39-årige Katrine Mitens udstråler sejhed, styrke og kvindelighed. Hun er veluddannet, veltalende og velplaceret i toppen af Danske Banks øverste hierarki. Hun har autoritet, og for hende har det altid været naturligt at tage teten og søge indflydelse der, hvor dagsordenen bliver sat. Hun er en moderne karrierekvinde, der befinder sig godt i sin verdens beslutningscentrum.

Vi mødte hende på Frederiksberg, hvor hun bor sammen med mand og bonusbarn. CVet rummer en cand.mag.-grad i informationsvidenskab, og i dag er hun senior vice president i Danske Bank. Altså ganske tæt på den allerøverste top i sin verden.

Hun skal blot forcere endnu et karrieretrin, så træder hun ind i den allersnævreste kreds omkring Danske Banks øverste organ – direktionen. Hun leder et projekt, der skal definere Danske Banks forretningsvirke i fremtiden. Det tophemmelige projekt betyder, at hun allerede nu refererer direkte til direktionen.

Vi talte med Katrine Mitens om kvinder og topledelse med udgangspunkt i Boston Consulting Groups seneste undersøgelse, der er udarbejdet i samarbejde med Berlingske. Rapporten sætter fokus på kvinders repræsentation – eller rettere mangel på samme – i de øverste lag af danske virksomheder.

Statistikker viser, at kun syv procent af de øverste chefer på koncernniveau er kvinder. Katrine Mitens er én af dem. Hun er i dag senior vice president i Danske Bank. Fold sammen Læs mere Læs mere

Kvindekampen i dag handler også om at få flere kvinder på ledelsesposter

Boston Consulting Group (BCG) har i sin dugfriske analyse undersøgt, hvordan kvinderne oplever de initiativer, som 30 af landets største virksomheder har sat i værk for at få flere kvindelige ledere på såvel direktions- som mellemlederniveau. 500 kvinder – fra mellemledere til direktionsniveau – deltog i rundspørgen.

FAKTA Fakta: Bag om historien Boston Consulting Group (BCG) har interviewet 30 af Danmarks største virksomheders human ressourcesdirektører om kønsdiversitet og hvilke barrierer, de har mødt i den sammenhæng.

500 kvinder – fra mellemledere til direktionsniveau – deltog i en rundspørge om samme emne.

Undersøgelsen er foretaget i samarbejde med Berlingske.

Virksomhederne er lovet anonymitet for at deltage i undersøgelsen. Læs hele undersøgelsen her:

http://media-publications.bcg.com/Creating-Value-with-Gender-Diversity-in-Danish-Companies.pdf FOLD UD FOLD UD

BCGs partnergruppe interviewede virksomhedernes human ressourcesdirektører for at få belyst, hvad den enkelte virksomhed har af tiltag, hvilke diversitetsprogrammer de har sat i værk, og hvilke barrierer der spænder ben for, at der for alvor sker noget i forhold til den skæve kønsbalance.

»Ved at stille de to perspektiver i forhold, ser vi nogle meget interessante mønstre, som vi ikke har belyst før,« siger Mai-Britt Poulsen, der er administrerende direktør for det globale konsulenthus BCGs danske selskab.

Undersøgelsen skiller sig ud ved at sammenstille Danmarks 30 største virksomheders indsats i forhold til kønsbalance med, hvordan kvinderne opfatter, at der bliver taget hånd om karrierefremmelse på de lavere ledelsesniveauer.

Selv om virksomhederne iværksætter initiativer og udråber det til topprioritet, oplever de kvindelige ledere dybest set, at initiativerne mangler tyngde og gennemslagskraft.

57 procent af virksomhedernes kvindelige ledere er interesserede i at avancere.

Modsat vurderer 60 procent af virksomhedernes human ressourcedirektører, at de kvindelige ansatte ikke er interesserede i at blive forfremmet enten på grund af manglende motivation eller på grund af familieforpligtelser.

47 procent af kvinderne mener ikke, at deres virksomhed seriøst ønsker flere kvinder i ledelsen.

Hele 94 procent af de kvindelige leder mener ikke, at virksomhedernes diversitetsprogrammer får flere kvinder i ledelsen.

Når man sammenligner med, hvordan det ser ud hos vores nordiske virksomhedskolleger, så halter vi bagefter herhjemme. Kun 27 procent af ledelsesposterne i danske virksomheder er besat af kvinder. I Norge er tallet 33 procent og i Sverige 35.

Selv i traditionelt kvindedominerede fag som på hospitaler er topledelsen stadig overvejende maskulin Danmark. Lidt bedre ser det ud på mellemlederniveau, dog uden at være prangende.

Eller som en kvinde siger i undersøgelsen: »Alle taler om, hvor vigtigt det er, men der er ingen, der forstår, hvad man kan gøre for at skabe forandring.«

Diagnosen rummer flere elementer

Selv om det efterhånden er mange årtier siden, at kvinderne trådte ind på arbejdsmarkedet, er BCGs administrerende direktør Mai-Britt Poulsen overrasket over, at mange danske virksomheder stadig befinder sig i »den helt tidlige fase«.

»Vi har rykket meget, meget lidt på det her felt. Mange af de danske ledelser har stadig ikke købt ind til det her,« siger hun og tilføjer:

»Vi har ikke forstået, hvad det egentligt er, vi skal igennem, før diversitet bliver en integreret del af virksomheden.«

BCGs administrerende direktør Mai-Britt Poulsen er overrasket over, at danske virksomheder stadig befinder sig i »den helt tidlige fase«, når vi taler kvinder i ledelse. Foto: Asger Ladefoged Fold sammen Læs mere Læs mere

Det understreges af statistikkerne, der viser, at kun syv procent af de øverste chefer på koncernniveau er kvinder. På niveauet lige under koncernledelsen er der 17 procent kvinder, og på niveauet under igen besætter kvinderne i gennemsnit 27 procent af lederstillingerne.

»Vi har simpelthen ikke den rette forståelse af, hvad der skal til for at frigøre potentialet hos de kvindelige ansatte. Det er en kæmpe udfordring. Hvis virksomhederne skal være konkurrencedygtige i fremtiden, skal der kvindelige ledere om bord på alle niveauer, og der skal være adgang til den samlede talentmasse,« siger Mai-Britt Poulsen.

Danske Banks Katrine Mitens har altid søgt indflydelsen og ønsket at være der, hvor dagsordenen bliver sat. Hendes første chef så det, før hun helt havde formuleret det for sig selv, og spurgte, om hun havde ambitioner om at blive leder, for hvis hun havde det, så skulle hun sige det tydeligt.

»Det tænkte jeg meget over. Han sagde også: »Hvis jeg skal arbejde for, at du bliver leder, og organisationen skal arbejde for det, så vil jeg vide, om du har ambitionen og viljen til at gøre det«. Det var et godt råd, fordi det betød, at jeg gjorde op med mig selv, at det havde jeg, og at det var ok at ville det. Og det betød, at når mulighederne kom, så greb jeg dem, og jeg gjorde opmærksom på mig selv.«

I første omgang kom Katrine Mitens på Grundfos’ talentprogram, og siden blev hun web manager.

Kvinderne peger især på to barrierer, der gør, at vi ikke ser flere kvinder komme højere op i ledelseshierarkiet.

To ud af fem kvinder siger i undersøgelsen, at de ikke kan få øje på det næste karriereskridt, og 35 procent af kvinderne efterspørger rollemodeller, som de kan spejle sig i og blive inspirerede af. Men det skal være rollemodeller, der har succes med at få arbejde og familie til at gå op i en højere enhed.

Og måske skulle man redefinere rollemodeller på tværs af køn. Nogle kvinder kan bedre spejle sig i en mand, og omvendt er der også mænd, der bedre kan spejle sig i en kvinde.

»Vi kan ikke vente på, at der er en totalt super- power-kvinde, som har født fire børn, der bliver topchef på ingen tid. Dybest set er hun heller ikke en rollemodel, fordi hun er uopnåelig,« siger lektor, ph.d. og kønsforsker Sarah Louise Muhr.

Kvindernes forventninger er ikke udelukkende produceret af dem selv, men resultater af ophobede mønstre og stereotype forestillinger, som vokser frem i et samfund, påpeger hun.

»Der er rigtigt mange kvinder, der giver op på mellemlederniveauet. Man kunne også vende den om og spørge: Hvorfor giver mændene ikke op? Jeg har interviewet rigtig mange mænd på det samme niveau. Og rigtig mange af dem sagde, at de ville ønske, at de var en kvinde, så de kunne gå lidt mere på barsel eller gå på nedsat tid.«

Det er langt mere socialt acceptabelt, at kvinderne står af, mener hun. Mændene har ikke den mulighed. I karrierevalg har vi indbygget en forestilling om, hvad maskulinitet er, og hvad karriere er for en kvinde og for en mand. Hvis en kvinde siger, at hun vil vie sit liv til børnene et par år og forklarer, at det er vigtigt, så vil alle sige: »Det kan de godt forstå, og det er da også vigtigt. Prioriter du bare det. Vi skal nok finde noget til dig senere«.

Hvis en mand siger det samme, vil reaktionen være en helt anden: »Har du ikke en kone, der kan tage sig af det. Vil du ikke have en karriere?«

Problemet er, at størstedelen af kvinderne rigtig gerne vil, men HR-direktørerne – både mænd og kvinder – oplever, at der sker noget med deres ambitioner. De gør ikke opmærksom på sig selv, fremgår det af rapporten.

Rent faktisk vil langt størstedelen af de kvindelige mellemledere i virksomhederne ifølge rapporten gerne højere op.

»Der er stor forskel på, hvordan en kvindelig og en mandlig leder opfører og markedsfører sig og giver udtryk for ambitioner. Mange mænd melder sig aktivt til job, både når der er omrokeringer i en virksomhed, og når der ikke er. De kan sagtens finde på at sige: »Jeg går efter din stilling«. Det gør de både til de årlige udviklingssamtaler, men også på en forretningsrejse eller i en diskussion.

Kvinderne på den anden side arbejder på at levere et godt stykke arbejde og regner med, at forfremmelsen kommer i forlængelse af det. De har typisk ikke samme aggressive tilgang.

Alt for mange kvinder tror, at en højere stilling er ensbetydende med mindre fleksibilitet og meget mere arbejde. I hvert fald er det den begrundelse, som størstedelen af de kvindelige ledere angiver som forklaring på, at de ikke har lyst til at avancere. Det indikerer, at virksomhederne ikke formår at gøre opmærksom på, at når man er leder, styrer man selv sin kalender. Og at det faktisk er langt mere fleksibelt, når de selv kan sige ja eller nej til et møde,« siger BCGs administrerende direktør Mai-Britt Poulsen.

Der er en klar diskrepans mellem, hvad virksomhederne mener, de gør godt, og hvordan kvinderne opfatter det. Den statistiske analyse viser, at kvinder har akkurat det samme ambitionsniveau som mændene, men sådan bliver det ikke opfattet.

Katrine Mitens er ikke den store tilhænger af særlige programmer til kvinder, fordi kvinderne føler, at de bliver brændemærket. Hun har oplevet kvinder, der ikke taler om, at de er på et program, fordi de vil blive udstødt, der hvor de arbejder, hvis de fortalte det.

»Det er da tegn på, at det ikke virker,« siger hun.

»Kvinder vil ikke ansættes, fordi de er kvinder. Mænd vil heller ikke ansættes, fordi de er mænd. Vi får ikke flere kvinder i ledelse ved at udarbejde en masse programmer. Vi løser det kun gennem en kulturforandring og gennem bedre ledelse generelt,« vurderer Katrine Mitens.

Katrine Mitens skal blot forcere endnu et karrieretrin, så træder hun ind i den allersnævreste kreds omkring Danske Banks øverste organ – direktionen. Fold sammen Læs mere Læs mere

Hun peger på, at det er de klassiske virksomheder som BCG har spurgt. I den sammenhæng mener hun, at man godt kunne spørge, om man skal forcere kvindelig ledelse ind i den struktur, som allerede eksisterer, eller om man skulle vælge at etablere en anden ledelsesmæssig struktur i fremtiden. De fleste virksomheder har i dag en traditionel hierarkisk struktur, som fordrer bestemte mønstre og måder at begå sig på. Alene titelstrukturen afspejler en klassisk traditionel magtstruktur, som mange virksomheder har.

Måske skulle man i stedet bevæge sig mod mere moderne virksomheder eller iværksættervirksomheder, hvor hierarkiet er mere fladt, og hvor strukturen er mere netværksorienteret.

Ved at gøre det ville en kulturel ændring måske komme anderledes i spil, vurderer Katrine Mitens.

Netop det kulturelle aspekt betoner BCGs administrerende direktør Mai-Britt Poulsen også.

»Det vigtigste at forstå er, at det her er et ledelsesansvar. Det er ikke et HR-emne. Skal der ske forandringer, kræver det, at topcheferne går forrest og siger, »det her er vigtigt«. Først når topchefens handlinger begynder at afspejle denne agenda, sker der noget. Det er en kulturændring.«

Headhunter og landedirektør for Korn Ferry, Kai Hammerich, vurderer, at vi sjældent beskæftiger os med de underliggende værdier og den kulturelle forståelse, der skal ændres, for at vi får flere kvinder ind på ledende poster:

»Samfundet og kvinder låser hinanden i faste forestillinger. Vi skal i gang med at tale om, hvad definitionen på en god mor er. Når jeg taler med nogle af de mest succesfulde kvinder og mænd i toppositioner, så fortæller de igen og igen, at de ignorer, hvad andre tænker om dem – eksempelvis når de får blikket for tredje gang i børnehaven, fordi det igen ikke er dem, der henter børnene, eller at det roder i hjemmet.«

Kønsforsker Sara Louise Muhr er ikke fan af diversitetsprogrammer:

I 1980erne var den fremherskende parole på det her område: Fix the women perspective. Hvis der skulle flere kvinder i ledelsen, blev kvinderne nødt til at tilegne sig de maskuline kompetencer som beslutningsdygtighed, styrke, slagkraft, så de kunne konkurrere på lige fod med mændene.

I 1990erne skyllede human ressourcebølgen ind over det forrige årtis parole. Organisationerne skulle lære af kvinderne. De bløde værdier, ansvar og kommunikation kom i vælten. Der var penge i at have værdier i organisationerne. Det perspektiv blev kaldt value the feminine.

»Problemet med teorierne er, at de forudsætter, at kvinder har bløde kompetencer, og mænd har hårde kompetencer. Mange af de diversitetstiltag, vi ser i dag, bunder i fix the women perspective, fordi de reproducerer en forestilling om, at kvinder pr. definition ikke er fødte ledere. Det skal de lære, så de kan konkurrere med mændene. På den måde reproduceres en hierarkisk forestilling om kvinder og mænd. Og det betyder, at vi faktisk reproducerer årsagen til, at der ikke kommer flere kvinder i lederjob,« vurderer kønsforsker Sara Louise Muhr.

Kvinderne føler sig alt for ofte marginaliseret og kan ikke se sig selv i et karrierejob med speciel støtte, fordi så gør de det ikke på den rigtige måde, så konkurrerer de ikke på lige vilkår med mændene. Det støder deres ego og selvværd. Jeg tror, det er vigtigt, at man retter initiativerne lige så meget mod mændene som kvinderne, så det bliver en norm og ikke et kønsproblem.«

Vi skal i langt højere grad fokusere på, at der findes forskellige ledertyper end at gøre dem kønsspecifikke, mener Sara Louise Muhr. Kvinder er akkurat lige så forskelligartede som deres mandlige chefkolleger.

Katrine Mitens’ karriereveje førte hende videre til MAN Diesel & Turbo, hvor hun fik job som projektleder. Hun ville fagligt tættere på IT, og hun ville lære projektlederdisciplinen.

Et år senere kom hun til Danske Bank. Her hun arbejdet siden 2008 i en række forskellige stillinger. Ansættelsen i banken bød dog også på en ny erfaring. Hun fik en superdygtig chef, der i første omgang ikke ville ansætte hende, fordi han mente, hun manglede gennemslagskraft, og var bekymret for, om hun turde udfordre autoriteter.

Kvindernes forventninger er ikke udelukkende produceret af dem selv, men resultater af ophobede mønstre og stereotype forestillinger, som vokser frem i et samfund, påpeger Katrine Mitens. Fold sammen Læs mere Læs mere

Det overraskede hende, men jobbet fik hun, da tilfældet ville, at de andre kandidater viste sig ikke at være gode nok. Da banken atter ringede, vægrede hun sig, men tog alligevel til jobsamtale nummer to. Den samtale lærte hende, at man altid skal give et præcist billede af, hvem man er, men ikke mindre vigtigt: Hun lærte at afkode, hvordan man begår sig i en samtale på toplederniveau. Adfærdskoderne i virksomhederne er primært skabt af mænd og deres kultur.

Hendes nye chef spurgte hende allerede i den første uge: Hvad hendes næste job skulle være?

Hun rystede på hovedet, men fik besked på at komme med et svar i løbet af en uge. Hun sagde: »Giv mig bare en opgave, så skal jeg finde ud af, hvordan vi fikser den.«

Ambitioner har Katrine Mitens masser af. Akkurat som kvinderne i undersøgelsen. Hun afviser heller ikke, at hun en dag kunne blive administrerende direktør, men hun arbejder mere hen imod, at udfaldsrummet for hendes virke er så stort som muligt.

»Hvis verden bliver ved med at forandre sig i det tempo, som den gør i øjeblikket, er jeg sikker på, at der nok skal komme større og andre muligheder. Det vigtigste er, at det er de rigtige.«

»Vi løser kun den skæve kønsbalance gennem en kulturforandring og gennem bedre ledelse generelt. Det kræver selvfølgelig en mere modig ledelse.«