Já jsem se k tomu dostal v okamžiku, kdy ministerstvo sesbíralo požadavky od všech částí ministerstva a podřízených organizací, což byl seznam se stovkami položek. Navrhl jsem několik věcí. Bylo mi přitom jasné, že něco neprojde. Nejradikálnější z pohledu ministerstva byl můj návrh, aby se nesoutěžilo hotové softwarové řešení, ale vysoutěžilo se řešení, které se naprogramuje ministerstvu na míru tak, aby ministerstvo mělo k dispozici zdrojové kódy. Ty by pak zveřejnilo jako open source a systém by pak mohla využít jakákoli organizace ve státní správě.

Na vysvětlenou, personální informační systém je něco jako mzdové účetnictví a evidence zaměstnanců. Doposud platí, že ministerstvo, GFŘ, celníci a další podřízené organizace mají vlastní systém, někteří z nich mají stejný, někteří jiný. Ministerstvo se proto rozhodlo, že všichni budou používat jeden systém, který bude provozovat Státní pokladna Centrum sdílených služeb (SPCSS) a že to tak vyjde levněji. Že se tedy systém vysoutěží jako jedna zakázka. Neoficiálně přitom všichni říkali, že v ČR neexistuje nikdo, kdo by celý systém zvládl pokrýt.

Má činnost na ministerstvu byla neúspěšná. Nebyla totiž vůle cokoli měnit. Důvody ale byly trochu jiné, než by člověk očekával. Chtěl jsem dělat na projektech, které se dotýkají přímo občanů, například ADIS. Jenže u něj mě, jako svého velkého kritika, nechtělo Generální finanční ředitelství (GFŘ). Ministerstvo tak vymyslelo, že bych se mohl účastnit přípravy výběrového řízení na personální informační systém a že bych se aspoň seznámil s tím, jak vše funguje. Ačkoli nešlo úplně o věc, co jsem chtěl na ministerstvu řešit, souhlasil jsem.

Já nevím. Přišel mi doporučený dopis s ukončením smlouvy, a to bylo vše. Důvod neznám, mohu tak pouze spekulovat. V médiích byla informace o tom, že paní náměstkyně Alena Schillerová má přístup k živým daňovým kauzám na Generálním finančním ředitelství. Požádal jsem ministra, aby prošetřil, jestli se tam neděje něco špatného. Na to jsem žádnou reakci nedostal a týden na to přišla výpověď.

Přesto zkušenosti nelituje. Dnes dokážu úředníky mnohem více chápat a více vidím, kde jsou problémy, se kterými se potkávají. Hlavním problémem je vlastně právní systém, respektive to, jak jsou zákony nastavené, doplňuje. Ačkoli ministerstvo Bláhovy nápady vesměs odmítalo, další spolupráci úplně nezavrhoval. Před pár dny mu ale přišel od ministra dopis s ukončením smlouvy, a to bez jakéhokoli vysvětlení.

Druhá velká věc, kterou jsem navrhl, bylo rozdělení zakázky. Ze zhruba 60 modulů, na které měl být systém rozdělen, jsem identifikoval přibližně třetinu, která tvoří jádro. To by se soutěžilo jako jeden celek a všechny ostatní věci, jako jsou reportingy, vazba na docházkový systém, věci týkající se školení a vzdělávání lidí apod., by se soutěžily zvlášť. Firmy, které dělají systémy pro mzdové účetnictví, totiž nedělají nejlepší reportingové systémy na světě, ale naopak dělají jedny z nejhorších reportingových systémů na světě. To stejné platí i pro docházkové systémy. Výhoda mnou navrhovaného řešení spočívala v tom, že by se nejednalo o vendor lock-in na jednoho velkého dodavatele a velký tzv. „blackbox“. Naopak by muselo mezi sebou spolupracovat třeba deset dodavatelů a každý z těchto deseti dodavatelů by byl poměrně snadno nahraditelný.

Tahle varianta se nějakou dobu diskutovala, ale nakonec byla potichu, a dá se říci i bezdůvodně, zamítnuta. Já si to vysvětluji primárně tím, že by to bylo výrazně složitější na zorganizování a že by to úředníkům přidělalo práci.

Michal Bláha Podnikatel a investor. V roce 1997 spoluzaložil vyhledávač a portál Atlas.cz, ve kterém prostřídal pozice od šéfa vývoje, přes ředitele až po člena představenstva. Mezitím, od roku 2000, spoluzaložil a aktivně se účastnil projektů MobilJam (mobilní marketing), Cinetik (webová zásilková půjčovna DVD, český Netflix), US startup Vizrea/Webfives (prodán Microsoftu), software house Devmasters s.r.o., cestovatelský server OnTheRoad.To, agregátor inzerátů NoveInzeraty.cz a monitoring zákaznické spokojenosti Feedbando a další. Od roku 2013 se aktivně zajímá o opendata, e-gov a efektivitu státní správy. V roce 2016 vytvořil veřejně prospěšné služby HlidacSmluv.cz a HlidacEET.cz. Hlídač smluv získal Křišťálovou lupu 2016 jako nejlepší veřejnoprospěšný projekt roku 2016, Cenu Fondu Otakara Motejla a nejlepší Opendata aplikaci roku 2016 od Fondu Otakara Motejla. Je součástí skupiny investorů 42 Angels, příležitostně mentoruje ve StartupYardu, JIC, iCollege, Node5, SeedCamp a dalších.

Zkusil jsem prosadit ještě dvě věci, které se týkaly hodnotících kritérií, respektive bodování. Prvně jsem říkal, aby ministerstvo ohodnotilo, že někdo dodá systém i se zdrojovými kódy, neboť se tím snižuje vendor lock-in. Třeba 20 bodů ze 100 ohodnocení mohlo být za to, když někdo nabídne zakázku i s licencí na zdrojové kódy. Ministerstvu se to ale moc nelíbilo, argumentovalo hlavně právními věcmi a tvrdilo, že to nemůžou dát do zakázky povinně. Já jim sice říkal, že by to nebylo povinné, ale že by to bylo volitelné a jen za navíc body. V nejhorším případě by tak mohlo nastat, že nikdo nedodá zdrojové kódy a maximum tak bude 80 bodů ze 100. Bude to ale pro všechny stejné. Nicméně to opět neprošlo.

Druhá věc, o kterou jsem bojoval a kde jsem se hodně hádal s jejich právníky, byla to, že jsem prosazoval, aby mezi hodnotící kritéria patřila i uživatelská přívětivost. Mám od ministerstva v tomto ohledu i písemné vysvětlení, které je ale naprosto směšné a naprosto mě neuspokojilo. Vymysleli jsme poměrně propracovaný systém, jak uživatelskou přívětivost změřit, aby to nebylo závislé na preferencích jednoho člověka. Právníci to však odmítli s tím, že uživatelská přívětivost je subjektivní a že by zakázku mohl někdo napadnout u antimonopolního úřadu.

Místo toho navrhli, že se uživatelská přívětivost bude měřit na počet kliknutí do klávesnice a myši potřebných k tomu, aby se udělaly některé operace. Jak kdybyste fotbal nehráli na góly, ale na přihrávky. Naše myšlenka byla minimalizovat čas, jejich myšlenka minimalizovat kliknutí. Takže ani toto neprošlo. Paradoxně sami přidali do hodnocení bod „hodnocení jednoduchosti, uživatelské přívětivosti a intuitivnosti obsluhy jednotlivými členy komise”, což je jednoznačně subjektivní hodnocení.

V konečném důsledku tedy zakázka dopadla jako jeden obrovský blackbox, který je závislý na jednom dodavateli. Předpokládaná cena je srovnatelná, jako byl součet nákladů na předchozí systémy, takže nepřináší ani úspory. V tomto ohledu jsem se setkal ještě s jednou věcí, která mě rozesmála a která krásně demonstruje přemýšlení státní správy. Když se podíváte, jaké jsou poptávané licence, tak zjistíte, že například GFŘ má 16 tisíc zaměstnanců a poptává 210 licencí pro klíčové uživatele (pro HR specialisty, mzdové účetní), tedy dražší licence.

Zajímalo mě, proč jich je tolik, jelikož třeba firma Seznam, která má necelých 1800 zaměstnanců, má dvě mzdové účetní. A když jsem ptal proč, tak mi vysvětlili, že před 10 lety byla jednotlivá finanční ředitelství samostatnými subjekty, které měly samostatnou účetní. Když pak došlo ke spojení, tak bylo složité paní účetní vyhodit, protože byly před důchodem apod. Takže status quo ponechali. Po 10 letech se soutěží nový systém a vznikla tak ideální příležitost toto změnit a ušetřit. GFŘ pro to ale nic neudělalo a stále drží neadekvátní počet zaměstnanců na tuto pozici. Takto prostě vypadá přemýšlení státu a úředníků.

Podařilo se vám tedy vůbec něco změnit?

Ne, ale mnohem víc jsem poznal jejich práci z druhé strany, což pro mě bylo přínosné. Dnes dokážu úředníky mnohem více chápat a více vidím, kde jsou problémy, se kterými se potkávají. Hlavním problémem je vlastně právní systém, respektive to, jak jsou zákony nastavené. Normy jsou totiž nastavené tak, že v mnoha případech neumožňují věci dělat efektivně. Jsou napsané postaru a hloupě.

Můžu dát příklad z hlediska elektronizace. V říjnu 2016 začal platit nový zákon o veřejných zakázkách. V něm se nachází jedna věc, která je jako z roku 1970. Když se firmy přihlašují do veřejné zakázky, musí o sobě prokázat, že mají oprávnění podnikat, že jsou vedeny v obchodním rejstříku, musí doložit výpisy jednatelů o trestní bezúhonnosti a další dokumenty a většinu těchto věcí musí odevzdat písemně s razítkem.

Není to tak, že by řekli, my máme to a to IČO a stát si vše může z vlastních rejstříků zjistit sám. Firmy naopak musí jít a nechat si všechny požadované dokumenty notářsky ověřit. Když jsem se ptal proč, tak jsem se dozvěděl, že důvodem jsou dvě slova v zákoně o veřejných zakázkách. Zákon totiž nedává jinou možnost, než že musí být čestná prohlášení např. finančního úřadu dodána zadavatelem písemně. (§ 75 odst. 1). Přitom by stačilo říct, že dokumenty tvoří součást výběrového řízení a že na formě nezáleží. A takovýchto drobností existuje strašně moc.

Každopádně jsem pochopil, že je nutné úředníkům také „prošlapat cestu“. Největší hádky jsem měl s právníky, kteří mi pořád říkali, že to „je naše ověřená cesta a my nechceme žádné novoty“. Když jim ale někdo prošlape cestu, tak oni tou cestou klidně půjdou. Takže jsem chtěl najít projekt, ideálně méně důležitý, kde cestu vyšlapeme a najdeme právní cestu, která je přijatelná. Mnohem vstřícnější postoj jsem nakonec našel na ministerstvu zemědělství, kde jeden takový projekt připravujeme.

Takže nyní děláte poradce na ministerstvu zemědělství?

To ne, ale svět státní správy je do jisté míry malý a shodou náhod jsem se potkal s panem Adamcem, který má na ministerstvu zemědělství na starosti IT a snaží se bourat vazby, které tam jsou. Jeho lidé z IT měli nějaký problém a ptali se mě na názor, jak to udělat. Já jsem jim poradil, jim se to zalíbilo a požádali mě, jestli bych jim mohl pomoct. Z neformální diskuze tak nečekaně vznikla spolupráce.

A nebojíte se, že vše dopadne jako na ministerstvu financí?

Nebojím, protože na ministerstvu zemědělství pomoc aktivně hledali a chtěli někoho, kdo jim to pomůže udělat jinak. Na ministerstvu financí jsem byl úředníkům do jisté míry násilně vnucen. Šlo o iniciativu Andreje Babiše, která byla z jeho strany také P.R., což jsem si uvědomoval od začátku, ale říkal jsem si, že mám šanci něco změnit. Ačkoli ve vedoucích pozicích byl prezentován názor „udělejme to nově“, tak se nakonec vše dělalo postaru, protože úředníci na tom trvali a já neměl žádnou pravomoc. Takže si z mých rad vzali jen to, co chtěli. Takže nic.

Byl nějaký rozdíl, když ministerstvo vedl Andrej Babiš a když jej pak převzal Ivan Pilný?

Byl. U ministra Pilného je podle mě vidět, že jde o ministra, který chce skončit s veškerou politickou kariérou, jakmile bude nahrazen novým ministrem. Jeho hlavním úkolem je připravit rozpočet a prakticky ničemu jinému se už nevěnuje. Spousta aktivit se tak na ministerstvu zastavila.

Dokážete říct, kolik času jste prací pro ministerstvo strávil?

Jednalo se o stovky hodin, jistě přes 200, nevím přesně.

Říkal jste, že jste práci úředníků poznal z druhé strany. Když jsme spolu dělali před půl rokem rozhovor, zmiňoval jste právě i to, že chcete problematiku poznat i pohledem úředníků, poznat, jaké jsou vlastně bariéry, a tomu případně přizpůsobit strategii, jak stát změnit a jak vše prezentovat. Jak se tedy vaše strategie změnila?

Základní vize, jak má vypadat digitální Česko, pro mě zůstala stejná. Pochopil jsem ale, že záleží na drobnostech, které jsem předtím neviděl. Není to jen o tom změnit procesy a jinak soutěžit. Je nutné například změnit detaily v mnoha zákonech. Nejde o to měnit charakter nebo principy zákona, ale umožnit věci dělat digitálně a efektivněji. Druhou věc, kterou jsem pochopil, je nutnost již zmíněného prošlapávání nových cest.

Při našem posledním rozhovoru jsme rovněž řešili ADIS. Jak to aktuálně s novým ADISem vypadá?

Loni, když se schvalovala EET, tak podmínkou bylo ukončení současného ADISu do roku 2021. Hlavní architekt dokonce řekl, jak má nový ADIS vypadat. Že nemá jít o monolit, že má mít několik různých částí, které spolu budou komunikovat, a že každá část se má vysoutěžit separátně. Pan Janeček měl přikázáno od odboru Hlavního architekta poslat do konce ledna 2017 hrubý časový plán, jak budou přípravy na nový ADIS probíhat. Do konce března měl pak zaslat podrobný časový plán.

O časový plán jsem GFŘ žádal v červnu, v červenci a v srpnu a dodnes neexistuje. Mám navíc potvrzené i ze strany Hlavního architekta, že ani oni do konce srpna žádný časový plán od GFŘ nedostali. Když jsem se na to opakovaně ptal GFŘ, řekli mi, že připravují výběrové řízení a že to je jediné, co mi k tomu můžou říct.

Pokud už ale v prvním bodě mají 6 měsíců zpoždění, tak je to špatné. Jsem obrovský skeptik, jak celý projekt bude probíhat. Varianta, že se smlouva s IBM na provoz ADIS jen prodlouží o pět let a že to pak bude stát pětkrát tolik, mi přijde stále pravděpodobnější. Uplynulo rok a půl od toho, co GFŘ dostalo pokyn od Hlavního architekta. Za rok a půl se dostalo jen k tomu, že zveřejnilo zakázku na přípravu zadávacího řízení. To je šílené.

Čtěte také: ADIS je tunel a krádež za bílého dne, tvrdí Michal Bláha