Den stramme styring af det offentlige – New Public Management – har været en fiasko, viser banebrydende bog. Den offentlige ledelseskrise er den største siden 1864, mener to bogaktuelle kritikere, men der er meget få bud på et alternativ, og imens vokser antallet af stressramte. Tilbud om kurser i robusthed er desperate forsøg på at sætte prop i hullet på et synkende skib.

Den nyeste trend i jobannoncer er, at virksomheder og offentlige arbejdspladser vil have medarbejdere, der er ”robuste” og ”solide”. Det viser en gennemgang, Jobindex og Ugebrevet A4 har lavet i oktober ’15. Som noget nyt optræder ordene i henholdsvis 5 og 9 pct. af alle annoncer i jobdatabasen.

I det hele taget er ”robusthed” det nye sort inden for ledelse. Ikke mindst offentlig ledelse. Kurser i robusthed sælger som varme hveder St. Bededag, for robuste medarbejdere kan bedre klare arbejdspresset, de konstante omstillingsprocesser, besparelserne og de meget detaljerede krav om dokumentation, der stjæler tid fra borgerkontakten og stresser medarbejderne. Håbet er, at de robuste medarbejdere ikke så let bukker under for den stress, der er vokset eksplosivt især inden for det offentlige i takt med de mange New Public Management-tiltag: I 1994 følte 6,6 pct. af danskerne sig stressede, i 2010 var det 12,8 pct. og i 2015 var tallet ifølge en anden undersøgelse steget til 14,5 pct. .

80 pct. af patienterne på de arbejdsmedicinske klinikker kommer fra det offentlige, og i november 2014 viste en undersøgelse, at hver 9. offentligt ansatte havde været sygemeldt med stress i løbet af det sidste år.



New Public Management = dyrere og dårligere

Det er først og fremmest indførelsen af New Public Management (NPM), som sammen med årlige spareøvelser på mange offentlige arbejdspladser har udløst denne stressbølge. Samtidigt viser en ny, banebrydende bog, at NPM ikke har ført til en billigere og bedre offentlig sektor, sådan som målet var.

Bogen “A Government that Works Better and Costs Less?” er skrevet af Christopher Hood og Ruth Dixon (2015), der er to af de mest anerkendte, international forskere inden for feltet. Det var således Hood, der i 1991 opfandt begrebet New Public Management. De to har undersøgt, hvorvidt NPM-reformerne i Storbritannien gennem de sidste 30 år rent faktisk har indfriet løftet om at skabe en offentlig sektor, der fungerer bedre og koster mindre. Professor Jacob Torfing, Roskilde School of Governance på RUC opsummerer på sitet denoffentlige.dk bogens hovedpointer således:

”Resultatet er klart. NPM har fejlet i sin bestræbelse på at skabe mere effektivitet og kvalitet. … NPM lovede at skabe en billigere og bedre offentlig sektor, men har i stedet skabt en offentlig sektor, der både er dyrere og dårlige.”



Ikke mere at hente

Man kan selvfølgelig ikke blindt overføre analyseresultaterne fra Storbritannien til Danmark, men der er ingen tvivl om, at hovedtendensen er den samme, og nu tyder undersøgelser på, at effektiviseringspotentialet er ved at være udtømt, skriver Jacob Torfing: Ole Helby Petersen fra Roskilde Universitet har lavet en systematisk gennemgang af alle danske og internationale studier af effektiviseringsgevinsten ved udlicitering, der viser et faldende udbytte over tid. Hvor den gennemsnitlige effektiviseringsgevinst i følge empiriske målinger var 10-15 pct. i perioden 2000-05 og 5-7 pct. i peioden 2005-10, så er gevinsten faldet til 2-3 pct. i perioden 2010-2015.

”Også her har NPM altså svært ved at levere varen – specielt når man tager i betragtning, at omkostningerne ved at udlicitere og kontrollere kontraktoverholdelsen sjældent er modregnet i effektiviseringsgevinsten,” som Jacob Torfing tørt bemærker det.

Prisen har desuden været en støt stigende utilfredshed blandt de ansatte, der har oplevet, at deres jobtilfredshed er blevet kvalt i de omfattende dokumentationskrav. En undersøgelse fra 2014 viste således, at 8 ud af 10 socialrådgivere ansat på et jobcenter følte, at den tid, de bruger på bureaukrati, var steget de seneste år. Andre jobgrupper oplever noget tilsvarende:

”Der er et stort paradoks for den enkelte medarbejder, der vælger sit fag og uddannelse ud fra et kald, men ikke længere har tid til sit job, på grund af regler, dokumentation og forældede IT-systemer. Plejeren, der tog sin uddannelse for at pleje, har ikke tid til at pleje. Sygeplejersken, der valgte sin uddannelse for at pleje syge borgere, forsvinder i systemer, management og nulfejlskultur,” som psykologen Karen Fonseca har formuleret det i det interview med denoffentlige.dk.



Skurken er konkurrencestaten

Meget af dette har været fremme før, men der bliver ikke gjort noget alvorligt for at løse problemet. ”Den offentlige ledelseskrise er den største siden 1864”, mener således professor i statskundskab Lars Bo Kaspersen på CBS og organisationsstrateg Jan Nørgaard fra konsulentfirmaet Cairos, der har skrevet bogen ”Ledelseskrise i konkurrencestaten”:

”I dag lader vi staten, embedsapparatet og den politiske elite udstikke og definere løsningerne på alle problemer i velfærdsstaten. Top-down-modeller, kvalitetsmålinger og effektiviseringsværktøjer er løsningen på alle udfordringer, fordi det er konkurrencestaten, der får lov at diktere måden som den offentlige sektor skal styres på. Og det betyder, at velfærdsstaten er presset som aldrig før,” siger Lars Bo Kaspersen i et interview med Ugebrevet A4, der fortsætter:

”Dybest set rammer ledelseskrisen alle. … Fordi det handler om serviceydelser, ledelse og samarbejde på skoler, daginstitutioner og plejehjem. Stress, mistrivsel og sygefravær blandt sosuer, folkeskolelærere og sundhedspersonale. Overbelægning på sygehuse, kostbare fejl i SKAT og Esbjergs kommunes diktat til socialrådgivere om at spare et bestemt antal anbringelser af børn.”



Lap skibet i stedet for

Mens flere og flere således beskriver problemerne, kniber det gevaldigt med løsningsforslag. Jacob Tofting foreslår ligefrem, at der bør ”nedsættes en forvaltningspolitisk kommission”. Kritikerne af NPM taler om, at man ‘skal slippe medarbejderne fri og vise dem og deres nærmeste leder tillid’, uden at være gode til at konkretisere denne noget luftige vision lidt mere.

Imens prøver ledelserne rundt om på de offentlige arbejdspladser at finde nye måder at ruste medarbejderne til at kunne klare hverdagen på jobbet. Samskabelse, robusthed og mindfulness er de nye buzzword, og nogle ser muligheder i begreber som værdibaseret ledelse eller ledelse med hjertet. Intet af dette bliver dog foldet ud i nogen systematisk, offentlig debat, og det nytter alt sammen næppe noget, hvis politikerne ikke er indstillet på at slække kraftigt på de omfattende dokumentationskrav og den nulfejlskultur, der eksisterer mange steder. Kurser i robusthed ligner mest af alt et desperat forsøg på at sætte prop i hullet på et synkende skib.

Reparer skibet i stedet!



Civil ulydighed

Imens florerer det med historier om civil ulydighed, hvor medarbejdere sætter krydser i de mange skemaer uden at have gjort det, de skulle. Tre eksempler fra min egen omgangskreds:

En bekendt, der er leder på en folkeskole, har i mange år konsekvent lagt nogle sider med ”vrøvletekst” ind i de årsrapporter, han skal sende videre i systemet. Han venter stadig på at blive kontaktet af en ivrig læser i den anden ende, der der beder ham om at sende dokumentet igen – med de rigtige sider.

En anden bekendt arbejder som hospitalslæge, og skal ved hver stuegang spørge hver enkelt patient om vedkommendes navn og derefter afkrydse i et skema, at handlingen er udført. Da hun tredje dag i træk bad en ældre kvinde om vedkommendes navn, spurgte denne bekymret på ravjysk, om overlægen havde problemer med hukommelsen. Efter at have fået sig et godt grin har min lægeven siden da spurgt efter navnet, når hun følte behov for det – men under alle omstændigheder krydset af i skemaet.

Da jeg for et par år siden brækkede benet og var til kontrol hos min egen læge, sad denne med et meget langt skema fra den fysioterapeut, jeg havde haft besøg af et kvarters tid på hospitalet, hvor hun skulle lære mig at gå på trapper med krykker. Problemet var bare, at hun havde krydset en hel masse ting af, selv om hun ikke havde gennemgået dem med mig. Der var ikke tid, inden hun skulle videre til næste patient.

Hvis du kunne lide at læse denne artikel og/eller synes, du blev klogere eller fik noget at tænke over, er du velkommen til at donere et lille beløb via MobilePay eller Swipp på 20 74 68 44. Alle beløb, store som små, er velkomne.