Actuellement, la fixation du Libor n'est pas alignée sur des transactions réelles, mais uniquement sur des estimations. Reuters/OLIVIA HARRIS

Taxer à 75 % les revenus au-delà de 1 million annuel d'euros, limiter les parachutes dorés, les retraites chapeaux, les bonus excessifs... Beaucoup a été dit sur le caractère juste et équitable de ces mesures. Je voudrais insister sur un aspect peu évoqué, mais plus controversé : leur efficacité économique.

Dans son rapport Toujours plus d'inégalité : pourquoi les écarts de revenus se creusent (26 mars), l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) constate l'impact déterminant des augmentations de salaires des dirigeants, sans commune mesure avec celles des autres salariés. L'OCDE note que "le contrat social commence à se lézarder dans de nombreux pays" et constate que la France fait partie, avec le Japon, l'Italie et le Royaume-Uni, des pays dans lesquels "les taux supérieurs du barème de l'impôt sur les revenus ont le plus fortement diminué". A 40 % en 2010, il est devenu inférieur à celui de l'Allemagne ou de l'Australie (45 %) et surtout du Royaume-Uni (50 %). Le conseil des prélèvements obligatoires a montré que la progressivité de l'impôt s'atténue pour les plus riches.

Ce qui est vrai à l'échelle macroéconomique l'est aussi à celle des entreprises. Lorsque la rémunération des dirigeants atteint des niveaux jugés trop élevés, la cohésion des équipes et l'engagement des salariés se lézardent. Ainsi, par exemple, une étude américaine citée par Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, professeurs de management à l'université Stanford (Californie), dans Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense : profiting from evidence-based management (Harvard Business School Press, 2006), menée auprès de 102 unités opérationnelles, a montré que "plus l'écart entre la rémunération des dirigeants et celle des salariés était important, plus la qualité du produit était médiocre". Les rémunérations excessives jettent le discrédit sur les efforts d'amélioration de la compétitivité. La détermination d'une "juste" rémunération est toujours un compromis entre cohérence interne et compétitivité externe. La première doit être privilégiée en temps de crise.

L'argument principal émis par les opposants à cette mesure est le risque de départ des "meilleurs" manageurs. Ce risque suppose l'existence d'un marché du travail internationalisé pour les dirigeants. Or un tel marché est loin d'être constitué. Un sociologue a récemment publié une étude minutieuse du parcours des dirigeants à la tête des principales entreprises en Allemagne, France, Grande-Bretagne, Italie, Espagne, Chine, au Japon et aux Etats-Unis (Michael Hartmann, Internationalisation et spécificités nationales des élites économiques, Actes de la recherche en sciences sociales, no 190, décembre 2011). La conclusion est sans appel : "La proportion des étrangers dirigeant ces grands groupes est très faible, aux alentours de 5 %. Si on excepte les dirigeants issus de la même sphère linguistique et culturelle (comme les Suisses et les Autrichiens en Allemagne), ce pourcentage n'atteint plus que 2 %."

Les dirigeants français disposent-ils d'une expérience internationale qui leur permet d'exercer leurs talents ailleurs ? C'est le cas pour certains d'entre eux, mais ils restent des exceptions. La part des dirigeants nationaux qui peuvent s'appuyer sur une expérience de plus de deux ans (de formation ou de pratique) à l'étranger est très faible en France (7,9 %), tout comme aux Etats-Unis (7,4 %) et en Chine (8 %), les autres pays étudiés étant plus avancés à cet égard : 20 % en Allemagne, 13 % en Grande-Bretagne, 14 % en Italie, 10 % en Espagne et 32 % au Japon.

L'économiste Thomas Philippon, dans Le Capitalisme d'héritiers (Seuil, 2007), a mis en exergue quatre difficultés spécifiques du management à la française : la rigidité hiérarchique, la difficulté à travailler en équipe, l'importance trop grande du diplôme initial et de l'origine sociale, et le déficit de promotion interne. L'institut européen Eurofound vient de publier sa cinquième étude sur les conditions de travail (Fifth Working Conditions Survey - Overview Report, Eurofound, avril), dans laquelle il mesure l'intensité de l'implication des salariés dans l'amélioration des processus de travail. En dehors de la Turquie, c'est en France - mais aussi en Allemagne - que celle-ci est la moins développée, à l'inverse des pays d'Europe du Nord.

Ce manque de maturité du management à la française est mis en évidence par l'enquête réalisée par BVA pour BPI Group dans 11 pays auprès de 6 800 salariés (mai 2011) : seuls 13 % des salariés français ont une très bonne opinion des dirigeants de leur entreprise. Ce taux de satisfaction est très faible comparé à celui atteint dans la plupart des autres pays (par exemple 28 % aux Etats-Unis).

La taxation à 75 % réduira les écarts de niveau de vie et de mode de vie. Loin d'obérer la performance économique, elle contribuera à l'évolution vers un management plus respectueux de l'humain, plus attentif aux contraintes des salariés.

Les hautes rémunérations des dirigeants sont souvent justifiées par l'impact qu'ils auraient sur la performance de l'entreprise qu'ils dirigent. Mais il n'y a qu'un seul Steve Jobs : la réalité incite à davantage de modestie. J. Pfeffer et R. Sutton estiment que, dans les grandes entreprises, l'impact des dirigeants ne compte que pour 10 % environ de la performance. Phil Rosenzweig cite dans The Halo Effect (Free Press, 2007) une étude de Marianne Bertrand (université de Chicago) et Antoinette Shoar (Massachusetts Institute of Technology) publiée en 2003, qui montre que l'impact personnel des dirigeants explique environ 4 % de la performance de leur entreprise.

La taxation à 75 % contribuera à affirmer que la performance durable est le fruit d'un collectif de travail. La régulation des rémunérations des dirigeants requiert l'implication du comité d'entreprise sur la définition de critères incluant les performances sociales et environnementales (et pas seulement financières ou économiques). L'indexation d'une partie significative de la rémunération variable des managers sur des critères de performance extrafinanciers constituera la première pierre d'un changement durable, pour redonner du sens au travail, individuel et collectif, et à la performance.

Martin Richer, consultant en RSE, est membre de Terra Nova. Il a été directeur marketing d'Oracle Europe, vice-président Europe de BroadVision et directeur général du cabinet Secafi.

Martin Richer