В чому справжня причина непорозуміння у МОЗ 25 вересня 2019, 17:30 Вы также можете прочесть этот материал на русском языке

Що робити рядовому держслужбовцю в умовах відсутності потужного лідерства управлінців

Абстрагуючись від усіх емоцій, що розгорілись останні дні навколо МОЗ, де я працюю рядовою державною експерткою, — легко загубити справжню причину даного «непорозуміння» між командою фахівців з впровадження реформ (по суті - особами, які уособлюють нову держслужбу) та політичної команди Міністерства, яка сформувалась зовсім нещодавно.



І це — відсутність потужного лідерства та боязнь брати відповідальність за свої ж важкі рішення.

Уявіть, що ви працюєте спочатку простим лікарем у районній лікарні, активістом у громадському секторі, а потім — управлінцем в медичному бізнесі, перебуваєте в перманентному матеріальному та моральному комфорті і берете усі позитиви управлінської роботи в приватному секторі. Але вам цього мало. Ви прагнете мати більший вплив своєї діяльності та виносите важке рішення — податися на нову державну службу, яка є багатообіцяючою в розрізі своєї концепції та стратегії. Ви відкидаєте на другий план матеріальну складову, бо ваша соціальна роль та бажання ставати змінотворцем в епоху величезного попиту на ці зміни — значно потужніший стимул.



Ви подаєтесь на конкурс в Міністерство охорони здоров’я України. Проходите усі етапи, перший конкурс програєте і подаєтесь на другий конкурс, під час якого вже все вдається. Ви стаєте частинкою команди мрії, де вже є побудована HR-стратегія, до якої ти так звик в бізнесі, та командний дух, який був звичним явищем в громадському секторі, але найголовніше не це, найголовніше — відкритий діалог з політичною командою Міністра і заступників, які реально прислухаються до твоїх ідей та пропозицій та поширена відповідальність за прийняті рішення. Відчуття команди.



При цьому щиро радієш, що реформа державної служби триває і ґрунтується на тих же ідеалах та цінностях, з якими ти прийшов працювати в МОЗ. Змінюється Уряд і його очолює людина, яка є одним із ідейних лідерів цієї реформи і небезпека, що щось піде не так, не майорить в найближчій перспективі.

Так сталось, що в перші дні мого офіційного призначення змінюється політична команда Міністерства і це нормальна історія, типовий політичний цикл. Ти не вбачаєш в цьому великої катастрофи і працюєш далі, бо ти прийшов сюди не заради Уляни чи Зоряни, а заради людей, простих громадян України, яким потрібні якісні ліки/медичні послуги.



У перші дні тобі доручають одне із найскладніших завдань — підготувати бюджет на закупівлю ліків в межах ультраобмеженого фінансування. Зрозуміло, що виконання даного доручення з огляду на цикл політики вимагає командної гри та стає логічним наступний крок — прохання нового керівництва надати альтернативи політики та показати базову (поточне фінансування на лікування різних хвороб, що фінансує держава наразі).



Твоя функція держслужбовця — їх підготувати максимально якісно та без емоцій, базуючись лише на історичних даних та аналітиці. Окрім цього, в супровідній довідці до кожної альтернативи ти описуєш усі ризики по кожній та наводиш короткий аналіз стейкхолдерів, на яких може бути поширена обрана альтернатива. В публічній політиці цей документ носить назву Policy Memo.

Політичне керівництво обирає одну альтернативу, яка є оптимальною в розрізі перерозподілу коштів та їх раціонального використання (нагадаю — в умовах обмеженого фінансування загалом), але є загрозливою для дуже чутливої когорти пацієнтів, які також потребують сталої стратегії забезпечення ліками та медичними послугами і більш плавного переходу в нову реальність фінансування.

Після винесення кінцевого рішення ти, як рядовий держслужбовець, випадаєш із циклу, бо остаточне рішення — це підпис Міністра на проекті бюджету та подання на Міністерство фінансів.

Здавалося б, звичайний робочий процес взаємодії політичної команди та інституту держслужби, але ні.

Наступного дня після публікації бюджету — ти потрапляєш в нову парадигму «цінностей» політичної команди — слабкість і фобія брати відповідальність за свої рішення, маніпулятивна комунікація із важливим стейкхолдером — пацієнтами, яким обмежили фінансування.

У соціальних мережах, де ти не можеш нічого публічно коментувати з огляду на конфіденційність службової інформації, ти отримуєш шквал критики та погроз, звинувачення у плановому «геноциді». А головний гравець — політичне лідерство команди, частинкою якої ти є, звинувачує публічно тебе — рядового державного службовця за винесене рішення, яке не подобається нікому. Про цю «командну» позицію, озвучену радником міністра з комунікацій пацієнтам, ти дізнаєшся зі ЗМІ і соцмереж.

А твоє безпосереднє керівництво уникає зустрічі з тобою, опускає погляд при зустрічі в коридорах відомства, окрім того — поширює в ЗМІ неправдиву інформацію про те, що саме ти це запланував ще з «попередниками».

Я би дуже хотіла, щоб нова парадигма цінностей реформи державної служби також була вимогою до політичних лідерів, щоби ми поділяли разом цінності доброчесності поведінки та усвідомлення повної відповідальності за свої прийняті рішення, правдивої комунікації та діалогу з навіть пересічним виконавцем, який виконує своїми руками твої доручення, командній роботі і довірі, незважаючи на загальну політичну турбулентність.