Rodrigo Néspolo - LA NACION

Macacha Güemes 515, Puerto Madero. Desde el piso 32 de la torre YPF tras algunas nubes se distingue la imponente vista de la ciudad. A media tarde de un viernes lluvioso Miguel Galuccio, presidente de la compañía más grande de la Argentina, recibe a LA NACION en su primera entrevista. Pragmático como la mayoría de los ingenieros prefiere los datos a las palabras y evita las adjetivaciones al momento de responder. La agenda está abierta: el futuro de YPF, su relación con el ministro de Energía, las versiones de cambios, el endeudamiento de la empresa y el acuerdo con Chevron. El encuentro de 57 minutos se produce momentos después de su charla con inversores y tras una semana en la que la compañía fue una usina de rumores. Sin embargo, se lo ve tranquilo y con respuestas simples a los temas más complejos.

- El 30 de abril habrá una asamblea de accionistas de YPF y en los últimos días surgieron rumores sobre posibles cambios. ¿Cuál es su expectativa?

- Las decisiones de YPF pasan por la asamblea. Yo nací en YPF, soy profesional de YPF, me fui a trabajar al exterior y volví. Parte de mi tarea hoy es preparar a la gente que me reemplazará. YPF no es Miguel Galuccio.

YPF es un montón de profesionales que trabajan día y noche y que tiene un compromiso impresionante con la empresa, con una gran motivación. Si YPF me necesita, yo voy a estar acá, y si YPF tiene alguien mejor para que corra su negocio, me voy a poner contento de ver a la empresa en una nueva etapa.

-Es decir que le gustaría continuar al frente?

-Tengo un compromiso con la compañía, con la gente que lidero y con los inversores que se jugaron por Vaca Muerta y por YPF. La empresa estuvo asociada en el pasado al desarrollo del país, y seguirá asociada al desarrollo del país en el futuro.

-Una de las opciones que circulan es que su actual cargo en YPF se desdoble en un presidente más político, por un lado, y un CEO a cargo de la gestión, por el otro. ¿Usted aceptaría esta decisión?

-En las compañías petroleras hay de los dos sabores. El gobierno corporativo tiende a dividir esas funciones. Si lo aceptaría o no, creo que no es la pregunta. Hay otras más importantes, como hacia dónde va YPF. En el gobierno corporativo no sólo hay dependencia de los casilleros sino también de la combinación de las personas.

-¿Cree que la tensión política de los últimos años afectó su gestión?

-Yo soy ingeniero y todas las mañanas cuento los porotos. Entonces, la percepción es importante, pero al final del día, lo fundamental es la realidad. Eso lo marcan las reservas, la producción, el balance financiero. Y desde 2012 YPF tuvo muy buenos resultados.

-¿Tiene o tuvo relación con el actual Presidente?

-Sí. Conocí al presidente Macri cuando estábamos en la discusión de la ley de hidrocarburos. Tuve una interacción extremadamente positiva, sobre todo por su apertura, porque lo llamé para discutir, y de alguna manera él me invitó a discutirlo con su equipo, y en eso fue muy abierto, muy positivo.

-¿Cómo es la convivencia con el actual ministro de Energía, Juan José Aranguren?

-Tengo una relación profesional con Juanjo. Y creo que la relación tiene que pasar por los resultados. YPF cotiza en la Bolsa de Nueva York, y tiene como dueño al Estado nacional y también a un montón de accionistas. El organismo que dirige YPF es su directorio y su management.

-¿Coinciden en la visión sobre lo que debe ser YPF?

-La visión de YPF no ha sido rediscutida. YPF es una herramienta clave para el desarrollo del país y ésa es mi visión. No sé qué visión tiene Aranguren.

-Hace pocos días, por decisión de la Corte Suprema, YPF remitió a la Justicia una copia de su contrato con Chevron, criticado por las cláusulas secretas. ¿Qué análisis hace?

-Les voy a dar mi visión ingenieril. Chevron es una empresa de primer nivel mundial, que decidió invertir cerca de US$ 2500 millones en Vaca Muerta. Se ha comportado como un socio excepcional, y firmamos el contrato como dos compañías listadas y regidas, en nuestro caso, por la ley de sociedades comerciales. Firmamos un contrato privado, que tiene una cláusula de confidencialidad, que en el caso de Chevron es la estándar, la de cualquier contrato. Rubén Giustiniani [diputado provincial por Santa Fe] pidió conocer las cláusulas del contrato, y lo convocamos para explicárselo, porque no es público, pero él decidió ir a la Justicia. La Justicia falló a favor de la empresa en primera y segunda instancia, y la Corte Suprema determinó que ese contrato puede estar alcanzado por la ley de acceso a la información pública. Aunque no lo compartimos, por supuesto acatamos el fallo. También hemos remitido un escrito diciendo que la propia ley admite algunas excepciones, para cuestiones técnicas, y que incluyen secretos comerciales y financieros.

-¿Cuál es el riesgo de que se conozcan esas cláusulas?

-El contrato incluye elementos técnicos y comerciales de YPF, en los cuales la compañía interpreta cómo agregar valor al lugar por desarrollar. Si esa información se hace pública, YPF pierde competitividad, puede llegar a cambiar la relación con nuestros socios actuales o futuros, o el apetito que otras compañías puedan tener de asociarse con nosotros. El fallo de la Corte habla de empresas que reciben subsidio o explotan concesiones del Estado, lo que podría poner en la misma situación a toda la industria.

-¿Cuál es su evaluación hoy del proyecto de Vaca Muerta?

-Vaca Muerta no es una promesa; hoy ya es una realidad. Es una roca fenomenal, con un muy buen footprint para perforar. Tenemos la roca, el agua, los servicios. Necesitamos la plata, y necesitamos pasar lo que se llama la curva del desriskeo, es decir, el período en que se reduce su riesgo. Esto se hace con inversión. Dentro de unos años la barrera de entrada será mucho más baja.

-Pero la caída del precio del barril ha modificado su ecuación financiera de largo plazo.

-Sí, pero en la ecuación de un proyecto como Vaca Muerta entran muchas variables, no sólo la del precio del barril. Es una ecuación que incluye, por ejemplo, el aprendizaje. Empezamos a perforar pozos verticales por US$ 12 millones, y ahora lo hacemos por US$ 7 millones. Empezamos perforando pozos horizontales por US$ 16 millones y ahora estamos en US$ 13 millones, y deberíamos tender a US$ 10 millones a fin de año. Definitivamente, si logramos aumentar la productividad de esos pozos y bajamos los costos, esa ecuación económica, con precios menores, puede volar. Hoy es marginal con los precios de US$ 64 por barril. Vaca Muerta hoy produce 50.000 barriles de petróleo equivalente, que es la producción más importante de no convencional fuera de los Estados Unidos.

-Esta semana se conocieron los resultados de YPF en 2015, con una caída del 49% en las ganancias hasta $ 4579 millones y una mejora del Ebitda. ¿Hay una lectura agridulce de este período?

-No. En los tres últimos años YPF tuvo resultados excepcionales: creció un 35% en producción de gas, un 10% en la producción de petróleo, casi una 40% su Ebidta. Las petroleras valen por lo que tienen en reservas, y las de YPF crecieron desde 2012 hasta 2015 un 25%, un 15% en líquido y un 40% en gas.

-¿Y qué ocurrió con los resultados en 2015?

-En 2015 no crecimos en Ebitda, y tenemos una utilidad operativa 25% menor que el año pasado. Está afectado por la industria, fundamentalmente por la caída del precio del barril. Pero cuando miramos cómo están nuestros resultados operativos en relación con el del resto de las empresas del sector, nuestros números nos ubican en el primer lugar. El año pasado todas excepto YPF redujeron su Capex [inversiones en activos productivos], aunque esto no se puede replicar en 2016.

-¿Por qué reducirán las inversiones un 25% este año?

-Es lo que podemos invertir con la caja que tenemos. Al tener menos precio, generamos menos cash flow y ese cash flow operativo es la sangre para mantener la operación.

-Esta semana hubo críticas al nivel de endeudamiento de la empresa

-En el plan de los 100 días, hace tres años, planteamos muchos parámetros de crecimiento, de producción, y entre ellos planteamos un ratio de deuda sobre Ebitda de 1,5. Hoy tenemos un ratio sobre deuda de 1,35. Si lo comparamos con el resto de las compañías independientes, que tienen el mismo tamaño que YPF y que operan en Estados Unidos en un contexto de shale, ellos están en 2,72. Yo me siento muy confortable con el nivel de endeudamiento de YPF. Por supuesto, es algo para monitorear, pero no está sobreendeudada para nada. Veníamos de una compañía con 20 equipos de perforación y ahora tenemos 75; venimos de una compañía que tenía cierto nivel de reservas y las hizo crecer un 35%.

-¿El arreglo con los holdouts abriría la posibilidad de renegociar la deuda con mejores tasas?

-Sí, es un muy buen punto. Esta deuda es a cinco años; no tenemos ningún vencimiento importante hasta 2018. Si tuviéramos que pagar hoy, sin invertir, la pagamos en muy poquito tiempo. Seguramente podremos obtener a futuro financiamiento a más largo plazo.

-Guillermo Pereyra, senador nacional y secretario general del Sindicato de Petróleo y Gas Privado de Río Negro, Neuquén y La Pampa, habló esta semana de 2000 despidos.

-Tenemos una reducción de la inversión productiva y eso se traduce en una reducción de actividad. Junto con los gremios y empresas de servicios, y firmado en el Ministerio de Trabajo, encontramos un vehículo, que es el plan de prevención de crisis, no para despedir gente, sino para tener una transición desde donde estamos y hacia donde queremos estar. Posiblemente me encuentre con Guillermo en estos días. Estamos viviendo una realidad por transitar y ése es el vehículo que encontramos para transitarlo con los gremios y el Gobierno.

-¿Qué pasará con los yacimientos maduros?

-Los yacimientos convencionales y los maduros son el "Ford T" de YPF -de ahí viene la mayor producción-, y creo que ahí tenemos todavía desafíos como país; quizá necesitamos algunas nuevas reglas e incentivos, sobre todo en recuperación terciaria: hemos recuperado petróleo que sale naturalmente, hemos recuperado petróleo por inyectarle agua, y un tercer paso sería entender si podemos inyectar polímeros o vapor.

-¿Cuál es su mirada de YPF en el largo plazo?

-YPF apunta a 2030. Primero tenemos que ser líderes en no convencional, y ahí tenemos petróleo y gas. Estamos caminando ese sendero con una serie de socios que nos acompañan. Eso no termina en la Argentina: si nos convertimos en líderes, podemos ir a otras rocas madre en otros lugares del mundo o de Latinoamérica con ese know-how y agregar valor en otras partes del mundo. También el futuro de YPF está en la petroquímica porque somos una empresa integrada. Tenemos downstream y upstream, y la idea es darle más valor al gas por medio de la petroquímica. Y esta industria pasa por el polipropileno y el polietileno. Creo que YPF se convertirá en una empresa de energía y ya no de petróleo, incluyendo la electricidad y las energías renovables. Estamos mirando el litio en el norte con Y-TEC. Creemos que hay que empezar a poner esas semillas. En el off shore no tenemos know-how, pero tenemos 1.200.000 kilómetros cuadrados inexplorados donde YPF puede jugar un papel por ser una empresa de tamaño en la Argentina. Vamos a necesitar socios y asistencia para entender el negocio.