Rynek pracy nie patyczkuje się, gdy tnie w pień niepotrzebne zawody. Pozbył się posad związanych z uprawą ziemi, następnie z przemysłem, teraz szykuje się na białe kołnierzyki, których umiejętności powoli wypiera automatyzacja. Ale rynek pracy nie znosi też próżni. Szybko powstają nowe zawody, ilekroć stare odchodzą w niepamięć.

O wytypowanie profesji przyszłości magazyn „Fast Company” poprosił dwóch futurystów – Graeme Codringtona oraz Joe Tankersleya. Wskazali zawody związane ze wspieraniem seniorów, np. doradców zawodowych schyłku kariery, miejskich farmerów czy „złote rączki” – fachowców od wszystkiego, również znających język maszyn i sprawnie poruszających się w świecie Internetu Rzeczy (IoT).

Jednym z najciekawszych w tym zestawieniu zawodów jest triber (twórca plemienia, od angielskiego słowa tribe – red.). To ktoś w rodzaju niezależnego menedżera specjalizującego się w budowaniu zespołów do realizacji bardzo konkretnych, niepowtarzalnych projektów.

– Triberzy już w rzeczywistości funkcjonują, ale w specyficznych obszarach. Weźmy model hollywoodzkiego zarządzania – tłumaczy Joe Tankersley.

Studia filmowe działają inaczej niż korporacje. Nie zatrudniają na etat pracowników, aby kręcić filmy. To zazwyczaj osoba reżysera łączy na czas tworzenia fabuły ogromny interdyscyplinarny zespół: scenarzystów, operatorów, dźwiękowców, montażystów, aktorów. W niedalekiej przyszłości przedsiębiorstwa będą musiały działać właśnie jak studia filmowe.

W zautomatyzowanym świecie, w którym produkty i usługi dostarczą roboty, a polem do konkurencji stanie się nie wydajność, ale unikalność. Strategia biznesowa rozumiana jako planowanie na kilka lat do przodu straci rację bytu. Trzeba będzie szybko wykorzystywać nowe możliwości w zmiennym środowisku i organizować zespoły ludzi o bardzo różnych umiejętnościach. Następnie rozwiązywać je i powoływać nowe. I to będzie właśnie domena triberów.

– Kluczowe dla tego zawodu będą na pewno trzy umiejętności – mówi Joe Tankersley. – Po pierwsze, triber musi być naturalnym łącznikiem, kimś w rodzaju centrum zarządzania w sieci relacji. Po drugie, powinien służyć swojemu zespołowi: ułatwiać komunikację, mediować, gdy relacje się nie spinają. Po trzecie, powinien umieć myśleć krytycznie i tworzyć innowacje – dodaje.

O łączniku pisał w książce „Punkt przełomowy” Malcolm Gladwell, kanadyjski publicysta i influencer. Łącznik to osoba, która gdy tylko pojawi się zalążek projektu, w pierwszym odruchu uruchamia z tyłu głowy „wizytownik” i szuka. Zastanawia się, kto wie, kto umie, kto zrobi, a potem dociera do odpowiednich ludzi, wykorzystując wszelkie możliwe kanały. Łączy ich w sieci relacji, mobilizuje do połączenia sił i wspólnego działania. To osoba, która „zna wszystkich” i do wszystkich jest w stanie dotrzeć.

Drugi czynnik wpływający na skuteczność tribera to opisany jeszcze w latach 70. przez Roberta Greanleafa służebny styl zarządzania.

– Jego główną ideą jest rezygnacja z kontroli i kierowania pracownikami. Liderzy służebni stawiają zespołom, a także sobie bardzo wysokie wymagania, budując jednocześnie środowisko wspierające pracowników w osiąganiu doskonałości zawodowej – tłumaczy dr Ewa Wojtowicz, psycholog, doradca zawodowy.

Nie jest to jednak matkowanie, ale raczej usuwanie przeszkód, by ludzie skupili się na sednie sprawy, a nie rozpraszali drobnostkami i uciążliwościami.

Zobacz także: Jak odnieść sukces w pracy? Oto przydatne umiejętności

Wreszcie trzecia sprawa to umiejętność krytycznego myślenia i kreacji. W zautomatyzowanym świecie ludziom pozostanie tworzenie innowacji lub rozwiązywanie trudnych problemów. Drogą do tego jest ciągłe kwestionowanie status quo i działanie na pograniczu różnych obszarów wiedzy.

Triber to zawód przyszłości, ale niektóre przedsiębiorstwa już są gotowe na jego przyjęcie. Firma Zalando, niemiecki sklep internetowy, pod szyldem programu Radical Agility rozbiła stałe zespoły i oparła się na tymczasowych, zwoływanych do konkretnych projektów. Pracownicy traktowani są w ich ramach jak niezależne jednostki – sami decydują, przy czym i jak pracują. Rolę triberów odgrywają tam osoby nazywane producentami. W projektach informatycznych takie funkcje już dziś pełnią scrum master lub agile coach, opiekunowie i przewodnicy zespołów programistycznych. Ich zadaniem jest zarządzanie procesem, a nie ludźmi.

Przywództwo służebne to także domena SAS Institute, amerykańskiego producenta oprogramowania. Nie tylko deklaruje, że atutem są ludzie, ale w rzeczywistości dba o to, by nic nie przeszkadzało im w skupieniu się na celu pracy. Pracownicy ustalają swoje harmonogramy, a koncentracja na potrzebach pracowników zaczyna się jeszcze przed wejściem człowieka do organizacji.

Jak spojrzeć szerzej na kreatywność oraz innowacje i stworzyć z nich model biznesowy, uczy od wielu lat Nick Donofrio, emerytowany wiceprezes wykonawczy ds. innowacji i technologii w IBM. Przekonuje on, że innowacja wychodzi od wszystkich będących najbliżej miejsca, w którym odbywa się proces, a nie jest domeną wyłącznie działów badań i rozwoju. Najważniejsze są współpraca oraz otwarte myślenie. Uważa, że każdy może być innowatorem.

– Ta świadomość jest wyzwalająca dla dużych organizacji, takich jak IBM składający się z około 200 tys. inżynierów z całego świata. Potrzeba tylko odpowiednich ram, sposobu myślenia i oczywiście odpowiedniego przywództwa – uważa Donofrio.

Zarówno w nauce, jak i w biznesie wyeksploatowały się wąskie specjalizacje. Tworzy się interdyscyplinarne zespoły, w których pracują naukowcy bardzo różnych dziedzin, bo to głównie na styku tych dziedzin powstają nowe rzeczy. Szybkie organizowanie społeczności do realizacji unikalnych projektów staje się kluczem do sukcesu. Jeśli nauczysz się, jak to robić, w przyszłości będziesz diamentem na rynku pracy.