Pluteşte un aer de deznădejde deasupra României. Totul pare să meargă din ce în ce mai prost, că o ţinem din eşec în eşec. Dincolo de conjuctura dificilă, lipsa de speranţă vine din faptul că ne facem că nu vedem rădăcinile răului, deşi le cunoaştem foarte bine cu toţii. Nu trebuie decât să ne întoarcem privirea spre problemele noastre istorice, spre mentalităţile pe care le-am moştenit şi pe care ne pregătim, fatalist, să le pasăm mai departe noilor generaţii. Din păcate, până nu vom fi dispuşi să punem degetul pe ele şi să le corectăm, cu luciditate, curaj şi fermitate, nu vom putea privi spre viitor cu optimism.

Cu 35 de ani în urmă, pe 20 aprilie 1978, toată lumea avea privirile aţintite, întocmai ca şi astăzi, spre peninsula coreeană. Dar nu spre Coreea de Nord, ci spre vecina şi sora ei din sud. O aeronavă aparţinând companiei Korean Air Lines, cu 197 de pasageri la bord, care zbura de la Paris la Seul, fusese lovită de o rachetă trasă de un avion de vânătoare sovietic şi aterizase de urgenţă pe un lac îngheţat. Doar o minune a făcut ca tragedia să se soldeze cu doar două victime.

Nu la fel de norocoşi au fost pasagerii aceleiaşi companii care s-au aflat, cinci ani mai târziu, pe 1 septembrie 1983, la bordul avionului care făcea legătura între New York şi Seul. De data aceasta, piloţii militari sovietici nu şi-au mai greşit ţinta, iar rachetele au lovit în plin avionul Boeing 737. Nici una dintre cele 269 de persoane aflate la bord nu a supravieţuit.

Cele două tragedii au rămas în istorie şi în memoria colectivă ca exemple elocvente ale tensiunii paroxistice instalate în anii Războiului Rece, dar şi ca mărturii ale cruzimii criminale de care au dat dovadă liderii Uniunii Sovietice.

Cu toate acestea, specialiştii în aviaţie civilă le menţionează, de obicei, într-un alt context. Nu mai puţin dramatic, dar relevant din alt punct de vedere: prăbuşirea unei companii aeriane de primă mărime, care a ajuns în doar zece ani să deţină un record negru de accidente teribile şi revenirea ei spectaculoasă, după aplicarea unui plan de reformă radicală.

Deşi nu există nici un dubiu că tragediile puteau fi evitate dacă generalii sovietici şi şefii lor politici ar mai fi avut o fărâmă de umanitate, din punct de vedere aviatic erorile iniţiale au aparţinut piloţilor coreeni. În ambele cazuri, ei s-au abătut de la ruta de zbor şi au intrat în spaţiul aerian sovietic. Iar abaterile nu au fost minore.

Piloţii avionului interceptat de sovietici în aprilie 1978 fuseseră avertizaţi de controlorii de trafic aerian canadian că au deviat de la culoarul de zbor alocat şi că se află în spaţiul aerian sovietic, dar încercarea de a corecta cursul nu a făcut decât să înrăutăţească situaţia, avionul intrând şi mai adânc în teritoriul ”inamic”.

Cinci ani mai târziu, piloţii avionului doborât deasupra insulei Sakhalin au intrat şi ieşit de două ori din spaţiul aerian sovietic. Au scăpat o dată, piloţii trimişi să-i doboare întorcându-se la bază cu mâinile goale deoarece Boeingul 747 reintrase pe cursul normal, dar nu şi când au deviat a doua oară.

Cele două prăbuşiri nu au dat bătăi de cap minusculei bresle a investigatorilor de accidente aviatice şi nici nu au născut controverse. Din clipa în care a existat confirmarea că asupra avioanelor civile s-a tras cu rachete aer-aer, pentru ei cazul a fost închis, lasându-i pe analiştii militari şi pe experţii în geo-politică să-şi bată capul cu înţelegerea raţiunilor care i-au determinat pe sovietici să îşi creeze un profil internaţional de asasini decerebraţi şi să-şi încarce conştiinţa cu 300 de victime inocente.

Ce i-a interesat, însă, în mod special pe ”legiştii” catastrofelor aviatice a fost cum au ajuns piloţii coreeni să se abată, repetat şi consistent, de la ruta de zbor planificată. Răspunsul, însă, nu l-au aflat nici repede şi nici uşor şi a trebuit să mai moară câteva sute de oameni şi să mai cadă vreo 12 avioane, fără nici o contribuţie sovietică sau nord coreeană, pentru a ajunge la o concluzie şocantă.

Seria neagră a companiei Korean Air Lines, actuala Korean Air, a început, practic, cu doi ani înainte de atacul cu rachete asupra zborului Paris – Seul. În 1976, un avion cargo s-a prăbuşit pe aeroportul din Teheran, la scurt timp după decolare. Doi ani după primul incident cu aviaţia militară sovietică, un alt avion a căzut, la Seul. A urmat catastrofa de la Sakhalin. Şi încă două avioane prăbuşite, unul la Tripoli, altul la Seul. Şi încă unul la Daegu. Şi o ieşire de pe pistă, la Jeju, soldată cu distrugerea totală a avionului. Şi încă o catastrofă, în Guam, în 1997, în care au murit 228 de oameni. Şi o nouă ieşire de pe pistă, la Seul, în 1998, încheiată, din nou, cu distrugerea totală a aeronavei.

1999 a fost anul groazei pentru Korean Air Lines. Trei avioane distruse, în martie, aprilie şi decembrie, dintre care două cargo, ultimul prăbuşit la scurt timp după decolarea de pe aeroportul Londra - Stansted.

În acel moment, linia aerienă se afla deja în topul celor mai nesigure din lume, cot la cot cu companii obscure, din ţări de lumea a treia. Incidenţa accidentelor grave era de 20 de ori mai mare decît în cazul altor companii de dimensiuni similare. Pierduseră 16 avioane între 1970 şi 1999, dintre care jumătate doar în ultimii opt ani.

Delta şi Air France şi-au suspendat parteneriatul cu Korean Air Lines, armata americană a refuzat să îşi mai deplaseze trupele cu avioanele sale, iar oficialii canadieni au fost la un pas de a-i retrage autorizaţiile de survol şi de aterizare. Acela a fost punctul în care preşedintele Coreei de Sud, Kim Dae Jung, a declarat public că problema Korean Air Lines nu este a unei companii, ci a întregii ţări.

Astăzi , Korean Air este una dintre cele mai sigure companii aeriene din lume. De 14 ani, de la accidentul de la Stansted, nu a mai pierdut nici un avion. Drumul de la dezastru la performanţă, descris în detaliu de Malcolm Gladwell, în cartea sa ”Excepţionalii”, nu a fost, însă, uşor.

Reuşita s-a datorat în primul rând faptului că reformarea companiei a plecat de la înţelegerea şi recunoaşterea problemei culturale care se afla la fundamentul celei de management. Aceeaşi atitudine, care presupune identificarea cauzelor de profunzime ale eşecurilor de până acum, este esenţială în construcţia oricărui nou proiect politic şi social de anvergură în România.

Pentru a repune Korean Air Lines pe picioare, administratorii au angajat, în anul 2000, un specialist care era nu doar din afara companiei, ci şi străin, un american. Primul pas făcut de David Greenberg pentru a elimina incidentele aviatice a fost punerea în perspectivă a tuturor rapoartelor investigatorilor care analizaseră cauzele accidentelor din ultimii 30 de ani.

Dincolo de concluzia care devenise de multă evidentă, anume că marea majoritate fuseseră cauzate de erori de pilotaj, s-a desprins şi un alt fir roşu. Erorile de pilotaj nu erau datorate necunoaşterii sau lipsei de experienţă, ci comunicării defectuoase şi incapacităţii comandantului, a copilotului şi a inginerului de zbor de a lucra ca o echipă.

Mai departe, reascultarea tuturor conversaţiilor din carlingă înregistrate de cutiile negre şi analiza ”la microscop” a tonului lor, a cuvintelor folosite, a lungimii pauzelor, a formulelor de adresare, a modului în care ele au generat acţiuni sau inacţiuni, a dezvăluit ceva extrem de relevant. În aproape toate cazurile, absenţa comunicării constructive şi a spiritului de echipă în carlingă a fost rezultatul unui model rigid şi învechit de raporturi ierarhice, descris astfel de unul din piloţii coreeni: ”comandantul este stăpân în cabină şi face ce vrea, când vrea, cum pofteşte, iar toţi ceilalţi stau cuminţi şi nu fac nimic.”

Un astfel de comportament este falimentar pentru orice organizaţie, dar în cazul pilotării avionelor poate chiar fi fatal, după cum s-a şi dovedit. De ce a durat 30 de ani ca efectele sale să devină evidente?

Pentru că deşi numărul de catastrofe înregistrate de Korean Air Lines era imens raportat la standardele acestei industrii, în afara celor 16 zboruri încheiate tragic, au existat alte sute de mii, milioane care au ajuns la destinaţie fără probleme. Cu toate că raporturile între membrii echipelor care pilotau avioanele erau la fel de rigide şi de învechite. Atât de învechite încât un copilot avea şanse mari să fie pedepsit de comandant cu un dos de palmă peste gură dacă greşea ceva – după cum a povestit un expert independent, care a fost martor ocular la o astfel de scenă.

Explicaţia stă, de fapt, în argumentul că incapacitatea comandantului, a copilotului şi a inginerului de zbor de a se ajuta unul pe altul nu este sesizabilă în zboruri de rutină, ci doar în cele cu probleme. În condiţii normale, un comandant poate pilota aproape de unul singur avionul. Provocarea apare în condiţii atipice, atunci când comandantul nu poate face faţă singur multitudinii de evaluări, comunicări şi manevre pe care trebuie să le execute în acelaşi timp.

Atunci are nevoie de ceilalţi membri ai echipei. Însă, ei îi pot fi de folos într-un moment critic doar dacă ştiu să se poarte ca nişte coechipieri autentici. Dacă ştiu şi dacă îndrăznesc. Ori, dacă în alte sute de zboruri ei au fost trataţi ca elemente de decor sau, mai rău, ca inferiorii unui mic dictator, este foarte probabil ca să nu aibă nici exerciţiul sincronizării, al împărţirii eficiente a atribuţiilor şi nici îndrăzneala de a-şi contrazice şeful dacă greşeşte.

Dileme şi provocări similare au stat în faţa tuturor companiilor aeriene de-a lungul timpului. Nu doar coreenii au avut accidente din cauza ierarhiilor cazone din cabina piloţilor. Toate companiile aeriene s-au confruntat cu ele deoarece le-au preluat o dată cu primele generaţii de aviatori civili, care fuseseră pregătiţi şi activaseră ca piloţi militari. Într-un accident petrecut în 1982, de exemplu, un avion al companiei Air Florida s-a prăbuşit doarece copilotul nu a îndrăznit să-i spună suficient de ferm comandantului, înainte de decolare, că este prea multă gheaţă pe aripi.

Diferenţa, însă, între aproape toate celelalte mari companii aeriene şi cea coreeană a constat în modul cum au abordat problema inhibiţiei copiloţilor de a-şi impune punctul de vedere în faţa comandanţilor, atunci când aceştia greşeau dar şi cea a comandanţilor dominatori care instaurau în cabină o atmosferă care descuraja colegialitatea şi spiritul de echipă.

În anii 1980, toţi competitorii şi-au trimis piloţii la cursuri de comunicare asertivă, în care i-au învăţat să vorbească clar şi ferm cu comandanţii. Mai mult, au introdus atât obligativitatea folosirii unor fraze tip pentru a evita ”vorbirea aluzivă”, prin care să semnaleze fără echivoc apariţia unor probleme cât şi pe aceea de a prelua controlul avionului atunci când comandantul este pe cale să comită o eroare fatală.

Prin comparaţie, Korean Air Lines a tratat cu superficialitate problema şi ”a modificat documentaţia de antrenament şi a măsurilor de siguranţă a zborurilor pentru a le adapta ”unicităţii” culturii coreeene.” Adică, le-a introdus formal dar nu a făcut mai nimic concret pentru a submina cultura autoritarismului prezentă în cabinele de pilotaj.

Urmarea: în timp ce numărul accidentelor provocate de erori de pilotaj a scăzut spectaculos în companiile care au luat în serios raporturile dintre comandant şi restul echipajului, Korean Air Lines a devenit una din cele mai nesigure linii aeriene din lume. Conversaţiile înregistrate pe casetele negre sunt mostre de umor tragic, în care comandantul comite eroare după eroare în timp ce copilotul şi inginerul de zbor încuviinţează servil sau bălmăjesc ceva ce cu greu poate fi luat drept dezaprobare.

Celebru este accidentul din 13 iunie 1991, de exemplu, când un Boeing 727 al acestei companii a aterizat la Daegu pe burtă deoarece, potrivit investigaţiei oficiale, comandantul a uitat pur şi simplu să scoată trenul de aterizare. Mai mult, i-a ordonat copilotului să scoată siguranţa de la indicatorul care îl atenţiona că roţile nu sunt coborâte deoarece ”semnalele sale de avertizare erau iritante şi îi distrăgeau atenţia”. Evident, copilotul s-a conformat fără să crâcnească. Din fericire, atât el cât şi comandantul au supravieţuit şi au putut să povestească în detaliu ce s-a întâmplat, spre stupefacţia investigatorilor. Avionul a fost distrus în totalitate.

Pentru David Greenberg, omul adus în anul 2000 pentru a instaura normalitatea în cabinele avioanelor Korean Air Lines, problema era limpede. Adevărata provocare a fost impunerea soluţiei. De ce? Pentru că a schimba raporturile de putere şi modul de comunicare în interiorul unei echipe, fie ea şi restrânsă, depinde enorm de mentalitatea oamenilor care o compun. De caracteristicile culturii în care au crescut şi au funcţionat până în acel moment.

În cazul de faţă, cea mai relevantă caracteristică era respectul faţă de autoritate. Ca multe alte ţări asiatice, Coreea de Sud pune mare preţ pe ierarhie. Lectura unui ghid de bune maniere din această ţară este edificatoare pentru a înţelege cât de mult contează rangul - fie el vârsta, funcţia sau poziţia socială. Printre altele, este un semn de lipsă de respect să fumezi în prezenţa unui superior…”Există o regulă chiar şi atunci când bei apă”, scrie lingvistul Ho-minh Sohn, citat de Gladwell.

De aceea, manualele şi cursurile occidentale care încercau să-i facă pe piloţii coreeni să se comporte de la egal la egal cu comandanţii lor au fost adaptate ”unicităţii” culturii coreene. A fost, de fapt, un un compromis între nevoia ca rangul să fie respectat chiar şi în cabina piloţilor şi imperativele colaborării ”cot la cot” (măcar) în situaţii de urgenţă. Un compromis imposibil, care, în final, a eşuat dezastruos.

De ce este relevantă această istorie pentru România? Pentru că şi noi eşuăm dezastruos în multe proiecte de mare anvergură exact din acelaşi motiv – refuzăm să acceptăm că povara mentalităţilor pe care le-am primit moştenire şi pe care le cărăm cu noi este fundamental incompatibilă cu imperativele de performanţă ale lumii moderne. Şi refuzăm să înţelegem că nu există altă şansă pentru a corecta cursul acestei naţiuni decât să le privim cu luciditate şi curaj şi să urmărim, programatic, metodic, cu fermitate, distrugerea lor. Doar aşa poţi să faci dintr-o companie în pragul falimentului una de succes, sau să repui o ţară pe picioare.

Nu codul bunelor maniere era problema piloţilor coreeni, ci o ”dimensiune culturală” mult mai profundă pe care psihologul olandez Geert Hofstede a numit-o ”ecartul puterii” (”power distance index”). Acest indicator măsoară atitudinile predominante într-o ţară faţă de ordinea ierarhică şi în special cât de mult valorizează şi respectă autoritatea majoritatea cetăţenilor. Cu ajutorul lui pot fi evaluate şi şansele unei ţări de a încăpea pe mâna unui autocrat şi după aceea a încă unuia şi tot aşa, repetând un ciclu bolnăvicios de relaţii abuzive între cetăţeni şi cei ce îi conduc.

Pentru a stabili cât de mare sau de mic este ”ecartul puterii” într-o ţară, Hofstede pune întrebări de genul ”cât de frecvent vă întâlniţi cu situaţii în care angajaţilor le e teamă să-şi exprime dezacordul cu şefii lor?”, ”în ce măsură membrii de rând ai unei organizaţii se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie distribuită inegal?”, ”cât de respectaţi şi temuţi sunt cei mai în vârstă?”, ”sunt cei ce deţin puterea îndreptăţiţi să aibă privilegii speciale?”.

Răspunsuri pozitive sau cu valori mari la întrebările de mai sus indică un ecart mare al puterii. Acesta semnalează că majoritatea cetăţenilor tind să accepte relaţiile de putere inegale ca pe un dat, ca pe ceva ce nu are nevoie de justificare şi pe care nu îl vor putea schimba indiferent ce ar face. Singura atitudine înţeleaptă este să te supui ordinii existente, încercând să-ţi faci viaţa cât mai comodă pe palierul de putere în care ai avut ghinionul sau norocul să te naşti.

După cum, probabil, vă imaginaţi, Coreea de Sud este o ţară cu un ecart al puterii mare – 60. Danemarca, de exemplu, are 18. Valoarea ecartului puterii în România este, însă, imens – 90. Suntem la un pas de ţara care deţine recordul, Arabia Saudită – 95. Dintre ţările vecine, doar Rusia ne bate, cu 93. Serbia e pe aproape, 86. Bulgaria, 70. Polonia, 68. Cehia, 57. Ungaria, 46. Mai multe detalii găsiţi pe site-ul profesorului Hofstede.

Iată cum descriu semnificaţia unui ecart mare al puterii profesorii Ioan Mihuţ şi Dan Lungescu, în studiul ”Dimensiuni culturale în managementul românesc”.

”Ecartul puterii (EP – n.m.) poate fi definit şi de raporturile dintre subaltern şi şef – într-o viziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel). Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea faţă de un statut superior.

Această supunere priveşte atât relaţiile din cadrul familiei (copil – părinte, soţie – soţ, frate mai mic – frate mai mare), cât şi cele organizaţionale (subaltern – manager) sau general-sociale (cetăţean simplu– celebritate sau personalitate, om sărac – om bogat, ş.a.m.d.).

Stilul managerial este autocrat (dictatorial) sau paternalist, în funcţie de alte caracteristici sociale. Subalternii îşi "dezvoltă" lipsa de iniţiativă şi se lasă conduşi; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar – după cum reliefează Hofstede, autoritatea supravieţuieşte numai acolo unde întâlneşte supunere.

Nu este permisă contrazicerea pe faţăa şefului, se consideră că acesta "are întotdeauna dreptate". Pentru a câştiga un statut informal ceva mai înalt, subalternii nu îşi concurează superiorii ierarhici (cum se întâmplăîn societăţile cu un EP mic), ci încearcă să "intre în graţiile şefului", printr-un comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin (sau lasă să pară că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul organizaţional, îi acceptă orice elemente de comportament, recurg la laude şi linguşiri, încearcă să îşi "sape" colegii.

Aşadar, EP măsoară şi slugărnicia membrilor unei culturi. Acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat sau funcţia deţinută de o persoană într-o structură formală, cât persoana care, deţinând acel post sau acea funcţie, primeşte un rang social ridicat. În structurile din culturile cu EP mic relaţiile dintre şef şi subaltern sunt cele reglementate între posturile respective;

în culturile cu EP mare un nivel ierarhic ridicat îi conferă persoanei un rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în afara domeniului de autoritate specific funcţiei sale oficiale.

Şeful deţine un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul său social, nu poziţia în structura formală a organizaţiei sau societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au un caracter preponderent informal (neoficial) – managementul are un caracter autoritar sau paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaţiei (…)”

În cercetarea făcută de profesorii Ioan Mihuţ şi Dan Lungescu, 927 de persoane au fost întrebate: ”în timpul programului de lucru şeful vă roagă să mergeţi să-i cumpăraţi un ziar. Ce faceţi?” Variantele de răspuns erau: 1 - ”refuz categoric”, 2 - ”mă deranjează, dar merg”, 3 - ”mi se pare normal să merg” şi 4 – ”nici nu aştept să fiu rugat, îl întreb chiar eu dacă doreşte să-i aduc ceva (îmi face plăcere să-l ajut)”. Câţi au răspuns ”refuz categoric”? 8%! - întreg studiul îl puteţi citi aici.

Vă sună familiar? Nu e de mirare. Aceste atitudini sunt mai prezente decât oxigenul în aerul pe care îl respirăm. Problema cu ele este că hrănesc un cerc vicios precum cel în care ne aflăm astăzi, din care pare că nu vom scăpa niciodată.

Celor ce privesc relaţiile inegale de putere ca pe un dat şi îşi tratează şefii ca aparţinând unei caste superioare li se pare firesc ca aceştia să conducă autocratic, să nu îşi motiveze deciziile şi să-i trateze de sus. Chiar îşi acceptă soarta fără să facă vreun gest de împotrivire dacă sunt conduşi spre abis (cum se întâmpla în avioanele sud coreene).

Ceea ce înseamnă că dacă au de ales între mai mulţi candidaţi pentru funcţia de preşedinte, de exemplu, îl vor alege inevitabil pe cel ce dă semne că se va purta aşa cum îşi imaginează ei că trebuie să se poarte un şef de ţară. Cum au fost învăţaţi până atunci, adică şi cum s-ar purta ei ca şefi dacă printr-o minune ar ajunge într-o asemenea poziţie – ostentativ superior. Ar aştepta la rândul lor să nu fie contrazişi de subalterni, să fie linguşiţi, să beneficieze de privilegii, să le fie cumpărat ziarul în timpul programului de lucru. ”Doar nu degeaba am aşteptat atâta vreme!”

Potrivit unei astfel de viziuni, un preşedinte care îşi face fiecare vacanţă în rulotă, în campinguri, sau îşi trimite copiii la o şcoală de cartier, cum ”îi mai apucă” de multe ori pe nordici, nu este cu adevărat un preşedinte. Este un impostor. Şi de aceea nici nu l-ar alege vreodată.

Cercul vicios se poate perpetua chiar şi în momentul în care la putere ajunge, printr-un joc al sorţii, un autocrat moderat, cu şanse de a fi un reformator şi care este dispus să facă primul pas în normalizarea relaţiei dintre cetăţeni şi cei ce îi conduc. Pentru că aşteptările pe care majoritatea le va avea de la el îl vor împinge să conserve profilul predecesorilor săi.

Cu toate acestea cercul vicios poate fi rupt. În acelaşi mod în care s-a întâmplat cu Korean Air, unde piloţii au fost obligaţi să exerseze dialogurile cu comandanţii şi procedurile de lucru în echipă în situaţii de urgenţă până ce nu a mai rămas nimic din ”cultura” obedienţei faţă de şefi în care fuseseră crescuţi.

Însă, cel mai încurajator exemplu îl dau, sub ochii noştri, numeroasele companii şi insituţii româneşti care deşi sunt conduse de oameni care au crescut şi ei sub efectele unui ecart mare al puterii, performează. Secretul lor: cu ajutorul mentorilor străini, de multe ori, s-au desprins de ”greaua moştenire” şi s-au lăsat contaminaţi de o altă mentalitate, progresistă.

Cele două elemente care au schimbat toate organizaţiile de succes din jurul nostru pot schimba şi ţara în ansamblul ei: modele organizaţionale evoluate şi lideri care au internalizat setul de raporturi profesionale şi inter-umane dominante în ţări cu un ecart al puterii mic.

Cine va veni la putere în 2014 are un singur lucru de făcut. Să-i lase pe aceşti români care au contrazis toate stereotipurile fataliste să-şi pună amprenta reformatoare şi pe administraţia de stat. Evident, acest lucru nu se va întâmpla dacă cel ce va deveni viitorul preşedinte nu va fi, la rândul său, unul dintre aceşti români de succes, care au reuşit pe cont propriu, împotriva şanselor pe care i le acordau premizele sociologice şi istorice.

Uitaţi-vă la Coreea de Nord şi Coreea de Sud. Vă vine să credeţi că este vorba de acelaşi popor, de acelaşi fond genetic, de aceeaşi moştenire culturală? Slăbiciunile unui popor devin fatale doar dacă nimeni nu luptă împotriva lor. Calităţile unui popor nu valorează nimic dacă punerea lor în valoare nu devine obsesia celor ce îl conduc.