El colapso de precios del petróleo detonó la crisis por la que atraviesa Pemex, si bien sus causas son de más largo plazo y abarcan muchas dimensiones de la vida de esta empresa. La crisis no era inevitable: fue el resultado de acciones equivocadas y, sobre todo, de decisiones que no se tomaron oportunamente al interior de Pemex y en relación a su entorno inmediato. Si bien la caída de precios del petróleo no pudo preverse, hubo muchos síntomas de problemas profundos que fueron ignorados e, incluso, negados. La incuria de autoridades y directivos se refleja en una supervisión interna y externa deficientes. Ahora, a año y medio de que se inició la baja de precios, la empresa todavía carece de un plan efectivo de acción inmediata que permita administrar la crisis, reducir el daño que ha hecho y, de alguna manera, aprovecharla constructivamente.

Deterioro operativo y financiero

En los últimos tres años, todos los principales indicadores de Pemex han tendido a la baja. Las reservas probadas y probables de hidrocarburos han disminuido y la producción de crudo ha caído año con año, al igual que la producción neta de gas natural; se ha procesado un menor volumen de crudo en sus refinerías y se redujo la elaboración de gasolina, diesel y gas LP; asimismo, la utilización de la capacidad productiva cayó de manera sistemática. Sus principales líneas de negocios arrojaron pérdidas crecientes, al aumentar costos y disminuir ingresos. En 2015, todas las divisiones de Pemex tuvieron pérdidas, incluso la de exploración y producción. Las de refinación ascenderán, muy probablemente, a 120 mil millones de pesos en un año de altos márgenes en el resto del mundo.

El 24 de noviembre pasado Moody’s –la empresa calificadora de crédito– consideró que los indicadores crediticios de Pemex continuarán deteriorándose a corto y mediano plazos, en la medida que los precios del petróleo se mantengan deprimidos, la producción continúe a la baja, los impuestos y derechos se sostengan elevados y los requerimientos de inversión se financien con deuda. En su informe, esta empresa calificadora subrayó que en los últimos tres años Pemex aumentó su endeudamiento para financiar programas de inversión, así como el pago de impuestos y derechos, sin lograr aumentos sostenidos de producción y de eficiencia operativa. La calificación crediticia de Pemex mantiene el grado de inversión gracias a su vinculación con el gobierno, y se da por descontado que éste le otorgará apoyo oportuno y suficiente ante problemas financieros severos. No obstante, su calificación intrínseca, independiente de dicho vínculo, se encuentra por debajo del grado de inversión y se considera que sus instrumentos crediticios son de carácter especulativo.

El actual ciclo de precios bajos del petróleo ha sido particularmente destructivo debido a la profundidad de su caída súbita, a una duración de 18 meses que tiende a prolongarse, así como a la incertidumbre respecto al momento en que se iniciará la recuperacióny la trayectoria que seguirán los precios a mediano plazo. El impacto financiero de la crisis petrolera global ha sido devastador para una empresa cuyos procesos productivos y de gobierno, así como sus resultados, habían sufrido un deterioro inercial acumulativo de muchos años. Así, la interacción dinámica entre causas de largo plazo, desarrollos a corto plazo y perspectivas inciertas desencadenó una profunda crisis en el interior de Pemex.

En 2015 la producción petrolera disminuyó poco más de 6.5 por ciento. Más preocupante aún fue la reducción del número de equipos de perforación que operaron en el país durante este año, así como el número de pozos de desarrollo perforados y terminados. Estas tendencias se presentaron en todos las regiones petroleras del país, salvo en el Litoral de Tabasco. En 2015 el total de pozos perforados cayó a la mitad. Va a ser necesario reoptimizar los gastos de operación y de inversión en actividades extractivas para moderar el ritmo al que declinará la producción en 2016. Sostener la producción a corto y mediano plazos requiere un nivel más elevado de perforación y una mayor productividad de nuevos pozos, particularmente mar adentro. Asimismo, debe tomarse en cuenta que la menor producción se tradujo en una caída de cerca de siete por ciento del volumen de la exportación neta de hidrocarburos líquidos, el cual descendió a menos de 650 mil barriles diarios.

Perspectiva poco halagüeña

En la primera mitad del presente gobierno poco se sembró que permita modificar estas tendencias a corto y mediano plazos. Por el contrario, la caída de precios que se inició en el segundo semestre de 2014 ha tenido un efecto devastador que debilitará aún más a Pemex en una coyuntura en la que se inicia la introducción de la competencia en los mercados de productos petrolíferos y de gas natural. Mientras tanto, los efectos positivos de la captación de recursos asociados a la apertura a la inversión privada en actividades extractivas será poco significativa en la segunda mitad del presente periodo gubernamental.

En la última instancia el gobierno tendrá que apoyar a Pemex si el deterioro de su situación financiera continúa. Sin embargo, no le será fácil determinar el momento y la forma de su intervención, dadas las metas y restricciones de las finanzas públicas. En 2015 la Secretaría de Hacienda logró compensar con éxito la mayor parte de la reducción de ingresos petroleros del gobierno federal. Lo logró gracias a la mayor recaudación del impuesto sobre la renta, producto de la reforma fiscal, y a una mejor administración del mismo; los ingresos adicionales del impuesto a las ventas de gasolina y diesel, obtenidos del incremento mensual de sus precios, mientras se desplomaban sus precios de referencia externos; y de las coberturas adquiridas que protegieron una buena parte de la caída de precios, así como el remanente que le transfirió el Banco de México derivado, en buena medida, de la depreciación del peso.

Algunas de estas fuentes de ingresos adicionales ya se agotaron, por lo que en 2016 el fisco no contará con la flexibilidad de la que gozó el año pasado. Esto hará más difícil toda negociación con Pemex, lo que hace pensar que las tensiones manifiestas entre esta entidad y Hacienda tenderán a intensificarse, particularmente si el apoyo solicitado se condiciona a acciones específicas que la empresa estatal tendrá que tomar. Sin embargo, las vulnerabilidades de Pemex eventualmente erosionarán la protección política que ha disfrutado y que le permitió posponer decisiones dolorosas que hubieran acotado la crisis en la que se encuentra.

Todas las empresas petroleras y de servicios petroleros han sido severamente afectadas por la baja de precios, incluyendo aquellas que contaban con una gran solidez financiera antes de que ésta se iniciara. De una forma u otra todas han reaccionado con determinación. Han reducido sus costos a todo lo largo de su cadena productiva; restringieron sus inversiones sujetándolas a una severa disciplina financiera; reestructuraron procesos para mejorar su eficiencia operativa; vendieron activos que ofrecían bajos rendimientos y redimensionaron sus actividades; afinaron la eficiencia de su asignación de recursos de inversión y rediseñaron estrategias a más largo plazo. Este comportamiento contrasta con el de Pemex, que parece actuar como si nada hubiera sucedido. En 2015 su gasto de operación aumentó en nueve por ciento y sólo redujo el de inversión en un 13 por ciento. La poca flexibilidad presupuestal mostrada en 2015 es producto de rigideces estructurales, así como de la falta de decisión de su cuerpo directivo y gerencial.

Pemex ha tendido a reducir sus problemas a uno de liquidez. Su reacción ante la gravedad de la situación ha sido tímida y evasiva. Difirió pagos a sus contratistas, transfiriendo su propia falta de recursos a sus proveedores. Renegoció contratos de servicios logrando ventajas coyunturales que difícilmente podrá sostener a más largo plazo. Anunció cambios estructurales limitados que consumieron gran parte de la energía gerencial que requería para hacer frente a la crisis.

Cambios organizativos mal orientados, así como una delimitación imprecisa e inadecuada de responsabilidades, han generado conflictos en su cuerpo directivo de carrera. También han provocado tensiones entre nuevos funcionarios sin experiencia y el personal de carrera, situación que ha afectado la capacidad de coordinación institucional. Además, continúa la sangría de ejecutivos que se han jubilado de Pemex para incorporarse a empresas petroleras y de servicios privadas. Si bien hay personal de carrera que entiende cómo funcionan las cosas, así como la naturaleza de las restricciones a las que están sujetas, la crisis institucional no ha permitido aprovechar plenamente sus conocimientos, su compromiso y tampoco beneficiarse obtener de lo mejor que pueden ofrecer.

Una visión estratégica pobre y la carencia de prioridades bien definidas han llevado a Pemex a dirigir sus escasos recursos financieros y gerenciales a actividades periféricas y a concentrar la atención de sus altos directivos en asuntos muchas veces intrascendentes. En lugar de dar precedencia a problemas fundamentales de la empresa en materia de refinación o de producción de petróleo y gas natural, por ejemplo, encauzó su esfuerzo a otros de menor importancia como la cogeneración de electricidad, la manufactura de fertilizantes, la construcción de hoteles flotantes, la importación de crudo estadounidense, entre otros. Hubiera sido más productivo y rentable abrir un mayor espacio a la inversión privada en estos asuntos para que Pemex pudiera dedicarse de manera exclusiva a cuestiones en verdad prioritarias.

Eufemismos

Para hacer frente a su falta de liquidez, Pemex ha propuesto dos instrumentos básicos de monetización de activos: la constitución de asociaciones para la exploración y extracción en campos de petróleo y gas asignados en la Ronda 0 y la estructuración de un nuevo vehículo de inversión denominado Fibra E, que incluyen activos de su propiedad que generan flujos de efectivo predecibles y estables. Se trata de instrumentos ampliamente utilizados por la industria petrolera estadounidense: los farmouts y los master limited partnerships. En ambos casos, un régimen fiscal favorable permite una mayor distribución de rendimientos a sus socios y el reconocimiento de inversiones realizadas previamente por Pemex.

Los objetivos que persiguen estos instrumentos son múltiples, lo que incrementa su complejidad y dificulta su implementación. Buscan monetizar activos, permiten a Pemex ejercer control sobre los mismos y mantener la responsabilidad de su operación. En un cierto sentido, constituyen un pasivo que no se registra como deuda pública. Es precisamente esta complejidad lo que explica que no se haya podido estructurar hasta ahora una sola coinversión en actividades extractivas, si bien originalmente se consideró que estos campos serían los primeros a los que se orientaría la inversión privada. A su vez, aún no se da a conocer el calendario en el que se estructurarán los cinco conjuntos de farmouts previstos.

La autorización de la Fibra E es mucho más reciente. El optimismo respecto a este tipo de vehículos carece de fundamento. Resulta difícil prever el tiempo que tomará establecer la primera de estas fibras y el plazo en el que brindarán a Pemex un flujo de efectivo positivo, derivado del pago de los activos contribuidos y de la distribución de rendimientos. Además, el alcance que se les ha dado no parece justificarse al incluir todas las actividades básicas no extractivas. Las principales de ellas están sujetas a fuertes fluctuaciones de ingresos, por lo que sólo las actividades logísticas reguladas de Pemex podrían resultar atractivas a inversionistas privados bajo esta modalidad. Aún éstas plantean serios problemas, dadas las múltiples deficiencias operativas y de mantenimiento a las que han estado sujetas, así como las dificultades que supone la valuación de los activos.

Sin embargo, la pregunta fundamental es: ¿quién estará dispuesto a invertir, y bajo qué condiciones lo hará, en activos que seguirán siendo controlados y operados por Pemex? El desempeño histórico de su cuerpo gerencial y de su sindicato no ofrecen garantías creíbles, por lo que es también necesario preguntarse ¿qué cambios en el manejo de ductos, por ejemplo, serán necesarios para que dicha inversión resulte atractiva a particulares? Pemex sólo ha logrado transferir sus gasoductos a un organismo descentralizado del Estado o vender una parte de su interés en ductos de una empresa privada a la que cedió una posición mayoritaria. Ahora finca sus aspiraciones en colocar acciones de estas fibras en Afores, así como entre otros socios financieros y estratégicos.

Los vehículos de inversión aquí planteados privatizan activos de Pemex de manera inequívoca. Así lo entienden los posibles inversionistas. Sin embargo, se apartan del compromiso político que adquirió el gobierno cuando puso en marcha la reforma energética. La estrategia original de liberalización sin privatización fue flexibilizada para acomodar esquemas de monetización de activos en los que Pemex mantiene el control de los mismos. Sin embargo, la fuerza de las circunstancias pronto impondrá la necesidad de que Pemex ceda dicho control y acepte que su socio sea el operador. Sería importante que el gobierno diera a conocer las razones de estos cambios fundamentales de política pública y, posiblemente, de otros más que están siendo considerados.

Desde los inicios de la reforma petrolera surgió una diferencia básica de enfoque entre Pemex y el gobierno federal respecto a la estructura que debería darse de los esquemas de coinversión. Dicha diferencia ha demorado el avance de proyectos específicos y enviado señales ambivalentes a inversionistas potenciales, manifestándose con particular intensidad en relación a las actividades logísticas, aunque no de manera exclusiva. Pemex tiende a preferir la participación de socios financieros en lugar de formar asociaciones operativas reales, en la que no necesariamente sería el operador. Piensa que esta es la mejor manera de aprovechar los activos de su propiedad y de proteger su participación en los mercados de productos petrolíferos. En cambio, el gobierno está más interesado en introducir una mayor competencia y ampliar el número de participantes en la industria con experiencia industrial.

Sin una modificación estratégica básica, aceptar tanto las restricciones políticas autoimpuestas como las que establezca el mercado, resultará en soluciones onerosas, cuando no disfuncionales e incluso inviables. Cuando un problema no parece tener solución es necesario redefinirlo y simplificarlo de manera creativa e inteligente para tratarlo. Sólo reduciendo su complejidad es posible encontrar salidas viables que ayuden a resolver la crisis y sentar las bases para el desarrollo a largo plazo. Sobresale la ausencia del consejo de administración de Pemex en la resolución de dilemas fundamentales como éstos. Dicho órgano de gobierno poco ha contribuido a dilucidar opciones estratégicas de la empresa y a encauzar su actividad.

Conclusiones

El fortalecimiento y la modernización integral de Pemex son unas de las condiciones centrales del éxito de la reforma petrolera en curso. Para lograrlo es necesario definir el rumbo que esta empresa estatal deberá tomar, diseñar estrategias precisas y establecer prioridades claras; así como instrumentar las iniciativas adoptadas con un fuerte sentido de urgencia, de manera disciplinada y con efectividad pragmática. Sin embargo, los directivos de Pemex no fueron capaces de articular un programa de renovación y transformación industrial congruente, como lo demuestran sus presentaciones a inversionistas de diciembre pasado. No han logrado introducir una lógica empresarial en la toma de decisiones. Tampoco parecen estar preparados para rendir cuentas respecto a sus responsabilidades fiduciarias y en lo que toca al desempeño de los activos bajo su custodia. Ni el consejo de administración ni el gobierno federal le han exigido cuentas y la empresa estatal no ha informado adecuadamente a la opinión pública.

Pemex enfrenta problemas de liderazgo, de gobierno industrial y de flexibilidad institucional que le restan la agilidad que necesita para encarar la crisis. Poco ha logrado avanzar en la transición prometida de un organismo descentralizado del Estado a una empresa productiva, con una clara orientación comercial. Esto explica la aparente parálisis que domina muchos de sus procesos de decisión, ahora sobrecargados con las exigencias propias de una rápida apertura a la competencia y a la participación privada. En el fondo quedan sin resolverse cuestiones añejas de la relación entre Pemex y el gobierno federal.

Todo indica que 2016 será un año particularmente difícil para Pemex. Esta empresa va a requerir un mayor apoyo del gobierno federal que el previsto en el presupuesto de este año y es posible que también lo requiera en 2017. Los ingresos extraordinarios que esperaba obtener de la monetización de activos y de asociaciones con particulares no se materializarán oportunamente ni tampoco en los montos anhelados. El consejo de administración de Pemex y los ejecutivos de la empresa están obligados a tomar decisiones en materia de eficiencia operativa y reducción de costos que le permitan llevar a cabo una transición ordenada a mejores tiempos. Tendrán también que prepararse para responder con mayor agilidad a contingencias imprevistas que seguramente surgirán en el bienio que ahora se inicia.

Adrián Lajous

Investigador visitante en el Centro sobre Política Energética Global de la Universidad de Columbia. Fue director general de Pemex de 1995 a 1999.