Il n’y a pas qu’en France que les lignes bougent pour l’audiovisuel public : partout en Europe, les médias publics ont entamé leur transformation pour s’adapter aux nouveaux usages numériques, tenter d’y rester pertinents, et faire valoir leurs différences.

Certains vont beaucoup plus vite que d’autres. C’est le cas des pays nordiques où les sociétés sont très connectées, où toutes les générations ont déjà basculé sur Internet, et où les plateformes et les géants du web, profitant d’une forte acceptation locale de la langue anglaise, occupent une place désormais déterminante dans la culture, l’information et le divertissement, forçant les acteurs historiques à réagir.

Nous avons étudié les stratégies de cinq services publics européens (Suède, Finlande, Allemagne, Belgique, Royaume-Uni)* et eu la confirmation de cette fracture géographique entre d’un côté, les pays scandinaves très en avance dans leur maturité numérique, et de l’autre côté, des pays (Allemagne, Belgique, et même Royaume-Uni) où l’évolution se fait avec davantage de frictions.

On peut analyser cette transformation à travers la grille de lecture proposée par la chercheuse flamande Karen Donders. Une typologie qui classe les groupes audiovisuels publics européens en trois catégories selon leur avancée dans la transformation numérique, correspondant plus ou moins à des lignes géographiques :

Les pays du nord de l’Europe, bénéficiant d’une forte indépendance éditoriale, avec peu de régulation publique, une priorité donnée au numérique et peu de concurrence avec le secteur privé (d’où un contexte favorisant la transformation numérique) ; Le Royaume-Uni, l’Allemagne, la Belgique et la Hollande, profitant aussi d’indépendance éditoriale, mais soumis à une forte régulation publique et subissant de grosses tensions sur le numérique avec le secteur privé (d’où un contexte mi figue mi raisin ! ) ; Les pays du Sud, avec peu d’indépendance éditoriale, peu de régulation publique, mais une forte influence du gouvernement au quotidien, et où le numérique n’est clairement pas une priorité (d’où un contexte décourageant et favorisant l’impuissance).

A mesure que le numérique s’impose dans les usages des publics, les frontières de ces trois types tendent à s’estomper et on observe une récurrence d’axes stratégiques similaires chez chacun d’entre eux :

Premier enseignement : une tendance générale à la refonte des organisations au profit d’une division contenus / contenants, qui tente de mettre la distribution numérique au moins au même niveau que celle des chaînes du broadcast, et vise souvent à permettre une production et une programmation online first pour remettre le public au centre.

On observe aussi une stratégie de reconquête du public jeune, que les groupes européens attirent à coup d’offres dédiées, 100% numériques et conçues souvent en co-création ( funk en Allemagne, Kioski en Finlande, plus récemment Slash en France), et avec des programmes forts comme la série phénomène norvégienne SKAM adaptée en français et en allemand . A noter que dans les pays nordiques, les employés millenials des TV publiques poussent le management à accélérer.

L’info est un autre gros chantier de différenciation, en particulier la bataille contre la désinformation qui se joue notamment via la certification et l’éducation aux médias. Dans cette optique, les groupes publics européens mettent de plus en plus l’accent sur une offre d’information indépendante, vérifiée, qui prend le temps d'expliquer et d'investiguer.

Il s’agit aussi de proposer au public des contenus fédérateurs, qui rassemblent les citoyens autour de valeurs culturelles fortes (exemple : le succès de la série suédoise Meidän Maamme ) .

La data est un autre axe stratégique qui prend de l’importance, sur lequel les médias misent pour mieux comprendre les besoins de leur audience, et ainsi personnaliser davantage leurs services... Le tout en veillant à rester transparent sur l’utilisation des données personnelles des citoyens.

Autre gros dossier, celui des plateformes propriétaires : il s’agit de trouver des modèles économiques viables face aux GAFA tout en se concentrant sur les contenus gratuits, au cœur des missions de service public (aucun des cinq groupes étudiés ne propose d’offre SVOD sur son marché national) . Pour cela, les groupes renforcent leurs plateformes de VOD ( BBC iPlayer , ZDF Mediathek , france.tv ) avec de nouvelles offres exclusives, des droits de diffusion allongés et du binge-watching.

En interne, l’enjeu est de réussir l’acculturation numérique des salariés, de créer une culture commune à tous à travers de la formation et un accompagnement personnalisé.

La collaboration entre les services publics à travers le continent semble aussi de plus en plus cruciale pour permettre de rassembler les forces et de partager les bonnes pratiques (Sandbox Hub pour l’innovation avec les start-ups, Nordvision entre les chaînes nordiques…).

Enfin, le financement est souvent revu dans le cadre de refontes des redevances (transformées parfois en taxes sur les écrans) voire d’absence de publicité (pays nordiques et BBC).



La transformation numérique s’est accélérée récemment à la SVT : la télévision publique suédoise est en train de passer d’un traitement à parité du broadcast et du numérique (déjà révolutionnaire !) à une priorité clairement portée sur le numérique, avec trois priorités : jeunesse, info et plateforme vidéo.

Côté info, après une fusion des rédactions TV et web il y a quelques années, l’heure est de nouveau à la séparation, mais avec un tiers de la rédaction qui travaille désormais au web.

Conséquence directe de la stratégie digital-first, le budget dédié aux contenus numériques est considérablement augmenté pour représenter entre un quart et un tiers des sommes allouées aux antennes. Les contenus produits pour le numérique pourront être diffusés ensuite sur une antenne broadcast. Une véritable inversion du paradigme traditionnel, qui voit habituellement des contenus faits pour l’antenne terminer sur les plateformes en ligne. Même chose côté programmation : depuis l’été dernier, tous les contenus broadcast de la journée sont postés en avant-première dans la nuit sur la plateforme SVT Play, dorénavant conçue comme un produit original à part entière, au même titre que les chaînes. Une stratégie rendue possible par une vision claire et surtout partagée des missions et objectifs de la SVT avec toutes les parties prenantes de la transformation (salariés, Etat, publics).

Pour mieux répondre aux attentes du public, la SVT mise aussi beaucoup sur la co-création avec l’audience, notamment pour les contenus enfance et jeunesse. Cela aboutit à de nouveaux formats numériques diffusés d’abord sous forme de courtes vidéos sur les réseaux sociaux (notamment Instagram, très puissant en Suède) qui peuvent éventuellement donner lieu à des programmes diffusés sur la plateforme Play et trouver des débouchés… broadcast.

La SVT a d’ailleurs modifié la manière de présenter sa raison d’être en abandonnant les termes traditionnels “informer, éduquer ou cultiver” pour des verbes plus actifs: “to create content that engages, entertain and enriches, in the service of the public”. Le but est de « jouer un rôle central » dans le mix média des Suédois. Elle entend donc désormais “contribuer à une Suède plus curieuse et plus informée”.

Le prochain grand défi pour la SVT sera celui de la data et de l’équilibre à trouver entre personnalisation et choix éditoriaux, dans un contexte législatif contraint par l’entrée en vigueur imminente du RGPD européen. Elle dit rester inquiète de la vive accélération des changements actuels dans l’audiovisuel, de la concurrence croissante des budgets des géants américains du streaming vidéo, et de la responsabilité à assumer dans la pérennité d’une culture suédoise.

Très en avance sur l’intégration numérique, la télévision publique finlandaise Yle est divisée depuis 2012 en deux parties, contenus et supports (radio, TV, web). Ce sont les départements contenus : info, sport, culture, docs, magazines, d’une part ; et contenus créatifs, d’autre part, qui gèrent les budgets, décident des achats de programmes, puis les allouent aux chaînes et aux supports numériques. Un modèle de gestion dont les décisions sont revues quatre fois par an.

Le numérique n’y est pas constitué comme une équipe distincte du reste de l’organigramme. Il s’agit d’un réseau présent de façon diffuse dans tous les départements du groupe. Une organisation qui permet de se préparer au mieux aux nouvelles directives européennes, mais aussi d’adopter une démarche d’amélioration de l’expérience utilisateur et de faire face au phénomène des fake news - qui reste un sujet d’inquiétude pour ce pays voisin de la Russie. Une université interne a d’ailleurs été initiée afin de sensibiliser davantage la rédaction et d’accroître les compétences numériques de ses journalistes.

Yle centralise fortement ses moyens, comme en témoigne la mise en commun des bureaux de l’information (télévision, radio et web) intégrés au sein d’une unique salle de rédaction. Le groupe automatise aussi une partie de la production de contenus en ayant recours à une intelligence artificielle baptisée Victoire qui couvre en autonomie les résultats sportifs et électoraux. Dans une même logique d’intégration de l’innovation, toutes les caméras du plateau du journal télévisé sont aujourd’hui automatisées. Néanmoins, Yle n’hésite pas à miser sur ses talents, avec notamment une équipe séparée composée de designers et graphistes qui proposent régulièrement, en coopération avec les journalistes, des formats web interactifs qui font les plus gros scores d’audience et décrochent des prix de journalisme web.

Le groupe doit faire face à une concurrence féroce des acteurs numériques : YouTube est « la première chaîne du pays », suivie d’Yle puis Netflix (déjà leader chez les 15-30 ans, et en forte progression).

En réponse, la politique menée par le groupe témoigne d’une ambition forte : la reconquête des publics jeunes. Il y a quatre ans, Yle a ainsi monté un groupe de travail dédié à l’audience jeune et a créé une nouvelle destination d’information. Baptisée « Kioski », elle rassemble offres télévisée, radio et web fusionnées au format numérique sous la houlette d’une direction unique. De plus, Yle met à profit une synergie de groupe qui permet à certains contenus de Kioski d’être diffusés sur la 2ème chaîne broadcast du groupe.

Le principal défi de Yle aujourd’hui réside dans les nouvelles compétences : difficile d’attirer les talents et de les garder.

Poids lourd des médias publics, citée en exemple partout dans le monde, la BBC a elle aussi entamé un chantier de transformation dans le cadre d’un plan triennal courant de 2017 à 2020. Sa priorité : se réinventer pour mieux coller à la nouvelle génération, à ses usages, ses besoins et ses attentes. Un lien avec la jeune génération que la BBC veut entretenir à la fois à travers des offres dédiées (BBC Three, BBC Bitesize) et de façon diffuse, dans tous ses contenus, services et plateformes, à travers des offres comme BBC Ideas, des playlists de vidéos courtes pensées pour une consommation en mobilité.

Autre chantier prioritaire de la télé publique britannique, celui de la personnalisation, avec un objectif affiché de 20 millions de membres inscrits sur ses services numériques. Dans cette optique, l’enjeu de la donnée sera central pour mieux comprendre l’audience et proposer à chaque utilisateurs les contenus les mieux adaptés à son profil.

La BBC propose même de résumer sa stratégie actuelle en une slide :

Côté numérique, la BBC ambitionne de développer son offre VOD iPlayer, l’un de ses grands succès ces dernières années avec 6 millions d’utilisateurs par semaine et 25% des 16-24 ans touchés. Le groupe souhaite capitaliser sur cette réussite pour doubler le nombre d’utilisateurs et quadrupler le temps passé chaque semaine sur la plateforme. Cela doit passer par une production accrue de contenus visuels interactifs associant vidéos, infographies et data et par une stratégie plus axée sur la couverture d’événements en direct, en particulier sur le sport. La BBC a d’ailleurs annoncé cette semaine la diffusion de 1.000 heures supplémentaires de sport en direct chaque année sur BBC Sport et sur iPlayer.

Même ambition pour BBC News, qui est déjà la première offre d’info en ligne au Royaume-Uni avec plus de 14 millions d’utilisateurs hebdomadaires. Sur ce point, l’objectif est clair : parvenir à s’adresser à tous les publics en misant sur une stratégie social media plus solide, avec plus de vidéo verticale intégrée dans l’app et une meilleure couverture en direct des événements. Côté métriques, la BBC abandonne les indicateurs d’audience traditionnels au profit de nouvelles mesures plus qualitatives comme la confiance, l’objectivité, la qualité ou encore la recommandation.

Et pour consolider ses revenus, le groupe met un coup d’accélérateur sur BBC Studios, filiale commerciale qui vend ses programmes à l’extérieur, en élargissant ses productions à de nouveaux clients – une manière aussi d’étendre son soft power en promouvant la marque BBC.

La RTBF est peut être le service public européen qui a lancé la plus grande transformation en termes d’organisation. En ce moment, elle est en train de bouleverser sa stratégie et son organigramme pour mieux intégrer le numérique et les nouveaux usages.

Traduit dans un ambitieux plan stratégique intitulé “Vision 2022”, ce projet s’articule autour de cinq thèmes : une production de contenus originaux pour l’ensemble des plateformes, une diffusion des contenus selon les usages du public, la simplification des processus de production, la valorisation des contenus comme source de financement et l’évolution de la culture interne vers un management plus collaboratif et un partage plus large de la culture numérique. Une bonne partie de l’encadrement a dû re-postuler à ses fonctions. Toute la production sera centrée autour du public, avec différentes modélisations d’audiences, qui permettent à la fois d’adresser le public déjà fidélisé et d’acquérir la cible des jeunes.

Cette transformation s’accompagne d’un nouveau schéma d’organisation qui s’oriente autour de 2 grands pôles, à l’instar du modèle adapté dans d’autres services publics européens : un pôle “Contenus” qui alimente l’ensemble des plateformes et un pôle “Médias” découpé en plateformes (TV, radio, réseaux sociaux, applis, site…).

Il ne s’agit pas de réduire les effectifs, la RTBF ayant déjà fait des économies de l’ordre de 30% ces dernières années, mais bien d’adapter l’organigramme aux nouveaux enjeux du numérique. Celui-ci ne figure plus comme une direction à part, mais est désormais “propagé” dans tous les secteurs de la production et de la programmation.

Une transformation / optimisation d’autant plus nécessaire depuis l’arrivée de TF1 sur le marché publicitaire belge et depuis la fin de la redevance TV en Wallonie, pour continuer à pouvoir s’adresser à un auditoire belge francophone le plus large possible.

Un autre levier d’optimisation des contenus pour la RTBF est le big data et la personnalisation. Récolter des données et en tirer des enseignements pour faire de la recommandation de programmes et de l'analyse prédictive afin d’anticiper le type d'émission à produire est un enjeu majeur sur lequel travaille la RTBF. C’est avant tout sur sa plateforme gratuite de vidéo et audio à la demande, Auvio, que la RTBF compte investir encore plus dans la personnalisation pour répondre à la concurrence d’acteurs comme Netflix. Ici encore, il s’agit de placer le curseur de la personnalisation dans un périmètre qui laisse la place à la transparence, la découverte de contenus et au libre choix, et qui répond aux exigences du règlement RGPD.

Côté jeune public, la RTBF s’appuie notamment sur des influenceurs : à la tête de son offre Tarmac lancée en juin 2017 se trouve le rappeur Thomas Duprel, connu sous le nom de scène Akro. Objectif : aller chercher les jeunes avec des contenus qui leur sont proches, et avec des personnalités de référence pour leur génération - un moyen d’appuyer la légitimité du service public auprès de cette cible.

L'année 2017 a marqué un tournant dans les usages de l'audience allemande. La consommation numérique en Allemagne était jusqu'alors moins appuyée que dans les pays voisins (une tendance soutenue par la mauvaise qualité du réseau internet) et le besoin d'adaptation à la révolution numérique semblait moins urgent.

Trois facteurs de changement : la consommation linéaire des moins de 50 ans recule de plus de 10 minutes en 2017, les revenus publicitaires de la TV chutent drastiquement, la consommation se reporte fortement sur Amazon (30,4% de part de marché) et Netflix (5 millions d'abonnés, 21% de part de marché en Allemagne). Les élections fédérales de septembre 2017 ont aussi montré l'essor important du numérique dans les usages, une grande partie de la campagne s’étant jouée sur les réseaux sociaux. Une transformation désormais intégrée par les responsables de programmes de la ZDF.

Depuis 2011, la compétence numérique est décentralisée et progressivement distribuée au sein des rédactions info et programmes de la ZDF. Mais on est loin du modèle de la SVT, il y a encore peu de productions “digital first”, voire même “digital only”.

Une partie de la production numérique est notamment prise en charge par des filiales, comme ZDF Digital, qui fournit des contenus créatifs pour les réseaux sociaux, et des formats AR et VR. Toutefois, la « Mediathek », devenue une référence de la VOD gratuite en Allemagne, propose maintenant systématiquement du preview et du binge-watching pour les fictions. Ce nouveau mode de consommation transforme l’écriture même des programmes, encore formatés pour l’instant pour une diffusion linéaire TV. L’enjeu est donc de diffuser cette culture numérique auprès des professions “antenne”.

Encore plus que ses homologues européens, l’audiovisuel public allemand se trouve face à une contrainte de taille avec un lobby des acteurs privés très fort qui empêche le développement du numérique : l'association des radios et télévisions privés (VPRT) et la Fédération des éditeurs de journaux allemands (BDZV) prônent le "less is more" et font pression pour éviter tout élargissement de l'offre digitale de l'ARD et la ZDF, notamment pour les produits "texte" hors audio et vidéo. Ils luttent aussi pour une diminution de la publicité sur le service public (actuellement, interdiction de pub après 20h, max 20 min/jour), et contre l'augmentation de la durée de disponibilité des programmes en VOD. Contre-argument de l’ARD et la ZDF : le digital permet de remplir sa mission de service public et d'atteindre toutes les tranches de la population.

Justement, face à une audience TV vieillissante, le service public allemand a créé en 2016 l’offre “funk” avec des contenus 100% numériques s’adressant aux 14-29 ans, produits par l’ARD et la ZDF.

Ces derniers dotent d’un budget conséquent (45M €/an) et à moyens constants ce produit censé conquérir le public jeune. Funk est un vrai choix stratégique, et se lance en échange de l'arrêt des chaînes EinsPlus et ZDFKultur. L’offre consiste en une soixantaine de formats qui publient du contenu au moins une fois par semaine sur Facebook, Instagram, YouTube ou Snapchat, avec une trentaine de nouveaux programmes en cours de développement.

Dans les productions, le poids est mis sur l'authenticité des créateurs de vidéos. L'élément clé des vidéos réside dans les protagonistes de ces programmes : le succès d'un format vient de la crédibilité du personnage qui l'incarne. Comme la RTBF dans Tarmac, les créateurs de « funk » se sont associés aux influenceurs YouTube pour le lancement de l’offre, mais laissent aussi la place aux jeunes talents qui peuvent émerger grâce au soutien du service public.

Conclusion

Des groupes qui se cherchent, qui se redessinent, qui s’efforcent de retrouver leurs marques, mais qui sont convaincus de leur singularité et de leur pertinence dans un paysage médiatique en pleine mutation : voilà le portrait dressé par ces cinq médias publics européens. Que la transition se fasse à marche forcée, ou de façon plus volontaire, que leur nouvelle stratégie numérique en soit à un stade avancé, ou au contraire dans ses premiers tâtonnements, tous doivent se positionner sur les mêmes leviers de transformation face à des enjeux similaires, comme la concurrence de plus en plus forte avec les nouveaux acteurs du streaming mais aussi du secteur privé traditionnel avec lesquels ils se disputent l’attention du public et l’espace numérique sur des sites et les réseaux sociaux, le vieillissement du public de la télévision, la propagation des fake news, la problématique d’une compétition avec les GAFA, et bien sûr la nécessité d’acculturation digitale de leurs salariés.

Kati Bremme / Alexandra Yeh / Eric Scherer

* Cette étude a été menée à travers des entretiens avec les dirigeants de ces médias publics entre décembre 2017 et février 2018, et n’est évidemment pas une image exhaustive des transformations dans l’ensemble des pays européens.