青野慶久 サイボウズ社長

１月１日、働き方改革の実現は、「経営者の力量ひとつ」で決まると、サイボウズの青野慶久社長は強調する。写真は都内で２０１５年６月撮影（２０１８年 ロイター/Thomas Peter）

［東京 １日］ - 働き方改革の実現は、「経営者の力量ひとつ」で決まると、サイボウズの青野慶久社長は強調する。改革を実行しようとしない中間管理職がいた場合、「思い切って人を変える勇気」を持たなければ、変革は浸透しない。取引先との関係でも、残業が必要になるような依頼は「断って構わない」と経営者が言明することで、残業の「負の連鎖」を断ち切れると言う。経営者が腹を括って多様な働き方を認める改革を実行しなければ、採用力や社員の定着率が低下し、その企業はいずれ縮小の方向に向かうと警告する。

同氏の見解は以下の通り。

＜サイボウズの働き方改革＞

政府が「働き方改革」を打ち出したこともあり、２００６年からそうした改革に取り組んできた当社もアドバイスを求められることが多くなっている。

以前は私も、持てる能力と時間の限界までチャレンジするのがベンチャー企業だと考えていた。社員も平日は終電まで働く人が多く、夜１０時を過ぎても半数程度の社員が会社に残っていた。だが社長に就任した２００５年に、考えを改めた。こうした労働環境が一因で離職率が２８％に達し、社員が楽しそうに働いていないことは大問題だと感じるようになったからだ。そこで、２００７年に残業の有無を選択できる人事制度を導入。現在では、働く時間の長短に加え、働く場所についても選択肢を設けて、全９種類の中から働き方を自由に選べるようにした。

多様な働き方が可能になったことで、離職率は４．７３％まで低下した。こうした人事制度も武器となって採用力は着実に上がり、いい人材が集まるようになっている。業績は当初横ばいだったものの、その後順調に伸び、働き方改革の成果が数字の上でも表れてきていると感じている。

＜すべては経営者の力量＞

こういう話をすると、「創業メンバーの社長で、社員５００人だから可能なんだ」、と言う人がいるが、それは違う。社員１０万人の会社でも、私に社長をやらせてくれるなら実現できる。すべて経営者の力量ひとつだ。

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青野慶久氏

例えば、経営者が改革の方針を決めても、中間管理職が変わらないのは、よくあることだ。「ウチの仕事は夜遅くまでやらないと成果が出ない。だから残業だ」と言う中間管理職がいれば、しわ寄せはすべて部下に行ってしまう。思い切ってこの中間管理職を変える勇気を持てるどうかだ。「あなたがそのやり方なら、部下は持たせられない」と言って、人事権を発動する。逆に言うと、経営者がそこまでコミットしないと変わらないと思う。

取引先との関係についても同じことが言える。例えば、「明日までに何とかならないか」と、残業をしないと出来ない要請がきた時、どうするか。私は、「基本は断る。もしそれが理由で契約を切られても構わない」と、社内で言明してきた。最初は取引先から色々と言われたが、次第に「あの会社はそういう会社だから」と、受け入れられるようになった。国会でも、議員から翌日の国会質問の通知が来るのを待って、官僚が深夜までずっと役所で待機していたりする。働き方改革を進めるには、こうした「負の連鎖」を断ち切ることも大事だ。

大企業で一気に全体を変えるのが難しいなら、少しずつ進めればいい。例えばリモートワークなど、全社員が同じ条件で始めるよりも、期間と部門を限定して実施してみて、うまくいったら横の部門へ広げたり、期間を伸ばしたりすればいい。小さくスタートして成功事例を積み上げ、拡大することだ。一歩目を踏み出していない経営者が多いようなので、小さくても踏み出すことをお勧めしたい。また、まず労働時間の削減を考えるのではなく、最初に仕事内容を見直すべきだ。業務の無駄や非効率を改善し、結果的に時間の削減につながった、となるのが本来の姿だと思う。

働き方改革は、「少子高齢化が進み、人手不足が悪化するから、働き方改革で生産性と労働参加率を上げよう」という話ではない。もともと、女性や高齢者など働く意思がある人はいっぱいいたのに、企業はそういう人たちを受け入れてこなかった。フルタイムで残業してくれる男性だけを採用していれば会社を維持できたためだ。だが、もはやそういう人ばかり探していると採用は困難で、焦った経営者が何とか色々な人を働かせようとしている、というのが実情ではないか。そうではなく、多様な社員に多様な働き方を認めるという、発想の転換が必要だ。

政府の働き方改革は、労働基準法を改正して残業時間に上限を設けることなどが柱だが、先の国会では法案成立前に国会が解散し、今後のスケジュールも見えないなど、あまり本気は感じられない。早急に必要な法改正を行うべきだが、それだけでは不十分だ。今の日本の企業は、定年制があったり、転勤を実質断れなかったり、副業が禁止されていたりと、経営者が会社の都合で社員を縛り付けることを平気でやっている。それはダメだということも、政府が法律で示すべきだと思う。

＜育児は当たり前＞

私は、２０１０年、２０１２年、２０１５年の３回にわたって、育児休暇を取得した。長男が生まれた１度目は約２週間休み、次男が生まれた２度目は半年間にわたって毎週水曜日に休みを取り、長女が生まれた３度目の時は、約半年にわたって午後４時退社を敢行した。

社長が育児休暇を取ることで、男性社員も休暇を取りやすくなり、これまで１０人が取得した。また、私が１６時に退社してしまうので、それまで申し訳なさそうに定時退社していた子育て中の女性社員も、普通に退社するようになった。

私自身も気づきが多く、例えば保育園の入園待ち１０６人と言われて待機児童問題の現実に触れるなど、世の中の仕組みや少子化の現実など社会問題についての理解が深まった。一経営者として、単に自社や自分の都合だけでなく、より良い社会のためにどういう意思決定が望ましいのかという視点を持てるようになったことは、大きな収穫だ。

育児とは、次の世代を育て、次世代の市場形成をすることにほかならない。最初は、「仕事をしたくてしょうがないのになぜ育児しないといけないのか」、と不満だったが、やってみて初めて両方が密接につながっていることを理解した。次世代を育て、市場を育てるから商売ができるというのは極めて当たり前のことだ。子どもを持ったら仕事と育児の両方をやるのが社会人としての務めだと考える。企業の中には、日本の人口が減るから海外進出を、というところもあるが、そのような「焼き畑農業」的発想の前に、自社内でやるべきことがあるのではないか。

私は結婚した際、妻の姓に変更したが、このたび選択制夫婦別姓を実現するための訴訟を起こすことを決めた。個人の訴訟ではあるが、「多様な個性が生きる社会を実現する」という会社の理念に沿い、社会に一石を投じる狙いもある。

もし、「働き方改革」に取り組まなかったり、失敗したりすれば、その企業の採用力や社員の定着率は間違いなく下がっていく。残念ながら、企業としては縮小していくだろう。だがそういう会社は、解散すればよいのではないか。社員に辛い思いをさせて利益を上げている会社は、本当は存在し続けてはいけない会社なのだと思う。

＊青野慶久氏は、サイボウズ社長。総務省ワークスタイル変革プロジェクトの外部アドバイザーを務めた。１９７１年愛媛県今治市出身。９４年大阪大学工学部卒業、同年松下電工（現パナソニック）入社。９７年にグループウェア制作会社のサイボウズ株式会社を共同設立し、取締役副社長に就任。２００５年に社長に就任し、０６年には東証一部に上場した。

＊本稿は、特集「２０１８年の視点」に掲載されたものです。青野氏の個人的見解に基づいています。

（聞き手：山口香子）

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