Commentare la gestione di eventi critici soprattutto nelle prime 48 ore in assenza di una visione d’insieme non è semplice. E’ tuttavia possibile confrontare i comportamenti tenuti da Autostrade per l’Italia rispetto ad alcuni principi base del crisis management e ai benchmark internazionali e giudicarne in quest’ottica l’operato. Al momento un elemento mi sembra incontrovertibile: l’azienda era, ed è assolutamente impreparata a gestire una situazione di crisi di questa portata.

Ogni crisi è unica ed è influenzata da una serie di fattori endogeni ed esogeni che ne determinano la direzione, velocità e intensità. I fattori che influenzano la gestione di crisi sono quindi molteplici e possono essere così rapidamente riassunti. Tra quelli endogeni, cultura della proprietà, cultura del top management, cultura dell’impresa, responsabilità oggettiva, percezione degli eventi. Tra quelli esogeni, cultura del paese, momento storico, spettacolarità dell’evento, agenda mediatica, dimensione emotiva, percezione esterna degli eventi.

La gestione di crisi derivante dal drammatico crollo del cavalcavia Morandi a Genova deve quindi essere contestualizzata alla luce di questi fattori. Non esistono piani “prestampati” da adottare, manuali da aprire e consultare. Devono invece esistere in tutte le aziende strutture di risposta, procedure di attivazione, principi etici a cui ispirarsi, conoscenze specifiche nell’ambito della gestione di crisi.

Come si è comportata Autostrade per l’Italia rispetto ai cinque principi sotto elencati?

Esprimere “umanità”

Anche se la parola “solidarietà” non è in questo momento più di “moda” nel nostro Paese, la partecipazione attiva al dolore delle persone toccate dagli eventi supportata dall’espressione di sentimenti autentici di comprensione, vicinanza e partecipazione per quanti soffrono restano una delle pietre miliari della gestione di crisi negli eventi che si caratterizzano per la presenza di feriti e per la perdita di vite umane. Si tratta in estrema sintesi di “fare la cosa giusta”, seguire un approccio di “buon senso” che tuttavia, come osservava Voltaire, “non è così comune”.

Un tempo per tacere e un tempo per parlare

Il saggio Re Salomone scrisse che “per ogni cosa c’è un tempo fissato, sì, un tempo per ogni faccenda sotto i cieli . . . un tempo per tacere e un tempo per parlare”. Nelle situazioni di crisi “il silenzio non è mai “d’oro” ma un errore grave, spesso dettato dall’intervento degli studi legali interessati giustamente a difendere i propri assistiti nelle Aule di Giustizia ma troppo spesso ignari delle pericolose conseguenze derivanti dal non difendere adeguatamente la reputazione aziendale dinnanzi al Tribunale dell’Opinione Pubblica. E come diceva John Rockefeller “Oltre a fare la costa giusta, la cosa più importante è far sapere che si sta facendo la cosa giusta”. Nei tempi giusti, potremmo aggiungere. Il benchmark della comunicazione di crisi è stato per anni quello adottato dalle compagnie aeree ovvero 1 ora dall’incidente. Un lasso di tempo sufficiente per raccogliere le prime informazioni e dare il via al processo di comunicazione. Nell’era dei social media il tempo di reazione si è ridotto a 15 minuti, un tempo comunque sufficiente per la presa d’atto pubblica di una situazione critica. Alla quale deve poi seguire un flusso continuo di informazioni e aggiornamenti.

Assumersi le proprie responsabilità

L’assunzione di responsabilità rappresenta un altro importante e fondamentale aspetto della gestione di crisi. Assumersi pubblicamente la responsabilità morale degli eventi è cosa ben diversa da assumersene la “colpa” che verrà comunque eventualmente accertata nel tempo dalle indagini della magistratura. Nel contesto del crisis management assumersi la responsabilità significa valutare continuamente e capire quali possono essere le possibili azioni da mettere in gioco per affrontare la situazione. Significa fare scelte consapevoli e non lasciarsi trascinare dagli eventi in preda all’instabilità emotiva. Significa rendere conto di atti (i propri), avvenimenti e situazioni in cui si ha una parte. Troppo spesso in situazioni di crisi - o per motivi legali o per riflesso psicologico – si tende a farsi condizionare dalla “sindrome dello struzzo” che porta a negare, evitare e tacere. Ironicamente siamo molto più propensi a perdonare chi si assume con coraggio le proprie responsabilità rispetto a quanti invece le rifuggono.

Esercitare leadership

Comportamenti virtuosi e di “buon senso” nascono - anche in organizzazioni non adeguatamente preparate - dalla capacità del top management di fare propri i principi di base del crisis management ed esprimere una reale leadership in grado di indicare all’impresa la strada eticamente corretta da percorrere. Capacità di giudizio, equità, affidabilità, iniziativa, risolutezza, tatto, integrità, comportamento, altruismo, entusiasmo, coraggio, conoscenza, lealtà, resistenza sono le 14 doti di leadership dei Marines che caratterizzano anche l’operato ottimale del top management in situazioni di crisi.

A volte la migliore difesa è l’attacco

Nella gestione di crisi “l’arrocco” non è necessariamente la mossa che mette “in sicurezza il re”. L’attenta analisi del contesto deve portare allo sviluppo di una strategia “scenario based” che deve essere “sostenibile nel tempo” e che deve porsi come obiettivo quello di difendere reputazione e relazioni e assicurare la continuità aziendale. In alcuni casi questo può voler dire intraprendere azioni – anche di comunicazione – che sono fuori dagli schemi convenzionali.





Come ha scritto un grande maestro della gestione di crisi “Per gestire una crisi occorre sapere imparare rapidamente. Per imparare rapidamente nel corso della crisi è necessario aver già imparato molto prima”. La gestione di crisi è un processo che si basa sulla trasformazione culturale dell’impresa e che vede nel miglioramento continuo il suo obiettivo. Elemento chiave è la preparazione: analisi, organizzazione, formazione costante ed esercitazione a tutti i livelli dell’impresa. In pratica l’innalzamento continuo dell’asticella.

E’ inconcepibile che nel nostro Paese i concessionari di servizi che si avvalgono di infrastrutture critiche quali autostrade, ferrovie, telefonia, elettricità, gas per citarne alcuni non abbiano l’obbligo in convenzione di dotarsi di adeguati piani di risk management, business continuity e di crisis management. E che questi non siano soggetti a verifica da parte di enti esterni. Da anni parliamo e sentiamo parlare di Responsabilità Sociale dell’Impresa. Ma la preparazione alla gestione e alla comunicazione di crisi non dovrebbe essere la prima attività messa in campo da qualsiasi azienda che si dice “socialmente responsabile”?