Foi em locais como Paraisópolis, na zona sul de São Paulo, que a marca de cosméticos Hinode empreendeu um impressionante processo de expansão de números: desde 2014, em meio à maior crise econômica do País, a empresa viu tanto seu faturamento quanto o total de revendedores subir na casa de 1.400% – cerca de 15 vezes. Apostando no poder das classes C e D, a Hinode fechará 2017 com 750 mil consultores e receita de R$ 2,6 bilhões. De mera desconhecida, passou a séria ameaça a gigantes da venda direta, como Natura e Avon.

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Hoje vista como concorrente a ser combatida, a Hinode – “sol nascente”, em japonês – teve origem humilde: foi criada por Adelaide e Francisco Rodrigues na garagem da casa da família, no bairro Lauzane Paulista, zona norte de São Paulo, há 29 anos. “Usávamos duas mangueiras de soro e a estrutura de uma caneta Bic para encher vidros de perfume”, lembra Sandro Rodrigues, primogênito dos fundadores e presidente da Hinode.

A empresa prosperou nos primeiros anos, mas logo estacionou em patamar modesto, com faturamento de R$ 8 milhões ao ano – suficiente para dar conforto aos Rodrigues, mas pouco para tornar a marca relevante. O caminho escolhido para o “salto” do negócio foi o marketing multinível, em que revendedores são remunerados não só pelas próprias vendas, mas também pelas vendas das equipes que formam e das equipes formadas por seus indicados – um caminho não livre de polêmicas.

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Demorou, porém, quase 20 anos para que a ideia fosse concretizada: a primeira inspiração de Sandro veio numa reunião da americana Amway – que usa esse mesmo conceito –, em 1991, mas a implantação na Hinode só ocorreu em 2008. Apesar da certeza do caminho, ele se revelou árduo: a receita logo caiu 90%. Nos três anos seguintes, a família foi obrigada a vender bens para sustentar a empreitada. “Tive de reunir os diretores numa sala e pedir para eles reduzirem o salário pela metade.”

Em 2012, quando a empresa só tinha caixa para sobreviver por três meses, Sandro se deu conta do problema durante uma reunião: os antigos vendedores não tinham o perfil para o modelo multinível, que exigia líderes de equipes. Foi aí, segundo ele, que a sorte da Hinode começou a virar.

Velocidade. Desde então, a empresa manteve o pé no acelerador. Neste fim de semana, reuniu 40 mil pessoas em São Paulo – além de consultores brasileiros, trouxe centenas do Peru e da Colômbia, mercados que começou a abrir no último mês. A convenção anual também serviu para lançar 80 novos produtos, que vão se somar aos 500 itens já existentes.

Para se descolar da imagem de “emergente”, a Hinode deve encerrar em breve a venda de perfumes similares a fragrâncias estrangeiras, que foi o esteio do negócio por muito tempo. A empresa também pretende dobrar suas franquias para mil unidades em cinco anos – a meta é adotar um padrão uniforme para a rede.

A expansão da Hinode já faz as líderes de mercado olharem atentamente para ela – conforme fontes do setor, Natura e Avon já observam as estratégias da “novata” ao definir seus planos. Procuradas, as duas empresas não quiseram comentar.

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Um consultor que já atuou na Hinode pondera, porém, que o embate entre estratégias intuitivas e soluções de mercado é um dos desafios do negócio, especialmente em marketing e design de produtos. Um parceiro definiu o negócio como “carente de profissionalização”, mas com a vantagem da tomada ágil de decisões, concentradas nos quatro filhos dos fundadores – Sandro, Crisciane (diretora de vendas) Alessandro (marketing) e Leandro (operações).

A busca da sofisticação é um dos objetivos de Sandro, que não quer apenas tornar suas marcas mais conhecidas, mas também disputar clientes no embate direto com Avon, Natura e O Boticário. Para 2018, o investimento em marketing deverá ser bem mais pesado. Uma nova agência de publicidade já foi contratada para reposicionar a marca e “furar” o bloqueio para conquistar a classe A.

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Marketing. Muita gente, quando ouve falar em marketing multinível (ou de rede), logo pensa num esquema de pirâmide – em que a “corrente” de pessoas uma hora se quebra, causando prejuízos aos últimos entrantes. Na definição de economistas, porém, um negócio se caracteriza como pirâmide quando sua renda vem mais da captação de revendedores do que da venda de produtos.

No Brasil, há alguns casos de experiências malsucedidas no marketing de rede, incluindo a Amway, nos anos 1990. O consultor Marcelo Pinheiro, da Direct Biz, diz que a americana talvez tenha chegado ao País cedo demais, quando ainda não existia uma cultura empreendedora por aqui. “O negócio ruiu porque todo mundo recrutou gente para trabalhar, mas ninguém vendia nada.” Segundo Pinheiro, há casos extremos, como a Telexfree e a BBom (de alarmes de carros), que captavam consultores para vender produtos que não existiam em quantidade suficiente para atender à demanda gerada.

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Nos EUA, uma empresa com décadas de tradição no marketing multinível teve a reputação colocada em xeque. O investidor Bill Ackman apostou US$ 1 bilhão na falência da Herbalife, de suplementos e shakes para emagrecimento, que classificava como uma pirâmide.

A saga é mostrada no documentário Betting on Zero (disponível no Netflix), que mostra uma vida nababesca de alguns consultores e prejuízos que o negócio teria deixado, especialmente em comunidades de imigrantes latino-americanos. Apesar do barulho de Ackman, a Herbalife segue em frente – suas ações hoje são negociadas a US$ 68, não muito abaixo da máxima histórica de US$ 81,80.

A Herbalife, em posicionamento enviado ao Estado, desqualificou o documentário disponível no Netflix, que classificou como "vídeo publicitário" de Ackman, destinado a prejudicar o setor de vendas diretas.