For mere end ti år siden skrev Peter Brüchmann en af de mest udskældte og omdiskuterede sportsblogs i det årti.

Kære familie. Kære venner. Og kære kolleger dengang på BT fra 2004 og 2005.

Jeg undskylder for alt, hvad I måtte gå igennem, når I enten kom for skade at sige, at jeres efternavn var ’Brüchmann’ eller at I kendte ham sportsbamsen inde fra BT.

Hvad fabler manden om? Kom nu til sagen. Jo, det handler om denne forside fra avisen BT onsdag den 1. september 2004.

”Brøndby må spille 2. violin”. Sådan i fremtiden, lød profetiet fra den yngre Brüchmann.

Forside af BT onsdag den 1. september 2004 Foto: - / BT

Det var jo en frisk melding, som gjorde mange mennesker især på og omkring den københavnske vestegn fortørnede. Meget, meget fortørnede faktisk. Og det skulle blive rigtigt meget værre ni måneder senere.

Peter Brüchmann Peter Brüchmann, kommentator, TV 2 Sportscenter

Peter Brüchmann har beskæftiget sig med dansk topidræt i 30 år.

Han var i ni år sportschef på BT og skabte Danmarks Sportsavis. Han var også ansvarshavende chefredaktør på BT og har været chefredaktør for TV 2s digitale arbejde.

I dag har han sit eget firma, ’Brüchmann’, og laver bøger, foredrag, ledelsesudvikling og journalistik.

Undertegnedes postkasse, indbakke, telefonsvarer og andet godt blev fyldt med forskellige varianter af sproglig fornyelse og ganske præcist benyttet retorik fra de skarpe hylder, da Michael Laudrup i foråret 2005 gjorde Brøndby til danske mestre. Ha! Tag den, Brokmose. Andenviolin, min bare.

Jeg havde i al stilfærdighed prøvet at pege på, at det handlede om perspektivet i de kommende år. Det gjorde jeg også, mens stormen stod på. Jeg har egentlig altid forsøgt at skrive disse kommentarer, blogs og analyser – vælg selv betegnelsen – i netop dette perspektiv. Vi kommentatorer kommer til at se dumme og utroværdige ud og ligne forvirrede fluer i flasker, når vi forfalder til øjebliksbilleder. Og selv en hel sæson kan være et øjebliksbillede i et større perspektiv.

Da patienten begyndte at blive syg

Hvorfor tale om en klumme fra et år så langt tilbage, at det var dengang, Kronprins Frederik havde våde øjne i kirken og citerede ’Mon de kan reparere dig?’ af Lars H.U.G., mens vi så Krøniken i TV og George Bush blev genvalgt til sin anden periode? Fordi det netop er perspektivet, der er

så interessant. Hvem spiller 1. violinen? Hvorfor? Og hvor skilte det?

Jeg tog fejl på den korte bane. Altså i 2004/05. Kommentaren blev bl.a. skrevet på baggrund af, at Brøndby solgte Andreas Jakobsson og Mattias Jonson. Jakobsson var en fremragende, ledende forsvarsspiller, men gode gamle Tom Køhlert havde set noget, jeg ikke havde set. Han sagde til Per Bjerregaard og Laudrup: ’Behold pengene for Jakobsson og sats på ham derovre,’ mens han pegede på en ung mand ved navn Agger.

Men på den lange bane gik det ikke så godt som ønsket. Brøndbys udvikling, Per Bjerregaards rolle i den og FC Københavns tilsvarende udvikling blev formentlig den ’kamp’, jeg brugte mest tid på i nærmest hele årtiet fra starten af 00’erne og frem. Mine pointer dengang handlede om, at Per Bjerregaard blev så presset af FCKs og Flemming Østergaards ekspansion, at han var i gang med at gentage dele af fadæserne fra 90’erne med for hårde satsninger og, at det i perioden frem mod 2005 kun var Michael Laudrups kommercielle styrke, der skyggede over, at patienten, altså klubben og forretningen, i virkeligheden var begyndt at blive syg. Det nye Brøndby Stadion blev bygget virkelig flot – og dyrt.

Per Bjerregaard og Flemming Østergaard - en rivalisering, der fik Brøndby til at leve livet farligt. Foto: POULSEN LARS / POLFOTO

Bjerregaard selv sammenlignede det med det unge par, der havde købt hus helt op til grænsen, hvilket gav en stram likviditet.

Laudrup-årene gav fantastiske sponsorresultater, gode tilskuertal og med spillere som Agger og Kahlenberg fra den stadig fine Brøndby-udvikling gik det nobelt, men absolut uden at være prangende både sportsligt og økonomisk.

Laudrup blev et plaster på et åbent sår

Bjerregaard ville overtage Bella Centret og lave multihal i Høje Tåstrup. Hans bestyrelse knækkede midt over og hans faste følgesvend i hele opturen, Finn Andersen, måtte offentligt undsige Bjerregaards planer, der for andet årti i træk kunne have sendt klubben helt ud på kanten af overlevelse.

Jeg har tidligere betegnet Michael Laudrup som et plaster på et sår, der var i udvikling. I virkeligheden blev perioden også kendetegnet ved, at det var her, den fornemme talentudvikling, der havde skabt Agger og Kahlenberg, kørte af sporet. Laudrup købte spillere fremfor at bruge egne talenter. Han kæmpede med Bjerregaard og bestyrelse om dette, men fik langt henad vejen sin vilje.

Det var også i den periode, at kulturen begyndte at erodere. Det var netop kulturen fra udviklingen af egne spillere og op til de bærende profiler, der havde været så stærkt et særkende i alle Ebbe Skovdahl- og selv Morten Olsen-årene, fordi stammen af Brøndby-kultur var så markant. Nu stod anfører Per Nielsen lidt alene med sin fane. På alle måder.

Mange tror, at Brøndby blev syg efter Laudrup-perioden. At det var årene med Kasi-vildskab og manglende sponsorer og manglende kontinuitet på direktionsgangen, der sænkede dansk fodbolds flagskib. Men det var præcist her i den seneste storhedstid og under den skinnende overflade med Laudrup-fernis, at det gik galt. Det var her, at Brøndby i den grad blev et sted, hvor det ikke længere var sjovt at arbejde under Bjerregaard.

Den sandhed var temmelig ilde hørt i 2004 og 2005, skulle jeg hilse at sige.

Michael Laudrup blev den seneste, der har gjort Brøndby til mester for snart 11 år siden Foto: Claus Bech Andersen / Scanpix

Det var først og fremmest på den forretningsmæssige side, at man drejede forkert. Brøndby bevarede en selvopfattelse af 1. violinen og nægtede at erkende, at forretningen ikke kunne bære at forsøge at matche FCK på det økonomiske. Man mistede groft sagt troen på eget koncept og ekstremt stærke værdier.

Det blev en spiral af underskud, der gik fra bragende til dundrende og tilbage igen. En gennemført syg forretningsmodel båret af økonomisk doping.

Derfor er Brøndby fortsat andenviolin

Og dér befinder Brøndby sig stadig i et vist omfang i dag. Uden en balancerende og bæredygtig forretningsmodel og et stykke efter FC Københavns økonomiske og dermed sportslige rækkevidde. Man har fornemt matchet og besejret FC København i indeværende sæson. Man er fuldt konkurrencedygtig og måske mere til på fansiden. Man har sågar stadig bedre tv-tække end alle andre klubber. Men – og nu bliver det lidt farligt – både i det aktuelle billede og i det perspektiv, jeg kan se for de kommende fem, måske endda ti år er FC København 1. violinen. Og Brøndby er i bedste fald 2. violinen.

Brøndby har ligesom FC Midtjylland en usund forretningsmodel baseret på optimistiske sportslige prognoser. Og Thomas Frank har sammen med sportschefer og scouts manglet træfsikkerhed, når bestyrelsesformand Jan Bech Andersen har overført beløb, der mindst består af syv cifre. Især derfor – måske endda mere end tredje- og fjerdepladser – er Frank presset i jobbet. Fordi det handler om troen på den rigtige retning.

FC København har taget sine slingreture på det sportslige. Har været i gang med en stor oprydning på det forretningsmæssige, og man rammer et usædvanligt stort underskud i det regnskab, der er på vej for 2015 og blev afsluttet nytårsaften. Og der er bestemt også pres på manager Ståle Solbakken for at levere først mesterskab og så især europæiske resultater – og indtægter. Især i 2016 efter flere års genopretning.

Men FC København har set over en flerårig periode styr på sin forretningsmodel (med fitness.dk som hængepartiet, man stadig bokser med), har fået styr på organisation og rollefordeling og er på vej til at ramme en sportslig dominerende position i takt med, at Solbakkens kultur, karakterdannelse og vindermentalitet slår igennem. Den er man så også pænt afhængig af, hvilket de seneste fire-fem år har vist os.

Man kan tilmed diskutere, om FCK bruger nok penge og trykker tilstrækkeligt på sportsligt i forhold til det Europa, der også rækker ud efter Champions League. Det skrev jeg en del om her:

Brøndbys genopretning

Der, hvor Brøndby halter, er følgende fem centralt udvalgte områder:

Man har forsøgt at foretage et kvantespring i forretningen. Det er ikke muligt. Det superbrand, vi alle taler om som potentialet, er ikke slået igennem hos sponsorerne. Brøndby er langt, langt efter FCK og er kun gradvist ved at fylde op i sponsor-loungerne igen. Den udvikling kan ikke forceres. Det kræver ydmyg, hamrende hårdt arbejde og pleje af sponsorer i et dagligt samarbejde.

Brøndbys talentakademi, Masterclass, er i gang med at indhente et årtis forsømmelser og er pt. pænt efter FC Midtjylland, FC Nordsjælland og FC København. Det tager tid. Og output i form af spillere i Pierre-Emile Højbjerg og Andreas Christensen-klassen kommer ofte i årtiet efter, at man har fået lavet det rigtige setup. Ikke året efter.

Jan Bech Andersen har ikke ramt sin rigtige organisation endnu. Brøndby nærmer sig direktør-rekorden, idet Søren Vadmand var direktør nummer 8 på 8 år, da han tiltrådte i 2015. Og her talte vi endda kun Ole Palmå med én gang. Vadmand er tilsyneladende også kommet delvist skævt fra start. Jeg hører fra bestyrelses-området, at han ikke består varmlufts-prøven. Hører fra moderklubben, at han ikke respekterer og forstår Brøndbys historie. Hører fra sponsorer, at de kan læse hans visioner i Børsen, mens enkelte store sponsorer endnu ikke har mødt manden. Vadmand laver CEO-netværk med 25 af de største direktører i sponsorkredsen, arrangerer 'Fællesskabet' med større regelmæssigt (hver 3. uge) netværk og inviterer på rejser i sponsorkredsen, men når de skeptiske reaktioner er så brede i spektret, ligner det ikke vejen til mange år i sædet.

Man har ikke ramt det rigtige sportslige setup endnu. Thomas Frank og Troels Bech skal i foråret vise, at man formår at få de rigtige folk på bussen og på samme tid få sat nogle andre – rigtige – af. Det handler om træfsikkerhed, udvikling af transfer-attraktive talenter og en tydelighed i spillestil og ikke en rodekasse af 4-4-2 spillere som Ronnie Schwartz og Magnus Ericsson som afledere på Franks bebudede tydelighed. I skrivende stund summer den nordiske rygtebørs af forlydender om Brøndby på rekognoscering for mulige Frank-afløsere. Sandt eller ej er snoren ikke lang.

Der er heller ikke ro på Bechs ’professionelle’ bestyrelse, hvor Aldo Petersen ikke var fin nok. Tunge erhvervsfolk satte sig ind. Mange har undret sig over, hvad de har bidraget med. Det er nok især folk som Thorleif Krarup og Jesper Møller (tidl. Toms) . Var der slet ikke noget netværk, vi kunne bruge? Omvendt sidder flere erhvervsfolk og kigger med stor undren på fodboldverdenen, dens særegne og lukkede kultur og i nogle tilfælde dens mangel på kompetencer. Også her vil jeg gerne sætte fire af de gode Amokka-flødeboller med marcipan-bund på, at vi kommer til at se udskiftninger i 2016.

Har Jan Bech Andersen fortrudt?

Men det helt centrale er forretningsmodellen. Det er den, der gør, at Brøndby hører til blandt andenviolinerne i den tidshorisont, jeg kan se. Og selv om man sidder dernede kan man godt vinde et mesterskab en gang hvert årti. Eller deromkring. Man er stadig andenviolin på den store, lange bane.

Så når man gør boet op her mere end 11 år efter den første ’Andenviolin’-forside, er perspektivet ikke ændret.

Jan Bech Andersen og med ham hans nærmeste – det er især folk som Morten Albæk i bestyrelsen – nærmer sig en erkendelse af, at man ikke kan kickstarte forretningen og foretage forcerede kvantespring. De kommer formentlig til at udskyde forventningen om, hvornår Brøndby skal ramme et mesterskab. F.eks. til 2020. Hvis den da overhovedet skal være der.

Jan Bech Andersen - er formentlig igang med at revidere sin oprindelige strategi Foto: Jens Nørgaard Larsen / ScanpixDanmark

Hidtil har det heddet: Der skal ikke nye penge til. Vi skal klare os. Og vi skal være mestre inden 2017/18. Det ligner et strategiskifte i retning af mulige nye penge OG mere tålmodighed. På samme tid.

Erkendelsen rummer også en risiko. HAR Bech overhovedet tålmodigheden? Denne mester i handlekraft og eksekvering, der har lavet ekstremt vellykkede og dynamiske forretninger i den globale shipping-verden og eksekveret i et benhårdt præstationsmiljø, ser med frustration på sin investering. Og sin organisation. Det går ikke hurtigt nok. Det går ikke altid i rigtig retning. Og kan det overhovedet lykkes på det niveau?

Det er ikke en frustration, Jan Bech udtrykker, når man sidder overfor ham. Det ville nok også være dumt at gøre overfor en journalist, der får lov at kommentere og analysere fodbolden på store nationale medier…

Men den kommer ud i mere lukkede fora. Men ikke mere lukkede end, at jeg hører om den i ny og næ. Jeg forudser ikke, at Bechs aktier pludselig kommer til salg, hvis den rette køber viser sig eller hvis en udenlandsk investor går på udkig efter et potentiale, der vel stadig hører til blandt de tre-fem mest attraktive på fodboldmarkedet i Norden. Men de kommende år kan betyde et vadested for Brøndby, hvor Bech er fanget i følgende dilemma:

Han kan ikke forcere yderligere. Kan og vil ikke selv – alene – kaste flere gode penge efter dårlige. Og på den anden side har han det kolossalt dårligt med det, der kan ende som et ’langt sejt træk’. Alene de tre ord kan formentlig få det til at vende i mandens mave.

Brøndby set fra den anden side

Men der er ikke andre veje. Selve løsningen kommer vi tilbage til. Lad os lige først se på Brøndby – set fra den anden side.

FC Københavns nyere historie og kombinationen af forretningsmæssig og sportslig model handler om at være klubben, der bruger flest penge. Markant flest penge. Som en af de tidligere styrmænd sagde om 2011/12 sæsonen, hvor Kasper Hjulmand gjorde FC Nordsjælland til danske mestre: Den vinter sad jeg bare og ventede på én nyhed: At FC København havde købt Nicolai Stokholm for et meget stort beløb. Og jeg er sikker på, at Allan K. havde solgt, hvis beløbet havde været stort nok. Så havde FCK vundet mesterskabet og den sikre gevinst med direkte adgang til Champions League.

Modellen dengang var, at FCK skulle bruge 30-40 procent flere penge end konkurrenterne på spillere.

Som en af disse medskabere af FCK-modellen siger i dag: ”Brøndby prøver at lave ’Houdini-tricket’: De tror, at de kan skabe bedre resultater for færre penge. Se på økonomien: Sponsormæssigt har FCK vel dobbelte indtægter i forhold til Brøndby, måske mere. Tilskuermæssigt er man i runde tal lige. TV-indtægterne tilsvarende. Og så har FCK altså alt det andet ved siden af. Hvordan skulle Brøndby i dette spil nogensinde kunne matche FCK? Det hænger ikke sammen.”

Hos personer, der satser på de store europæiske gevinster i fodbolden – det vil sige FC København og FC Midtjylland – kan man høre sætningen: I fodboldens top er der i dag kun to modeller: Høj risiko og høj gevinstmulighed som den ene. Lav risiko og nul gevinstmulighed som den anden.

Jeg er ikke helt enig i, at der ingen gevinstmulighed er ved at holde risikoen – læs underskuddet – nede. Og kan ikke anbefale, at det er det spil, som Brøndbys bestyrelse skal spille. Esbjerg og AaB har høstet europæisk succes og indtægter. Norske klubber har præsteret det samme. Uden at oversatse. Men det kræver dygtig sportslig ledelse, tålmodighed og klar kontinuitet. Tre egenskaber som sportens verden ved Gud ikke er voldsomt begunstiget af..

FCK har prøvet, hvordan det er, når Grindheim, Papa Diouf og lignende æder budgetterne op. Derfor har man i dag player-performance-målinger hvert kvartal. Hvor mange spilleminutter får man for sin investering hos den enkelte spiller, hvor mange bolderobringer/pasninger/assist/mål får man for pengene?

Spillerne bliver herefter kategoriseret i rød, gul eller grøn. Og hvis han er rød, iværksættes en egentlig exit-strategi – på godt dansk, hvordan slipper vi af med ham igen med så lille et tab som muligt. Det gjorde FCK med Franco Mussis til Genoa og Fanendo Adi til Portland Timbers. Det prøver Brøndby nu med Semb Berge, Rashani og formentlig Magnus Eriksson.

Her er vejen frem for Brøndby

Men som sagt er det ikke høj risiko – høj gevinstmulighed, jeg vil anbefale for Brøndby.

Vejen frem er det, der med de voldsomt slidte og kedelige ord handler om et træk, der er både langt og formentlig også sejt. Med den nødvendige tålmodighed handler det om at lykkes med følgende:

Få styr på kernen, Masterclass og akademiet, der skaber spillere og ikke mindst kultur.

Få styr på træfsikkerheden i den sportslige ledelse, så man køber få, men dyre – og rigtige – spillere.

Få den daglige drift til at fungere med den rigtige relation til sponsorer, der ikke falder på halen, når den 9. direktør på 9 år kommer forbi og siger ’brystet af den her trøje er fundet for 15 millioner. Så her er den stiplede linje’. Der skal mere til. Det skal være et produkt, der udvikles måned for måned som et iterativt samarbejde.

Fortælle historien om de klassiske dyder, som ingen gør bedre end Brøndby. Synliggøre den hver dag. Arbejde med den hver dag i alle beslutninger, alle relationer.

I en af de her meget udskældte klummer fra 2004 skrev jeg følgende.

”Man kan mene, at det i dette årtusinde mere og mere tydeligt bliver FCK eller Parken, der sætter den forretningsmæssige standard. Og efter, at Per Bjerregaard ellers definerede forskellen mellem de to klubber ganske tydeligt som forening og forretning, har Bjerregaard i karrierens slutning fået ganske travlt med at lægge forretningsmæssigt arm med Østergaard. Det tror jeg ikke er verdens bedste ide. Brøndby har vist sig vanvittigt dygtige til at lave stadion, kultur, et fodboldhold og en masse værdier omkring fodboldholdet.”

Bortset fra et par af navnene er det en situation, der stadig gælder. Brøndby skal være Danmarks svar på Dortmund eller Danmarks svar på Liverpool. Det er klubben, der kan vinde hjerterne hos flest fans. Det er historiefortælling baseret på værdier, tradition, udvikling af fodboldspillere og samhørighed.

Og så kan jeg allerede høre det rungende spørgsmål: Skal man så slet ikke prøve at komme op på FCK-niveau, skal Dortmund ikke prøve at vælte Bayern og skal Liverpool kunne rokke ved Chelsea, United og Citys finansielle muskler? Jo, men pointen er, at kvantespringet ikke findes. Forudsætningen er god ledelse, klar retning, fokus på præstationsfremgangene og masser af tid.

Historiens flotteste tifo – op til efterårets kamp mod FCK Foto: Polfoto / Polfoto

Et lille billede på den positive cirkel: Brøndbys nuværende hovedsponsor, Bet25, har et såkaldt 'Klubbet', hvor fans kan tilmelde sig som supportere af en bestemt klub. En stor del af disse indtægter (25 procent) går tilbage til den klub, man har peget på, når man ikke vinder på sit væddemål. Og Brøndby er ikke overraskende den klub, der modtager klart flest penge fra Klubbet (ikke fordi man taber mere end andre, men fordi Brøndbys fans dels er flest, dels må formodes at have en større loyalitet hos klubbens hovedsponsor).

En del af Superligaens klubber lader penge fra denne kilde flyde tilbage til sine fans, som således kan indgå i en smuk cirkel med glade sponsorer og samarbejdspartnere samt fans, der kan lave stemning, som Brøndbys f.eks. gør så storartet. Den tifo, som Brøndbys fans lavede op til efterårets første kamp mod FC København blev således kaldt 'historiens flotteste tifo i Danmark'.

(I en tidligere version af denne klumme blev det beskrevet således, at den omtalte tifo blev til i et 'samarbejde' med Bet25. Sådan kan det ikke fremstilles, da Brøndby-tifoerne ikke finansieres på denne måde. De penge, Brøndby får retur fra klubben, går ifølge klubben 'ikke til tifoer, men til det generelle samarbejde og forholdene for fans på stadion'. Jeg beklager fejlen.)

Eksemplet viser dog et system, hvor der skabes værdi og loyalitet for både fans og kommercielle partnere.

Ingen af de dele kommer af sig selv eller ved et kvantespring.

Det tager tid. Ligesom det gør at lære at spille violin.