Comment les salariés réagissent-ils à un environnement de travail basé partiellement sur le mensonge ? Psychologue clinicien, docteur en psychologie du travail au Conservatoire national des arts et métiers, Duarte Rolo a enquêté avec Stéphane Le Lay pendant plusieurs années dans des centres d’appels téléphoniques. Il en publie les conclusions dans un livre qui vient de sortir, Mentir au travail.

Comment en être venu à étudier le mensonge dans ce centre d’appels ?

J’ai été alerté par une déléguée du personnel inquiète de la multiplication des manifestations de mal-être dans son entreprise : crises de larmes, recrudescence des arrêts maladies, notamment pour dépression, accident cardio-vasculaire. Très vite, les discussions se sont focalisées sur «les chiffres», en fait les indicateurs de performance qui rythment le travail des opérateurs. Pour y répondre, les salariés avaient l’impression de désobéir aux règles de leur métier, de pratiquer des ventes forcées, de devoir duper le client. Ce que notre enquête a montré, c’est qu’aujourd’hui, dans certaines situations, les salariés sont confrontés à l’injonction de mentir. Au risque de générer des formes de souffrances assez graves.

Comment en sont-ils arrivés là ?

Dans beaucoup d’entreprises - comme à La Poste, France Télécom ou EDF -, le cœur du métier des centres d’appels a changé. Alors que les conseillers devaient à l’origine répondre à une réclamation du client, créer une relation de confiance pour les fidéliser, ils se transforment aujourd’hui en vendeurs soumis à des objectifs commerciaux. Si le service marketing a lancé une campagne commerciale autour des Blackberry par exemple, ils doivent vendre le plus possible de ces téléphones, tant pis si le papi qui appelle ce jour-là ne verra pas ses touches parce qu’elles sont trop petites pour ses yeux fatigués. L’entreprise où j’ai enquêté organise régulièrement des challenges qui récompensent celui qui vendra le plus en lui offrant une pause PlayStation. L’infantilisation évite à beaucoup de se poser des questions sur leurs méthodes.

C’est selon vous un mensonge d’un type nouveau…

Ici, ce ne sont plus les salariés qui prennent l’initiative de mentir, mais l’organisation qui les y pousse. Dans les centres d’appels, l’injonction au mensonge est parfois explicite : on se présente sous un faux prénom - souvent un prénom francisé pour rassurer les clients français. Il y a aussi toute une série de mensonges explicitement demandés par la hiérarchie, mais sous forme d’euphémisme : «On va omettre de donner cette information aux clients», «on va minimiser». Mais ce sont surtout les méthodes d’évaluation comme le benchmarking - établir un étalon de performance pour dresser des classements entre salariés sur lesquels sont indexées les primes - qui imposent aux salariés de mentir pour vendre plus. Quand ils voient que la réclamation de tel client va être trop longue à régler, certains leur raccrochent au nez pour que l’appel soit rebasculé sur le poste d’un collègue. Les contraintes organisationnelles font du mensonge une pratique nécessaire et banale.

Dans une entreprise, quelles conséquences peuvent avoir ce mensonge ?

Le problème, c’est qu’on ne peut plus faire confiance à personne. On sait que si untel est un bon vendeur, c’est qu’il ment bien, et qu’il peut donc nous mentir à nous aussi. De gros conflits se trament sur la plateforme entre les salariés qui acceptent de jouer le jeu et ceux qui refusent, «killers» contre «fonctionnaires», comme ils s’appellent. Les conseillères m’ont aussi décrit une évolution dans l’attitude des clients. Alors qu’ils appelaient autrefois avec une certaine bonhomie, ils sont désormais plus méfiants, refusant les conseils des conseillers, réclamant systématiquement un geste commercial. Les conseillers décrivent une évolution en miroir : des salariés qui profitent des clients, qui à leur tour veulent profiter des salariés.

Le mensonge rend-il malade ?

Les salariés qui souffrent de cette situation ne sont ni plus idéalistes ni plus moraux que les autres. Mais ils ont l’impression de trahir leur éthique personnelle et professionnelle. Le mensonge prend alors une dimension de conflit psychique : les conseillers expérimentent la trahison de soi. Ce mensonge imposé par l’organisation du travail amène à se conduire d’une manière qu’on désapprouve : c’est ce qu’on appelle la souffrance éthique. Certains vont tenter de l’oublier en se jetant dans une frénésie de travail. D’autres résistent à l’injonction à mentir. D’autres, encore, peuvent ressentir une haine de soi, jusqu’au dégoût, qui peut amener au suicide. C’est ce qui est arrivé à l’un des conseillers du centre d’appels où j’enquêtais. Il s’est suicidé alors qu’il avait sa déléguée du personnel au bout du fil.