Det er tredje gang, Marie er forbi mellemlederens kontor den dag, "Jeg har set på det projekt, du gav mig, og jeg vil gerne revolutionere måden, man kan gøre det på totalt, og har allerede fat i nogle for at se, hvordan man kunne gøre det," fortæller hun begejstret, mens hendes nærmeste chef kigger først lidt forstyrret, men hurtigt responderer med ros og anerkendelse.

Fjerde gang og femte gang Marie banker på døren, vil hun have chefens mening om den vej, hun har valgt, nu også er den rigtige.

Senere møder hun mellemlederen, der står og snakker med afdelingens øverste chef ved kaffeautomaten, "Jeg har fået en ny ide med hensyn til det ledelsesseminar, vi talte om i går," fortæller mellemlederen engageret.

Det er hverdag på en moderne arbejdsplads, og kampen for anerkendelse er i gang.

Og kampen er så heftig, at der på det nærmeste er gået inflation i anerkendelsen. Alle vil ses, høres og anerkendes for deres særlige kompetencer. For det er den eneste måde, moderne medarbejdere, der ikke længere har faste parametre for en god præstation, kan sikre sig den flygtige anerkendelse. Og lederne mærker det. De er blevet en slags heppekor for deres medarbejdere, der vil have synlige ledere og et konstant sikkerhedsnet omkring sig, samtidig med at de kræver frihed og høj grad af selvstændighed.

Pres på lederne

"Der er sket en anerkendelsesinflation, fordi folk er blevet så fokuseret på at få anerkendt deres kvalifikationer og særlige behov, at det nærmest kan sætte ting i stå. Behovet for anerkendelse bliver umætteligt, for hvor går grænsen for, hvor meget anerkendelse den enkelte medarbejder kan forvente," siger lektor i sociologi Michael Hviid Aalborg Universitet.

Også antropolog og ph.d.-stipendiat ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Susanne Ekman kan via sit forskningsarbejde på moderne vidensarbejdspladser se en markant tendens til, at lederne i stigende grad oplever medarbejdernes adfærd som et pres.

"Der er mange ledere, der er tyngede af deres medarbejderes krav om anerkendelse, ros og om set blive set konstant. Næsten alle de ledere, jeg taler med, mener, at det er en af de store udfordringer, som de har svært ved at løse. Og jeg kan se en begyndende tendens til, at de prøver at introducere nye ledelsesdyder, der handler om at skabe klare rammer for at dæmme op over for den overvældende anerkendelsestrang, som de møder," siger Suanne Ekman, der bruger teenagepsykologi til at beskrive moderne vidensarbejdere.

"Moderne medarbejdere kan minde om teenagere. På den ene side er de overansvarlige - eller i hvert fald overengagerede. På den anden side er der en meget stor ansvarsfralæggelse, hvor man længes efter den autoritære chef, der sætter rammerne. De er ekstremt grænsesøgende og vil ikke have eksterne kriterier for, hvad der er godt. Men samtidig vil de gerne have, at chefen er der hvert andet sekund og fortæller dem, om de er gode nok. Chefen skal gå og blive på en gang. Det er det samme skisma som hos teenageren; jeg vil selv bestemme over mit liv, men du skal stadig give mig lommepenge," siger Susanne Ekman.

I flere undersøgelser peger medarbejdere på danske virksomheder endog på, at de ikke bliver rost nok af deres ledere.

"Der er en række undersøgelser, der tyder på, at medarbejdere ikke mener, at deres ledere er gode nok til at lede og ankerkende," siger arbejdsmiljøchef i Ledernes Hovedorganisation, Lars Andersen: "Og jeg tror, at der en del ledere, der oplever, at de skal rose for meget. Det kan blive så selvfedt alt sammen, at man ikke kan kalde en spade for en spade, og det tror jeg egentlig også, at mange medarbejdere kan være trætte af," siger han.

Obama og Fogh roser ikke

Ifølge prodekan for formidling ved Danmarks Pædagogiske Universitetsskole Claus Holm har den anerkendende og tillidsfulde leder vundet kampen som tidens foretrukne idealfigur. Og det er utænkeligt, at en dansk leder offentlig ville udtale, at skyldfølelse var en del af hans ledelsesprincip, hvilket den kommende præsident i USA Barack Obama for nylig gjorde i Times Magazine. Også statsminister Anders Fogh Rasmussen blev ramt af kravet om den glade og rosende chef, da en unavngiven minister i Berlingske Tidende i forrige uge, udtale, at statsministeren ikke er nogen "omsorgsfuld chef" eller "roser, hvis man gør noget godt."

"Anerkendelsesfilosofien har fået en gennemslagskraft, der gør, at der er gået wellness i den på store dele af arbejdsmarkedet. Vi har fået et lykkepersonale i form af pædagoger, der skal kredse om den enkeltes selvværd. Og nu har vi også fået lykkeledelse, der skal bestyre den hyggelige stemning og har ansvaret for, at den enkelte ikke bliver ramt på sin personlighed, som vedkommende investerer fuldt ud i sit arbejde," siger Claus Holm, der påpeger, at det hele bliver sat på spidsen af den unge generation, som ifølge Holm, er blevet opflasket med anerkendende pædagogik.

"Ledere i dag møder den generation, som er vant til at få ros, men klart ikke er vant til at få kritik. Får de kritik, går de enten ned eller er selvfede, og tænker, 'det kan godt være, at du ikke synes, at jeg ikke har skruet det ordentligt sammen, men det er altså den måde, jeg gør tingene på'. Sidstnævnte er immune over for ledelsesmæssig intervention. Når dommer i talentshowet X-Factor Thomas Blachman,siger til en deltager: ' Du skal ikke synge, for det dur du ikke til', så går deltageren bagefter ind i et rum og siger til kameraet, at 'Blachman bare er idiot, det har ikke noget med mig at gøre.'"

Krav på at være unik

Selvom man ikke præcist kan sætte fingeren på, hvornår anerkendelse og ros tager overhånd, er det nemt at beskrive dens følgesvend; konfliktskyheden.

"Den meget oppustede ankendelsesdiskurs betragter enhver form for kritik som noget destruktivt. Høflighed bider kritikken i tungen; fordi vi skal være så høflige, sociale og anerkendende, er det ikke længere muligt at tilbyde sine kolleger, sine medarbejdere eller leder kritik," siger Michael Hviid.

Det er imidlertid ikke udtryk for en særlig dysfunktion i moderne mennesker, at de angler efter ros og anerkendelse, påpeger Susanne Ekman. Arbejdspladskulturen i dag kræver, at man skal signalere, at man vil overskride sig selv hele tiden for at være ansættelsesrelevant. Det er ikke legitimt for en medarbejder at sige, at det hele skal være forudsigeligt. Vidensmedarbejdere flytter sig desuden meget fra job til job. Derfor bliver det vigtigt hele tiden at være attraktiv. Og internt i en organisation kan medarbejderne mærke, at de, der bliver favoriseret, er dem, der skiller sig ud.

Idealet er at være unik. At kunne bryde det banale i højere grad end den gedigne håndværksmæssige kunnen - den udliciterer man. Det kan være det basale redaktørarbejde på et forlag, hvor det, som kernemedarbejderen skal kunne, er, at tænke visionært og networke, forklarer Ekman.

Alle de egenskaber, man bliver belønnet for, handler om at skille sig ud og blive set. "Det er på alle måder truende at være usynlig eller et med mængden. Kampen for anerkendelse er en basal selvopholdelsesdrift," siger Susanne Ekman, der beskriver usynlighedsfantom som bagsiden af anerkendelsesdiskursen.

"I forskningen beskæftiger man sig med at manglende anerkendelse kan være årsag til sociale og personlige patologier. Men jeg prøver at vise med min forskning at selve anerkendelsesdynamikken kan gå ind og feede nogle af de skrøbelighedsmønstre. Anerkendelse fungerer ikke kun som noget, der øger velbefindende, tryghed og sikkerhed. Det kan blive benzin på en accelerationsmaskine, der ikke har nogen stopklods."

Frygt er ikke svaret

Samtidig understreger Suanne Ekman, at det vil være forkert, ikke at se ledernes egen rolle i kampen om anerkendelse, og give moderne medarbejdere ansvaret for deres egne krav om forkælelse.

"Lederne rekrutterer ud fra idealer om højt engagement og kreativitet, snarere end ud fra stabile håndværksmæssige færdigheder. Men så synes de altså, at det er besværligt at skulle håndtere bagsiden af disse super-medarbejdere, som på fire af ugens fem dage præsterer det umulige - og på ugens femte dag har deres akutte selvværdskrise med dertil hørende monumentale behov for anerkendelse. Så der er ikke nogen good guys og bad guys her. Der er tale om et arbejdsmarked, der er skruet ind i urealistiske og gensidigt udelukkende forventninger omkring nyskabelse, forandring og profit," siger Susanne Ekman, der opfordrer medarbejdere til at tænke i andre strategier end anerkendelse og blive i stand til at tåle længere perioder af rutinearbejde og uden at blive set og kommenteret. Lederne skal på deres side sende signaler om, at det lange seje træk - at man kan implementere sine ideer og få dem til at fungere - også har værdi.

Claus Holm så gerne, at der blev spillet mere - men afbalanceret - på skyldfølelsen og den dårlige samvittighed hos medarbejderne, i stedet for at rosen er i højsædet. Den megen ros fører nemlig ifølge Holm alt for nemt til ansvarsforflygtigelse.

"Hvad skal ledere gøre i stedet for at rende rundt og anerkende, rose og vise tillid hele tiden? De skal ikke skabe frygt, skælde ud og vise skepsis, men i stedet skabe en bedre balance mellem anerkendelse og frygt, ros og skæld ud, tillid og skepsis," siger Claus Holm, der pointerer, at selvstændighedens styrke netop er, folk indfrier forventninger uden at blive akkompagneret af en leders klapsalver.

Lars Andersen fra Ledernes Hovedorganisation advarer om, at 'mangement by fear' ikke er gangbar i den særlige danske arbejdspladskultur, der er baseret på dialog og tillid mellem chefer og medarbejdere.

"At skulle rose og anerkende kan være ødelæggende for en virksomhed, for alt er ikke rosværdigt. Man skal kunne stille bastante krav som leder og også sanktionere. Men det kommer an på situationen, derfor vil jeg sige, at det ledere skal kunne i dag, det er at lede situationsbaseret. Brændende platforme virker måske i USA, men på langt sigt, tror jeg ikke, det er konkurrencedygtigt," siger Lars Andersen.