Von Heinz-Roger Dohms

Hohe Gewinne? Waren immer nur das eine. Fast genauso stolz verwies die ING Diba jahrelang auf die hohe Jobzufriedenheit ihrer Mitarbeiter. „Deutschlands beste Arbeitgeber: ING Diba zum 10. Mal in den Top-100“, war zum Beispiel 2016 eine entsprechende Pressemitteilung überschrieben. Darunter stand: „Insgesamt 82% der befragten Mitarbeiter stimmen der Aussage zu, dass die ING Diba ein sehr guter Arbeitsplatz ist, 85% würden die ING Diba als guten Arbeitgeber weiterempfehlen und 86% der Befragten sind stolz darauf, bei der ING Diba zu arbeiten.“

Wie gesagt, das war 2016.

Irgendwas muss seitdem passiert sein – genauer gesagt: im vergangenen Jahr. Denn: Selbst 2017, so steht es im damaligen Geschäftsbericht, gaben noch imposante 81% der ING-Diba-Mitarbeiter an, mit ihrem Arbeitsplatz „sehr zufrieden“ zu sein. Dann jedoch folgte nach Recherchen von „Finanz-Szene.de“ ein eklatanter Einbruch. Bei der jüngsten Mitarbeiterbefragung, durchgeführt im Oktober 2018, lag die „Gesamtzufriedenheit“ plötzlich nur noch bei 57% – eine fast schon dramatische Entwicklung.

Nun muss hinzugefügt werden, dass die letzte Erhebung auf einer anderen Methodik beruhte als die vorangegangen. Allerdings …

Unabhängig von der Methodik klafft zwischen mehr als 80% „sehr zufriedenen“ Mitarbeitern und 57% „Gesamtzufriedenheit“ eine unbestreitbare Lücke. Und …

Die identische Befragung, die im Herbst 2018 für die deutsche ING eine Zustimmung von 57% ermittelte, diagnostizierte parallel bei der Schwestergesellschaft Interhyp eine „Gesamtzufriedenheit“ von 79%. Also auch da eine bemerkenswerte Kluft.

Heißt: Irgendwann im Laufe des vergangenen Jahres ist bei der ING Diba die Stimmung offenbar jäh gekippt. Aber warum?

Die Antwort findet sich im aktuellen Geschäftsbericht der deutschen ING-Holding. Dort wird der offenkundige Unmut in der Belegschaft mit dem „laufenden Transformationsprozess“ begründet, den sich die Oranje-Bank verschrieben hat.

Zur Erinnerung: Vor zwei Jahren hatte die ING Diba den Umbau zur „agilen Organisation“ verkündet. Das klang zunächst nach einem Lippenbekenntnis, wie man es auch schon von anderen Unternehmen gehört hatte. Schließlich ist „Agilität“ ja eines der Modewörter schlechthin da draußen. Jedoch: Die Frankfurter Direktbank, angetrieben von ihrer innovationsaffinen Amsterdamer Mutter, meinte es – auch zum Erstaunen mancher Mitarbeiter – tatsächlich ernst.

Wo andere Unternehmen agile Methoden erst einmal in Teilbereichen testen, machte sich die ING Diba gleich an den Umbau der gesamten Organisation. Die bis dahin geltenden Hierarchien wurden geschliffen, wo eben noch klassische „Abteilungsleiter“ das Sagen hatten, gaben plötzlich sogenannte „Tribe Leader“ die Richtung vor. Führungspositionen wurden neu zugeschnitten und neu ausgeschrieben. Es kam vor, dass sich angestammte Führungskräfte auf diese Positionen dann bewarben – aber nicht zum Zuge kamen.

Obwohl der Radikalumbau der deutschen ING noch nicht abgeschlossen ist (die niederländische Mutter und andere Ländergesellschaften sind in dieser Hinsicht schon weiter), gilt das Konzept in der hiesigen Bankenbranche mittlerweile als wegweisend. Die Commerzbank etwa hat sich ebenfalls die agile Transformation auf die Fahnen geschrieben. Und orientiert sich dabei, so wird zumindest kolportiert – an der ING. Doch taugt der Umbau der Oranje-Bank überhaupt als Vorbild?

Der interne Blick auf das Großprojekt fällt jedenfalls deutlich kritischer als der externe. Das zeigte sich nicht nur bei besagter Mitarbeiterbefragung. Sondern beispielsweise auch bei Arbeitgeber-Bewertungsportalen wie „Kununu“. Dort schneidet die ING Deutschland mit einem „Score“ von 3,60 Sternen (maximal möglich sind 5 Sterne) und 44% „Weiterempfehlung“ mittlerweile ähnlich mittelmäßig ab wie die Deutsche Bank (3,48 Sterne, 59% Weiterempfehlung) oder die Commerzbank (3,62 Sterne, 60% Weiterempfehlung).

In den aktuellen Kommentaren zur deutschen ING ist unter anderem zu lesen: „Aktuell nicht empfehlenswert. Gute Strukturen wurden kaputtgemacht.“ Oder: „Die Arbeitsatmosphäre wird immer schlechter, da der Change keine klare Struktur und Verantwortlichkeiten mehr zulässt.“ Oder: „Man sollte an der Wertschätzung und Kommunikation arbeiten, um in einem Veränderungsprozess seine geschätzten Mitarbeiter mitzunehmen.“ Oder: „Einige Mitarbeiter versuchen zu retten, was die Personalabteilung und der abgehobene Vorstand in den Sand setzen. Leider oft vergeblich.“

Klar: Es gibt bei „Kununu“ auch immer noch genügend positive Wortmeldungen. Und die negativen – geäußert im Schutz der Anonymität – spiegeln häufig den Frust derer, die zu den Verlierern der Transformation gehören (und Verlierer produziert der Prozess schon allein deshalb, weil es in agilen Organisationen, in denen der Einzelne mehr Verantwortung trägt, notwendigerweise weniger Führungskräfte braucht). Dennoch scheint es sich bei der Kritik auf „Kununu“ und ähnlichen Portalen nicht bloß um Einzelmeinungen zu handeln. Ein Insider, der einen differenzierten und reflektierten Blick auf die Bank hat, sagt im Gespräch mit Finanz-Szene.de: „Das Leitmotiv der Agilität ist als solches ja gut. Allerdings war es zu ambitioniert, den Umbau in nur anderthalb Jahren durchprügeln zu wollen.“

Der Vorstand hat den Umbau bislang trotzdem wie geplant durchgezogen – schon in wenigen Wochen soll der Kernprozess abgeschlossen sein. Wer nicht mitziehen wollte? Konnte gehen. Wobei in solchen Fällen durchaus großzügige Regelungen getroffen werden, um den Abschied zu erleichtern, ist zu hören. Die ING Deutschland teilt hierzu mit: „Im Zuge des Interessensausgleichs haben Arbeitnehmervertreter und Arbeitgeber eine sehr mitarbeiterorientierte Regelung für alle diejenigen getroffen, die im Zuge der Transformation die Bank verlassen möchten.“

Tatsächlich sind in den zurückliegenden anderthalb Jahren laut Recherchen von Finanz-Szene.de mindestens zwei Dutzend Führungskräfte ausgeschieden oder finden sich im Begriff dies zu tun. Wobei sich von außen schwer beurteilen lässt, welche Abgänge originär mit dem Umbau zusammenhängen und für welche es andere Gründe gibt. Einige Manager sind schlicht zu ausländischen ING-Gesellschaften weitergezogen – eine Form des konzerninternen Austauschs, der bei der ING Groep eine große Tradition hat. Dann gibt es Manager, die jetzt bei Unternehmen arbeiten, die mit der Oranje-Bank verbandelt sind. Ein Beispiel ist Sprengnetter, ein Spezialist für Immobilienprüfung. Und es gibt Manager, die in den Vorruhestand gewechselt sind und vielleicht gar nicht so unglücklich damit sind.

Aber da sind eben auch die, die gegangen sind, obwohl sie unter anderen Umständen gern noch da wären. Bei der ING wird bestritten, dass es sich um eine signifikante Zahl handelt.

Gleichwohl räumt ein Sprecher ein, dass die Transformation zuletzt für Unsicherheit und auch Unruhe gesorgt habe. Allerdings sei das in den Ländergesellschaften wie Spanien, Polen oder Rumänien in ähnlichen Situationen kaum anders gewesen – bevor sich die Zufriedenheitswerte dort bald wieder erholt hätten. Zudem wird darauf verwiesen, dass der agile Umbau zum Zeitpunkt der jüngsten Mitarbeiter-Befragung (also im Oktober 2018) gerade in vollem Gang war. Auch deshalb seien die Zustimmungswerte so niedrig ausgefallen.

Schließlich betont man bei der ING, dass viel unternommen werde, um die Belegschaft in den Transformationsprozess einzubauen: „Wir setzen insbesondere auf Kommunikation und Transparenz sowie den direkten Austausch zwischen Vorstand und Mitarbeitern, etwa über Open-Door-Formate, After Works, Townhalls oder interaktive Webcasts. Weiterhin bieten wir den Mitarbeitern ein vielfältiges Angebot an Trainings, Coachings und Workshops rund um Veränderung und Agilität mit Fokus auf Mindset, neue Rollen und Methoden an.“ Darüber sei gerade die zweite Runde des sogenannten „Smart Movers“-Programms gestartet worden. Dieses ermögliche internen Bewerbern den Quereinstieg in die IT. „Und für einige Mitarbeiter haben sich auch ganz neue Karrieren eröffnet, beispielsweise als Agile Coach.“

Ob sich die moppernde Belegschaft damit besänftigen lassen wird? Fürs erste steht nur fest, dass die Transformation ins Geld geht. So sind die traditionell niedrigen Kosten der deutschen ING im erste Halbjahr – nicht nur, aber auch wegen des Umbaus – um merkliche 14% auf 283 Mio. Euro gestiegen. Bis zur nächsten großen Mitarbeiter-Befragung hingegen dauert es noch etwas. Die steht für 2020 an.