Negli anni ’90 e a inizio anni 2000 i capi di Abercrombie & Fitch rappresentavano una delle principali richieste da rivolgere a chiunque avesse in programma un viaggio negli Stati Uniti: in particolare, il negozio di New York, strategicamente posizionato sulla Fifth Avenue, era caratterizzato dalla perenne fila di persone che attendevano il loro turno per entrare, musica altissima all’ingresso e modelli rigorosamente a torso nudo che – anche d’inverno, anche con temperature ben oltre sotto la media – si dimenavano tra nuvole di profumo, quel profumo così tipico di Abercrombie & Fitch.

Uno dei celebri commessi-modelli semivestiti di Abercrombie & Fitch. Hannes Magerstaedt/Getty Images

La stessa storia si è ripetuta quando, nell’autunno del 2009, il brand ha aperto il suo primo flagship store in Italia, a Milano, nello storico palazzo costruito da Giò Ponti in Corso Matteotti risalente al 1939: orde di adolescenti (ma anche di genitori e di trentenni un po’ nostalgici) dall’inaugurazione e per tutte le successive settimane e mesi si sono riversate nei 3 mila metri quadrati di negozio per aggiudicarsi una t-shirt, una felpa o una polo col celebre logo raffigurante un alce.

Ora la situazione è di molto cambiata, e i milanesi per primi ne sono consapevoli: sono finite la code chilometriche, non si sentono più riecheggiare i (discutibili) remix di hit attuali, così come non è più percepibile l’inconfondibile fragranza divenuta una specie di marchio di fabbrica: visitato in un normale pomeriggio infra-settimana, lo store meneghino appare tristemente e drammaticamente deserto, e le uniche cose che riempiono lo spazio sono le pile di magliette, top, pantaloni e maglioncini da sempre uguali a se stessi, con un prezzo che – se paragonato a quello di altre catene come Zara o H&M – risulta assai meno competitivo ed economico.

L’interno del negozio di Milano il pomeriggio di giovedì 11 Maggio. Marianna Tognini

Per capire cosa ne sia stato del fulgore passato occorre fare un passo indietro, e partire dalla fondazione di Abercrombie & Fitch nel 1892 a Manhattan, ad opera di David Abercrombie: nato come negozio di abbigliamento sportivo ed equipaggiamento professionale, nel 1900 viene in parte acquisito da uno dei suoi clienti abituali, il facoltoso uomo d’affari Ezra Fitch, che ottiene alcune quote della società. Gli affari vanno a gonfie vele, ma i due soci non concordano sul futuro dell’azienda: Abercrombie desidera conservare il focus sugli articoli sportivi, mentre Fitch vorrebbe espandersi al grande pubblico. Le due differenti visioni portano il primo ad allontanarsi dalla società; Fitch invece rimane, crede nel progetto e accompagna il brand verso la consacrazione: stampa milioni di cataloghi, diventa il primo negozio a vendere abiti sia da uomo che da donna, si trasferisce in un palazzo a 12 piani in Madison Avenue, nel 1927 veste Charles Lindbergh durante la storica traversata aerea dell’oceano Atlantico e conquista il gusto di personaggi del calibro di John F. Kennedy e Teddy Roosevelt.

Nel 1928 Fitch lascia e vende la società al cognato James Cobb: sono gli anni della Grande Depressione, ma il business comunque sopravvive: tuttavia, né Guernsey, né Ewing (i due presidenti succedutisi negli anni ’50 e ’60) badano troppo alle vendite in continuo calo, e continuano imperterriti a puntare sulla qualità e sull’esclusività dei prodotti finché l’azienda non dichiara bancarotta nel 1976. Il colosso sportivo Oshman’s Sporting Goods acquista A&F per 1,5 milioni di dollari (circa 6 milioni di dollari odierni) nel 1978, in dieci anni ne incrementa il valore e nel 1988 la rivende per 47 milioni di dollari all’impero del fashion retail L Brands Inc. (precedentemente, Limited Brands Inc.), proprietario, fra gli altri, di Henri Bendel e Victoria’s Secret. Dopo un primo fallimentare tentativo di rilanciare il marchio, nel 1992 la L Brands assume l’allora 48enne Michael Jeffries per un secondo esperimento, e il CEO guiderà poi A&F per i successivi 22 anni, controllando ogni singolo aspetto dell’azienda.

Jeffries all’epoca ha un’intuizione che si rivelerà di successo: a inizio anni ’90 il mercato dell’abbigliamento per teenager è in enorme espansione, e lui scommette proprio su quello, puntando su minigonne, polo, felpe e abitini attillati a prezzi fino a quel momento mai visti nell’industria teen. Nel 1996 la società si quota alla borsa di New York: contando sui 125 store di proprietà, le vendite raggiungono quota 335 milioni di dollari e i ricavi si assestano sui 25 milioni.

Nel mentre, Michael Jeffries redige un manuale di 30 pagine chiamata il “Look Book”, in cui descrive le rigidissime regole relative alla presenza fisica che gli addetti alle vendite ambosessi devono rispettare (tra tutte, assenza di tatuaggi, niente gioielli, capelli lunghi e ben curati per le donne, no a barba e baffi per gli uomini, obbligatori fisici asciutti e scultorei), e intraprende una campagna di recruiting senza esclusione di colpi nei campus dei college statunitensi per trovare nuovi commessi, rigorosamente bianchi caucasici, magri e di bell’aspetto.

Nei dieci anni successivi, nonostante la crisi economica del 2001, i ricavi continuano ad aumentare così come i negozi, che arrivano ad essere circa 600, ma A&F non risulta immune alle polemiche: accusata di coltivare un’immagine diseducativa e inopportuna, poiché «conformista, sexy ed esclusiva», l’azienda alimenta continuamente l’idea che i suoi prodotti debbano essere indossati solo da persone che desiderano essere percepite ricche e cool, ragione per cui lo stesso Jeffries è restio ad abbassare i prezzi.

Andando con ordine:

nel 2002 alcuni studenti asiatici organizzano un boicottaggio contro A& F a causa di una maglietta che prendeva in giro un’ipotetica lavanderia asiatica, maglietta poi ritirata dal mercato.

F a causa di una maglietta che prendeva in giro un’ipotetica lavanderia asiatica, maglietta poi ritirata dal mercato. Nel 2003 alcuni commessi asiatici, afroamericani e ispanici fanno causa all’azienda per discriminazione : spesso relegati a lavorare nel magazzino, sostengono che il responsabile del negozio non li percepisse come “abbastanza Abercrombie” e per tale motivo riducesse ingiustificatamente il loro orario lavorativo; l’azienda qui patteggia e concorda un risarcimento di circa 50 milioni di dollari .

: spesso relegati a lavorare nel magazzino, sostengono che il responsabile del negozio non li percepisse come “abbastanza Abercrombie” e per tale motivo riducesse ingiustificatamente il loro orario lavorativo; l’azienda qui patteggia e concorda un . Sempre nel 2003 viene chiuso il magazine aziendale A&F Quarterly che aveva iniziato le pubblicazioni nel 1997, in seguito alle proteste per via di contenuti come “guide al sesso di gruppo, istruzioni per fare sesso al cinema e giochi da eseguire con bevande alcoliche”.

che aveva iniziato le pubblicazioni nel 1997, in seguito alle proteste per via di contenuti come “guide al sesso di gruppo, istruzioni per fare sesso al cinema e giochi da eseguire con bevande alcoliche”. Nel 2006 è invece il turno dello “scandalo delle taglie” che prosegue fino al 2013, anno in cui il 18enne Benjamin O’Keefe avvia una petizione per chiedere ad Abercrombie & Fitch di produrre vestiti con taglie più larghe.

L’ingresso del negozio di Milano. finite le code di adolescenti (e dei loro genitori…). Marianna Tognini

Nel 2004 Michael Jeffries lancia Ruehl No.925, una linea di abbigliamento rivolta a un target di donne e uomini tra i venticinque e i trent’anni (in un certo senso gli «eredi naturali» di A&F), l’unica a cui è concessa la vendita di abiti dal colore nero, e nel 2008 è il turno di Gilly Hicks, un brand di lingerie: nel 2009 tutti i 29 store a marchio Ruehl No.925 vengono chiusi, con perdite che si assestano intorno ai 60 milioni di dollari, mentre Gilly Hicks sopravvive fino al 2013 per poi venire inglobata all’interno di Hollister, altro brand di proprietà del gruppo e indirizzato a ragazzi e ragazze tra i 12 e i 18 anni, che diventeranno immediatamente dopo i consumatori principali di A&F.

Ma i guai, solitamente, non arrivano mai da soli: a partire dal 2012 Abercrombie inizia perdere valore di mercato, con vendite in calo sia in Europa che negli Stati Uniti, diminuendo le entrate del 2,5% nel primo trimestre e cominciando un calo irreversibile che prosegue anche negli anni successivi.

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Nel 2015 i ricavi ammontano a 3,5 miliardi di dollari, in calo del 6% rispetto all’anno prima e del 22% rispetto al 2012: il risultato netto è di 35,6 milioni di dollari, il 31% in meno del 2014 e l’85% in meno rispetto al 2012; i negozi passano da 1.041 nel 2012, a 969 nel 2014, a 932 a fine 2015. I risultati del secondo trimestre del 2016 confermano l’inversione negativa: ricavi per 783 milioni di dollari, un 4% in meno rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, con A&F in calo del 7% e Hollister del 2%; il tutto testimonia una perdita netta di oltre 13 milioni di dollari, rispetto a quella di 0,8 milioni registrata a giugno 2015.

Nel 2014 Michael Jeffries, ormai 70enne, cede alle pressioni degli investitori e abbandona la nave, dopo aver notato che le decisioni di togliere il logo dell’alce da alcune magliette, di non utilizzare più modelli seminudi all’ingresso e di arredare più sobriamente i propri punti vendita non avevano sortito gli effetti desiderati.

Il logo di Abercrombie & Fitch su una delle loro camicie. Michael Buckner/Getty Images for Abercrombie & Fitch

La tesi del Wall Street Journal è che Abercrombie & Fitch si sia trovata “dal lato sbagliato della moda: i ragazzi che una volta cercavano vestiti firmati sono passati a comprare abiti più economici e senza loghi o scritte, che possono utilizzare per creare un loro stile personale”.

Il nuovo presidente della società Arthur Martinez e la nuova direttrice creativa Katia Kuethe devono fronteggiare un grosso problema di fondo, insito nella naturale obsolescenza di un prodotto moda incapace di rinnovarsi, come spiega Marcie Merriman, fondatrice della società di consulenza Primal Growth: «Gli adolescenti di oggi sono radicalmente diversi da quelli di un tempo. Hanno infinite possibilità di scelta e rifiutano le divise. Hanno una marea di opzioni grazie ai negozi come Forever21 e Hennes & Mauritz (H&M), grazie al web e ai social media riescono a ideare uno stile molto più individuale. Abercrombie potrebbe rispondere al desiderio di distinguersi di questa generazione, ma i suoi prodotti di oggi non riescono a comunicare nulla di tutto ciò». Secondo Simone Siegel, analista della banca Nomura: «In passato era tutto molto più facile per la società. Quello che Abercrombie faceva diventava subito di moda. Oggi ci sono nuovi attori e questo ha chiaramente cambiato le cose: ti puoi adattare o puoi scomparire».

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In un simile panorama si inserisce anche la vita difficile che marchi “medi” – dove quindi l’equazione tra una buona fattura, uno stile riconoscibile e prezzi non spropositati è in perfetto equilibrio – come A&F (ma anche J. Crew o Banana Republic) stanno avendo: il mercato appare a uno sguardo disattento spaccato a metà, polarizzato da una parte dal fast fashion e dalle sue logiche; dall’altra parte dal lusso che spesso fatica a prosperare. La fascia media in realtà esiste ed è in buona salute, come dimostrato da brand di successo come COS e & Other Stories, ciò che è cambiato è il consumatore che li acquista, i suoi gusti e le sue abitudini: come spiega John Thorberck del fondo di investimento Change Capital LLC, i grandi marchi americani erano legati al concetto dello shopping nei centri commerciali, che col tempo ha risentito sia della crisi dei consumi nel settore apparel, sia del fatto che, più che nel negozio fisico, ora si compri soprattutto online.

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I millennials d’altronde non frequentano più i malls, e ricercano un compromesso sempre più difficile da trovare: da un lato i loro brand preferiti devono dimostrare una certa etica nella produzione, dall’altro la varietà di scelta deve essere pressoché infinita, con la sicurezza di ottenere anche prezzi competitivi e velocità di consegna.

La sfida non è affatto di semplice vittoria, e la partita è ancora aperta: lo scorso 10 maggio a Wall Street, il titolo di Abercrombie & Fitch – divenuta ormai un target vulnerabile alle acquisizioni – è balzato in alto del 14% sull’ipotesi di fusione con almeno due potenziali acquirenti, Express e American Eagle Outfitters. Il momento nero dell’azienda, che già lo scorso marzo ha annunciato la chiusura di 60 store americani in seguito a un tremendo quarto trimestre in cui le vendite sono diminuite d un ulteriore 13%, conferma l’impasse del retail americano: dopo la bancarotta di colossi come Aéropostale, American Apparel, Pacific Sunwear of California, Sports Authority, Vestis Retail Group e l’avvio di significativi processi di ristrutturazione per Macy’s e Sears, è più che evidente che la sopravvivenza sarà garantita solo a chi avrà la capacità non tanto di contenere i danni, ma di operare un cambiamento strutturale del proprio modello di business. In un certo senso, anche questo è darwinismo… sebbene si stia parlando di moda.