小野さんの記事を読んで少し悪乗りを反省した。けれどもIT業界の人材不足って、人材育成とか学生へのPRで解決できるのだろうか。僕が西垣氏の発言を読んでムカッときたのは、長期雇用を前提に若い時分は下働きに甘んじろというが、それはあまりに若手の現状認識や、いまどきのIT業界の平均像からかけ離れているのではないか、ということだ。

IT業界に限らず年功序列、長期雇用が成り立っているのは、下請け構造の上部に位置する一握りの大企業に過ぎない。彼らの高給と安定を支えるために、雇用は安定せず、人材開発のための投資もされず使い捨てられる技術者が少なからずいることの問題は、当のIPAがレポートしている。そして人材が行き渡っていないのは、元請けの大企業ではなく、そういった中小の下請け企業ではないか。

そして膨大な数の「業務知識に精通し、かつ、大規模システムをチームワークで作れる人材」を業界が欲する背景に、元請け企業の長期雇用に起因するIT業界の多重下請け構造だけでなく、発注企業側の長期雇用や組織の硬直化に起因する、ビジネスプロセスの個別化や、発注企業のIT部門でさえビジネスプロセスに触り難い組織力学にあるのではないか。

西垣氏も金融SE上がりなら、地銀でさえ自行のビジネスプロセスに固執し、簡単には共同システムやパッケージによる合理化が成功し難い状況をよくご存知だろう。そういった非効率で価値を生まない似たようなシステムは、膨大な数の使い捨てられる技術者の犠牲の上に成り立っている。

丹羽宇一郎さんは「まず入社して十年間は泥のように働いてもらう」といった後「入社４年までに全員を海外に研修に出す」とも「毎日深夜まで会社にいろとは言わない。本を読み、人と会い、ものを考えることで知的能力を再生産する努力を続けることだ」ともいっている。

要は若いうちは自分から学べ、投資は惜しまんといっている訳で、これは商社が儲かっているからできることだが、そういう人を大切にする会社には今だって若者が殺到している。人材不足に悩むような業務システム・インフラ系システムを開発しているところで、社員を十年の計、三十年の計でじっくり育てようという気概を持った会社や経営者がどれだけあるだろうか。それができる事業環境にあるだろうか。あるならば、その点こそアピールすべきではないか。きっと若手の入社希望者に困ることはない。

いつもid:fromdusktildawnが書いていることだが、僕も特に若いうちは仕事を通じて誰と会い、何を経験し、学べるかで身の振りようを選ぶべきだと考える。そして学生って賢いもので、決して高くない給与で馬車馬のように働かされようとも、世の中から必要とされている実感を持て、権限委譲が進み、自分が関わっているという手ごたえを感じるところには、ちゃんと優秀なひとが来ているのではないか。若者が来ないのは他じゃ役に立たなさそうなレガシーコードのお守りをさせられ、取引関係で立場が固定していて提案を聞いてもらえなかったり、受注先や元請けの尊敬できない担当者から理不尽を押し付けられ、馬鹿馬鹿しくてやってられないような世界ではないか。だから長続きしないのだろう。

ダンコーガイがインタビューしたアルファギークたちはもちろん魅力的だし、そういう討論会は是非聞いてみたいけれども、彼らの周りにはもともと華があって、PRしなくとも人はもう十分に集まっているはずだ。けれども先のような記事でIT業界全般に対して誤ったイメージもあるようなら、それを払拭すべく華のあるイベントを開くのは素晴らしいことだ。

どうして既存の産業構造を維持したままPRさえすれば若者がやってくるとでも考えているのか、理解に苦しむ。学生はIT業界を知らないのではなく、知っているからこそ真剣に選んでいる。役所がやるべきは資格認定制度やモデル約款で技術者や業界に対して箸の上げ下ろしを指図することではなく、非効率な業界構造が温存され、そこに若者が寄り付かず、付加価値が低いまま放置されていることに対して、かかる業界構造を温存する諸制度を、省の枠を超えて見直すことではないか。

西垣氏が意気揚々とNECに入社した時代と違って、いまや上からいわれた通りにやっていても、10年泥のように働ければラッキーで、3年で泥のように捨てられるかも知れない。10年、20年先の自分のキャリアに対して責任を持ってくれる上司になんか出会えない。それは管理職の人格とかが問題なのではなく、2年先にポストが、10年先に会社があるかさえ分からない、そういう時代なのだ。

いまどき責任と良識ある大人なら「君は俺のいう通り苦労しろ、そうすれば報いてやる」なんて無責任なこと、口が裂けてもいえない。せいぜい俺の背中をみて組織での生き残り方を学べ、骨は拾ってやるから信じたとおりやってみろ、くらいが関の山ではないか。僕が部下を持ったところで、それくらいしかいわない。けれども僕がロールモデルになったり、たまたま提供できた契機が、誰かの10年後、20年後に花開くことがあれば、それは素晴らしいことだと夢想する。こんな空気を吸っていれば、どこへ行っても生き延びれるだろうと実感してもらえる背中をみせたい。

僕も誰かから人生の面倒をみてもらったことはないが、自分で今のキャリアを選ぶ契機を与えてくれた方や、ロールモデルをみせてくれた方はいっぱいいる。こういう時代なのだから、そういう生き様とか価値観といったところでしか、後進に対してコミットできないのではないか。そういう時代の不確実性を共有しつつ、自分から馬車馬のように働くほど打ち込める対象を、どうやってみつける手伝いができるかこそ問題なのだ。

人手が足りないなら、やり方を変えなきゃならない。優秀な若者を能力に見合わない付加価値の低い仕事で奪い合うのではなく、そういった担い手のいない仕事を一掃するような付加価値の高い仕事を誰かがつくるのだ。日本でつくらなくたって遠からずインドや米国がつくってしまい、結果として日本からは、もっと雇用が減ることになる。

あの10年、日本企業の多くが若者を引き受けて育てることを投げた。いまさら若者から見捨てられても仕方ないではないか。それはそれで労働市場が機能しているということだ。遠からず誰もメンテできなくなる膨大なスパゲッティ・コードをどうするのかを考えると空恐ろしいけれど、本当に手に負えなくなってからしか、会社身分制を飛び越えた無理は通らないだろうから、それは自業自得だ。

いつまでも都合よく下請けに若者が流れ込んでくるなんて考えている経営者がいたら大間違いだ。そういう業界の声を額面どおり聞く役所があれば、それも大間違いだ。将来をコミットできなくとも、希望を与えられ、筋の通ったところに優秀な奴らは集まる。そういうダイナミズムの中で、世の中が回るように壁や理不尽な慣行を壊していくことこそ、これからの役所にとって重要な仕事だろう。

日本の年功序列型の賃金プロファイルは、若いとき会社に「貯金」し、年をとってからその貯金を回収するようになっている。これは、実はグラミン銀行などと同じ村落共同体型のガバナンスだ。新入社員は会社というムラに「贈与」するので、それを取り返すまではやめられない。ところが、取り返せる40代になると、もうつぶしがきかないので、しかたなく会社に一生ぶら下がる・・・というタコ部屋になっているわけだ。

まず、どうして採用時に技術力が求められないのかという点について。IT業界と十把一絡げにまとめているが、人材がもっとも欲しいと思っているのは業務システム・インフラ系システムを開発しているところであり、ここで求められる人材像は業務知識に精通し、かつ、大規模システムをチームワークで作れる人材である。技術力を持っているに越したことはないが、技術力があったとしても業務知識がないと開発に投入できないので、どうしても社内で教育して育てる必要がある。このような業務システムの開発は、西垣さんが引用した現場叩き上げ主義とよくマッチする。

労働者が1時間あたりに生み出す付加価値を示す労働生産性は，元請け企業と下請け企業で顕著な差が見られた。元請けの労働生産性が6415円であるのに比べ，下請けの労働生産性は3719円。下請けの労働生産性は元請けの58％しかない。下請け企業の中でも，「元請け会社は系列会社（あるいは親会社）である」と回答した企業の労働生産性は3480円とさらに低くなっている。「理由として，元請け企業は労働集約的な業務を下請けに外注化する傾向があることが考えられる」（IPA)。

日本の情報サービス業市場は世界第2位の規模だが，収益性は欧米IT企業に比べ低いだけでなく，インドIT企業よりも低い。その要因は受託開発中心の体質と多重下請け構造という情報サービス産業特有の問題点にあると経済産業省は分析している。「お客様にきちんとシステムを届けること自体は悪いことではない。しかし作ったシステム汎用性を持たせることができず，それが足を引っ張っている」（八尋氏）。