1978 gegründeten Haufe-Akademie erweiterte die Firma ihr Angebot um Seminare, ab den Neunzigern rückten dort Führungsfragen in den Fokus.

Das althergebrachte Geschäft geriet irgendwann mächtig unter Druck. Mit dem Einzug des Internets in die Unternehmen musste Wissen in digitaler Form zur Verfügung gestellt werden. Gefragt waren zudem Werkzeuge, mit denen Kunden es verarbeiten konnten: kaufmännische Software, Datenbanken, Verwaltungsprogramme.

Produkte, die das Unternehmen radikal veränderten. Zum einen, weil sich der Print-Verlag auf ein neues Feld wagen musste, auf dem mit anderen Regeln gespielt wurde. Zum anderen durch ein rasantes Wachstum – bereits 1993 übernahm Haufe die Firma Lexware, einen Anbieter kaufmännischer Software für Selbstständige, Freiberufler und kleinere Unternehmen. Bis heute haben die Freiburger diverse Softwareanbieter übernommen oder sich an ihnen beteiligt. Außerdem klassische Verlagshäuser mit den Themen Wirtschaft, Recht und Steuern. Innerhalb weniger Jahre wurde aus dem Unternehmen eine Gruppe mit einem Dutzend Marken und Firmen. Der Verlag, der noch Mitte der Neunzigerjahre 97 Prozent seines Umsatzes mit Printprojekten erwirtschaftete, erlöst damit gerade noch drei Prozent.

Klassik und Moderne in einem komplexen Unternehmen, das bis zum Jahr 2020 auf 2500 Mitarbeiter und einen Umsatz von 500 Millionen Euro Umsatz wachsen soll. „Eine solche Organisation muss anders geführt werden als nur mit der üblichen Hierarchie“, sagt Markus Reithwiesner, Geschäftsführer der Haufe-Gruppe. „Innovationen, neue Wettbewerber – in der digitalen Welt hämmern ständig Veränderungen auf uns ein, wir müssen schnell reagieren können. Zugleich aber können wir nicht alle alten Prinzipien über Bord werfen, denn das klassische Verlagsgeschäft wird weiter zu uns gehören.“

Wie aber führt man ein Unternehmen, das durch rasantes Wachstum sehr unterschiedliche Kulturen in sich vereint? Das auf unterschiedlichen Geschäftsfeldern verschiedenen Rhythmen folgt, wo hier Schnelligkeit und dort vor allem Akkuratesse verlangt wird? Und das trotz dieser Fliehkräfte nicht auseinanderdriften darf?

Der Leidensdruck

Wie sehr solche Anforderungen Führungskräfte auch andernorts unter Druck setzen, weiß Haufe aus erster Hand. „Gerade die zunehmende Komplexität und Digitalisierung sind Schmerzpunkte“, sagt Jörg Schmidt, Geschäftsführer bei der Haufe-Akademie und zuständig für „Kompetenz für Fach- und Führungskräfte“. In seinen Seminaren sitzen Manager, die die Folgen ihrer Entscheidungen kaum noch überblicken können, aber ihren Mitarbeitern Sicherheit vermitteln sollen. Deren Teams und Aufgaben häufig wechseln – sodass althergebrachte Führungsstile nicht mehr funktionieren. Das sei den meisten Managern zwar klar, sagt Schmidt. „Aber damit sind Ängste verbunden, etwa vor dem Verlust von Privilegien. Deshalb hätten sie gern schlichte Tools an der Hand“, auch um nicht über sich selbst nachdenken zu müssen.

Viele Manager mögen eine vorgegebene Ordnung. Doch die, so Schmidt, „ersetzt Führung nicht. Ohne das entsprechende Mindset sind auch die besten Managementsysteme zum Scheitern verurteilt.“ Außerdem komme es nicht nur auf die Führungskraft an: „Egal, in welchem System man sich bewegt – wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen, funktioniert es nicht.“

Das klingt trivial, hat aber eine weitreichende Konsequenz: Die richtige Art der Führung gibt es nicht. Für Schmidt gehört die Suche danach zum Irrglauben des Managements. Und auch Firmen sollten nicht nur auf ein Modell setzen. „Das kann nicht klappen. Vielmehr geht es um ein bewusstes Nebeneinander von verschiedenen Führungsstilen. So findet jeder seinen Platz. Und erst dann habe ich eine wirklich flexible Organisation.“

Bei Haufe sprechen sie von einem „mitarbeiterzentrierten Betriebssystem“, in dem Weisung und Kontrolle ebenso ihre Berechtigung haben wie Eigenverantwortung und die Arbeit in agilen Teams, denen kaum jemand hineinredet.

Aber wie findet man heraus, wann welches Modell das richtige ist?

Die Lösungen

„Die gesamte Klaviatur der Stile – wir haben das gelernt, und irgendwie ist es uns auch passiert.“ Fragt man den Haufe-Chef Markus Reithwiesner, antwortet der nicht mit Power Point, sondern persönlich: „Früher gab der Geschäftsführer alles vor, heute herrscht Dynamik. Da drücke auch ich nichts mehr mit dem Stiefel durch.“

Und das hat Folgen:

— Laufen lassen:

Etwa bei Zukäufen. Oft krempelt der, der eine Firma übernimmt, alles um, weil er meint, es besser zu wissen. Und ebenso oft geht das schief. Haufe agiert anders, was zu einer erstaunlichen Vielfalt führt.

Zuständig dafür ist unter anderem Joachim Rotzinger, Mitglied der Geschäftsführung der zentralen Haufe-Lexware GmbH & Co KG. Er sagt: „Wir haben keine Checkliste, bei der unten ein bestimmter Führungsstil rausfällt. Wir entscheiden darüber situativ. Wenn es etwa darum geht, dass man Gesetzesänderungen zu einer Deadline in Software einpflegen muss, da muss man nicht viel diskutieren, es braucht einfach einen festen Prozess. Wenn es aber darum geht, neue Software zu entwickeln, sieht die Sache ganz anders aus.“ Maßgeblich sei zudem immer die bestehende Kultur.

Bei Haufe treffen immer mal wieder Welten aufeinander. Vor drei Jahren übernahm man etwa die Schweizer Firma Umantis, die Talentmanagement-Software entwickelt. Dort wählen die rund 150 Mitarbeiter ihren Chef und die Führungskräfte selbst, Strategie und Geschäftsplan werden im Team erarbeitet, die Teams entscheiden eigenständig über neue Kollegen. Im Jahr 2013 kaufte Haufe den ehrwürdigen Stuttgarter Schäffer-Poeschel-Verlag für Wirtschaft, Recht und Steuern, tief verhaftet in der analogen Welt.

Joachim Rotzinger befindet sich zwischen diesen Kulturen. Und bleibt auch da. Er könnte die Freiheit bei Umantis stutzen, auf ein bei Haufe-Lexware übliches Maß. Er könnte bei Schäffer-Poeschel starre Hierarchien schleifen. Doch er tut nichts von beidem. „Sich auf einen Stil festlegen“, sagt Rotzinger, „das wäre das Schlimmste. Ein Mittelwert wäre immer Mittelmaß. Und Mittelmaß verliert in dynamischen, kompetitiven Märkten immer.“ Stattdessen lässt er die Dinge erst mal laufen. Bei Umantis fällt ihm das nicht schwer. „Bei Schäffer-Poeschel hingegen, einem Top-Verlag mit Top-Herausgebern, aber eben ohne digitale Strategie, müssen wir unsere Ungeduld bezwingen.“ Der Stil des jeweiligen Hauses und auch die Ängste der Mitarbeiter müssten berücksichtigt werden, sagt Rotzinger. „Erfahrungen, die wir bei Haufe in 15 Jahren gemacht haben, können nicht mal eben binnen weniger Monate in einem Unternehmen nachgeholt werden, das aus einem eher traditionellen Umfeld kommt.“ Auch deshalb hat er den alten Geschäftsführer nicht entlassen. Die Belegschaft hat er gefragt, wer im Analog-Geschäft weiterarbeiten will und wer lieber digitale Geschäfte aufbauen möchte.

Seine Strategie verlangt ihm eine Doppelrolle ab. Bei Umantis, sagt Rotzinger, könne er auf Augenhöhe reden, bei Schäffer-Poeschel sei er eher die Gallionsfigur, die Sicherheit vermitteln soll. So wechselt er seinen Führungsstil – nicht die Mitarbeiter, sondern er passt sich an die Umstände an.

Diese Haltung führt in der Gruppe zu einer Vielfalt an Führungsstilen. Was vordergründig chaotisch wirkt, ist gut durchdacht und soll den Bedürfnissen aller entgegenkommen. Dieses Prinzip gilt auch in den einzelnen Firmen.

— Strukturieren:

Denn auch dort arbeiten verschiedene Menschen an verschiedenen Themen. Redakteure produzieren Print-Magazine, Programmierer entwickeln Software. Systemadministratoren kümmern sich um Computersysteme, Brand Manager um die Marken der Haufe-Gruppe. Die einen halten den Laden am Laufen, andere treiben ihn weiter. Die einen machen das schon viele Jahre, andere kommen frisch von der Universität.

Weil die Mentalitäten und Aufgaben so unterschiedlich sind, wandelt sich Haufe seit fünf Jahren von einer hierarchischen Linien- zu einer freieren Projektorganisation. Das soll unter anderem verhindern, dass die Leute sich mit Dingen befassen müssen, die sie weder interessieren noch beherrschen – was in starren Führungssystemen immer wieder passiert.

Früher auch bei Haufe. „Projekte haben wir natürlich schon immer gemacht“, sagt Birte Hackenjos, Chief Operating Officer der Gruppe und zuständig auch für die Projektarbeit. „Nur hat es in der Linie nicht gut funktioniert. Projektleiter wurde nicht immer der, der konnte und wollte, sondern die Person mit dem höchsten Leidensdruck. Auch saßen Spezialisten oft in anderen Abteilungen, an die kam man nicht heran. So brauchten wir diverse Schleifen bis zum Ergebnis – eine Redundanz, die wir uns schließlich nicht mehr leisten konnten.“ Und ein Prozedere, das die Beteiligten nicht selten zur Verzweiflung trieb.

Deshalb bringt das Unternehmen nun lieber Mitarbeiter verschiedener Abteilungen zu temporären Projektgruppen zusammen. Auch hier gilt: Wie ein Vorhaben gemanagt wird, entscheidet sich situativ. Zum einen anhand des Ziels, zum anderen durch Selbstorganisation. Denn viele Projekte werden ausgeschrieben, die Mitarbeiter können sich frei entscheiden, dort mitzuarbeiten. Und prägen, jeder auf seine Art, den Stil dort mit.

Die Geschäftsführung steckt nur den groben Rahmen ab, intern spricht man von drei verschiedenen Horizonten. Bei H1-Projekten geht es ums Kerngeschäft, was präzise Absprachen verlangt. Auf dem H2-Level geht es um künftige Geschäfte, die sich mit den aktuellen technischen Möglichkeiten machen ließen – da herrscht schon mehr Freiheit. Und mit H3 werden Ideen bezeichnet, die man sich vorstellen kann, von denen man aber nicht weiß, wie sie realisiert werden könnten. „Und dort“, sagt Haufe-Chef Markus Reithwiesner, „sollen die Leute wirklich Spinner sein und mit etablierten Regeln brechen. Wie in einem Start-up.“

Haufe, Lexware, die Akademie – Projektarbeit mit kleinerem oder größerem Horizont gibt es in allen Sparten. Zusammen mit der Linienorganisation für das Alltagsgeschäft ergibt sich für Führungskräfte und Mitarbeiter somit eine Vielzahl von Formen der Zusammenarbeit. Denn in dem Unternehmen ist es normal, dass die Beschäftigten ständig wechseln können: von Projekt zu Projekt, vom Projekt in die Linie und wieder zurück. Ganz entscheidend dabei: Der Weg ist nicht vorgegeben.

Wenn die Leute Anweisung und Kontrolle wollen – gut. Wenn nicht – auch gut. Wie weit das gehen kann, zeigt sich in einem gläsernen Büro mit weitem Blick über das Gewerbegebiet. Dort hat die zentrale „H2/3“-Abteilung ihren Sitz, mit dem Informatiker Christian Steiger an der Spitze. Seine Truppe mit 35 Mitarbeitern hat wichtige Projekte gestemmt, etwa das cloudbasierte Buchhaltungsprogramm Lexoffice oder den Haufe-Zeugnis-Manager, der Vorgesetzten das Schreiben von Arbeitszeugnissen erleichtern soll.

Es sind Vorhaben, bei denen immer wieder Kollegen aus anderen Abteilungen und der Linie mitarbeiten. Aber wenn, dann Vollzeit. „Denn ein Team wie bei uns muss wachsen“, sagt Steiger, „bei uns gibt es schließlich wenig Ansagen von oben.“

Steigers Abteilung funktioniert nach sogenannten agilen Prinzipien. Das heißt unter anderem: Geplant wird höchstens drei Monate im Voraus, und der Plan kann jederzeit über den Haufen geworfen werden. Die Mitarbeiter bekommen keine Arbeit zugewiesen, sondern suchen sich selbstständig ihre Aufgaben. Und müssen dafür geradestehen. Die Geschäftsleitung lässt Steigers Truppe weitgehend gewähren. Sie bekommt ein Budget – was sie daraus macht, ist ihr überlassen. Erfolg misst sich nicht am Umsatz, sondern daran, wie die Zahl zufriedener Kunden wächst.

Steigers H2/3-Kollegen sind jedoch nicht die coolen Typen, die tun können, was sie wollen, während andere in den Abteilungen oder in H1-Projekten die Knute zu spüren bekommen. Denn dagegen steht das Haufe-Credo, wenn es um Führungsfragen geht. Der Mathematiker Steiger formuliert es ganz kühl so: „Es geht hier nicht darum, cool zu sein. Wie wir jeweils arbeiten, schreibt uns der Markt vor.“

Man könnte auch sagen: Wir wissen auch nicht genau, welcher Weg der richtige ist. Weil es mehrere gibt.

— Abweichen:

Weil Unternehmensorganisation keine exakte Wissenschaft ist, sind die Regeln bei Haufe auch nicht in Stein gemeißelt. So übernahmen klassische Redakteure beispielsweise Elemente agiler Methoden, mit täglichen Morgenrunden, bei denen sie ihre Arbeit aufteilen oder freie Mitarbeiter aussuchen.

Auch H1-Projekte können sehr unterschiedlich ausfallen, obwohl es für sie eigentlich ein Handbuch mit klaren Standards gibt. Man darf aber gern davon abweichen. Weil es, wie Birte Hackenjos meint, „ja nicht das Bürgerliche Gesetzbuch ist“.

So kommt es in dem Unternehmen mitunter zu erstaunlichen Kapriolen. Etwa bei einem Vorhaben namens „Merkur“, von dem dessen Leiter Uwe Habicher geradezu begeistert erzählt. Weil er daran auch hätte verzweifeln können.

Bei dem vor gut zwei Jahren begonnenen Datenbank-Projekt ging anfangs so gut wie alles schief. Das Ziel, eine cloudbasierte, verlagsübergreifende Rechercheplattform für Steuerberater zu konstruieren, mit Handbüchern, Zeitschriften, Gesetzestexten und Kommentaren, schien unerreichbar. Denn sie gingen die Sache zunächst klassisch an, mit festen Rollen und Zuständigkeiten, externen Spezialisten, klar umrissenen Teilprojekten – und insgesamt 45 Beteiligten. „Trotzdem haben wir nichts vorangekriegt“, sagt Habicher.

Ein großes Problem war, dass sie sich ewig nicht einig wurden mit den Verlagen, deren Inhalte eingebunden werden sollten. An welcher Stelle soll das Logo des Partners stehen? Wann wird Text gefettet und wann nicht? Präsentieren wir in der zentralen Plattform Volltext oder nur Zusammenfassungen, verbunden mit einem Link zu den verlagseigenen Datenbanken? Jeder Partner sah die Dinge anders, und mancher wechselte ständig seine Meinung. Die Anforderungen änderten sich permanent, aber ohne klare Anforderungen konnten die Beteiligten nicht arbeiten. „Am Ende stand ein chaotisches Netzwerk, das schlicht nicht zu managen war“, erinnert sich Habicher.

Bis er nach gut einem halben Jahr die Reißleine zog – entgegen jeder Handbuch-Regel. Er schickte die externen Projektmanager nach Hause, strich den Trupp zu einem Kernteam von sechs Leuten zusammen. „Leute mit Fähigkeiten und Selbstbewusstsein“, sagt Habicher, „und mit Kommunikationskompetenz. Ich weiß, das ist eigentlich ein Allgemeinplatz, aber das war wirklich entscheidend.“

Nun hatte er Leute im Team, die wirklich etwas wollten, auch ohne fest umrissenes Mandat. Die kleine Gruppe konnte sich nahezu täglich abstimmen und sofort reagieren. Planungszeiträume bei Teilaufgaben verkürzten sich auf wenige Wochen. Änderungen wurden schnell und gemeinsam verbindlich besprochen, statt sie wie bisher in Arbeitsgruppen auszulagern, die sich darin vergruben. Fachleute aus anderen Abteilungen wurden nur noch dazugeholt, wenn man sie wirklich brauchte. Was Konzentration ermöglichte und unnötige Diskussionen minimierte.

Weg vom Plan, hin zur Problemlösung mit den entscheidenden Leuten – für Habicher wurde das zum Aha-Erlebnis. Denn diese Stiländerung verringerte den Frust entscheidend. So konnte der für die Betreuung der Partner zuständige Kollege in der kleinen Gruppe auch bei Konzeption und technischen Fragen auf dem aktuellen Stand gehalten werden – was ihm zusätzliches Standing verlieh. Irgendwann wurde dann etwa nicht mehr über Überschriften und Links diskutiert, sondern die Darstellung der Dokumente aus sachlichen Gründen festgelegt. Was sich gegenüber den Verlagen auch begründen ließ.

„Natürlich haben wir manche Sachen mitunter trotzdem mehrfach gemacht“, resümiert Uwe Habicher. „Aber wir steckten nicht mehr schon in der Planung fest wie vorher. Und das vermeintliche Chaos hat uns letztlich brutal schnell gemacht.“ Am Ende waren sie trotz aller Schwierigkeiten rechtzeitig fertig.

Epilog

Ein Jahr ist das nun her. Uwe Habicher ist wieder zurück in der Linie, im Brand Management konzeptioniert er Imagekampagnen für Haufe. Für ihn bedeutet das die Rückkehr in die klassische Hierarchie. Die passe aber sehr gut zu seinem jetzigen Job, sagt er. Und er genieße die geregelte Arbeit, das Projekt Merkur habe ihn doch ziemlich ausgelaugt. „Hierarchie kann dir arschig oder wertschätzend begegnen, bei uns ist Letzteres der Fall.“ Was nicht heißt, dass er sich nun ewig darauf ausruhen wird. „Diese Wechsel“, sagt er noch, „sind eigentlich cool. Führung – und wir können in die passenden Schubladen greifen, das kenne ich von woanders nicht.“

Wenig später sitzt der Geschäftsführer der Haufe-Gruppe an einem Tisch im fünften Stock des Büroklotzes in Freiburg-Haid. Wie geht es einem Chef eines Unternehmens, der in Sachen Führung seinen Stiefel nicht mehr durchdrücken kann? Dem damit Kontrolle abhanden kam? Markus Reithwiesner malt in Gedanken Kringel auf ein Blatt Papier. Dann hebt er den Kopf, lehnt sich zurück. „Ich muss mich zurücknehmen“, sagt Reithwiesner, „zugleich aber macht es mich tiefenentspannt. Denn egal, was uns in Zukunft passieren wird, wir können jeweils wählen, wie wir damit umgehen. Und ich stehe damit dann nicht allein.“

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Oben und unten – bei Haufe sind sie sich in Führungsfragen offenbar einig. Ein seltener Fall.