Cerca de 35 fins de semana por ano, Carlos Tavares, o português de 58 anos que lidera o segundo maior fabricante europeu de automóveis, o grupo francês PSA (que detém a Peugeot e a Citroën), leva uma vida absolutamente pacata. Quando não vem a Lisboa, onde vivem duas das três filhas, fica em casa, numa aldeia na floresta de Rambouillet, a 50 quilómetros de Paris, a tratar do jardim ou fechado na garagem a cuidar dos seus carros clássicos. É lá que guarda alguns tesouros raros e valiosos: um Porsche 912 de 1966, um Peugeot 504 V6 Coupé de 1979, um Simca 1000 Rallye 2 e a joia da coroa, um dos últimos Alpine A110, também conhecido como Berlinette, campeão mundial de ralis em 1973.

Foi num barracão na floresta, a cinco minutos de casa, que aquele que é um dos executivos mais reconhecidos do sector recuperou, ao longo dos últimos meses, o velho Peugeot 704 ZS 2 de 110 cavalos (uma edição limitada de 1979) com que, durante quatro dias, participou no final de janeiro em mais uma edição do Rally de Monte Carlo Histórico — terminou em 107º entre cerca de três centenas de participantes. Pilotar um bólide é mesmo a maior paixão do homem que dirige o grupo que recentemente comprou a Opel: tinha 22 anos quando fez a primeira corrida, em Vila do Conde, em 1980, ao volante de um Alfa Romeo comprado com a ajuda dos pais. Nunca tinha posto os pés num circuito e foi ele mesmo que soldou o arco de segurança do carro. Desde então, já participou em mais de 500 corridas, incluindo cerca de 150 ralis. Fá-lo com um capacete decorado com a bandeira portuguesa junto à emblemática Cruz da Ordem de Cristo, que decorava as velas das armadas dos Descobrimentos.

A paixão pelo automobilismo é de tal forma inegociável que, quando em 2014 foi convidado para recuperar o grupo PSA, um gigante automóvel que atravessava uma crise profunda, fez saber que iria, cerca de 20 fins de semana por ano, trocar o fato de negócios pelo de competição. “Dedica-se de corpo e alma a tudo o que tenha que ver com automóveis”, afirma ao Expresso o amigo Richard Mille, fabricante de relógios que chegam a custar mais de um milhão de euros e que divide com o português o volante do seu Lola T70 de 1969 na Le Mans Classic e noutras provas de resistência. “É um dos fortes laços de amizade que o automobilismo me permitiu construir ao longo destes anos”.

O português tem não só a sua própria equipa, a Clementeam Racing (uma homenagem à filha mais velha, Clémentine, que vive em França e trabalha numa concorrente da PSA, a Hyundai), mas também um blogue e uma página de Facebook (Carlos Tavares Automative Life & Vision) onde vai narrando as aventuras automobilísticas, em provas como as 24 horas de Barcelona, que venceu em 2014 e 2015 ao volante de um Peugeot RCZ, integrado numa equipa de 4 pilotos — é um dos poucos executivos da indústria automóvel a somar vitórias em pista, incluindo no campeonato francês de viaturas de turismo e na Fórmula XL. “Só temos uma vida, certo? Então, aprecio cada momento dela a fazer o que amo. Sou um competidor. Acontece que gosto de competir no desporto automóvel, mas podia ter sido no ténis, no futebol, no basquetebol, o que seja”, contou em 2015 à revista do “Financial Times”.

Mesmo quando esteve a viver no Japão e nos Estados Unidos, quando era vice-presidente-executivo da Nissan, viajava frequentemente para a Europa aos fins de semana só para poder participar, por exemplo, no Boss Grand Prix, campeonato para monolugares usados de diversas disciplinas, incluindo a Fórmula 1, onde correu até 2013. “Era um dos nossos pilotos mais fiéis. Era sempre assíduo, mesmo quando a sua agenda estava preenchida”, recorda Christian Gaense, coordenador da competição. “Adora pilotar, mas não se arma em bom. A sua equipa é toda muito familiar, amigos de há vários anos, não procura ter uma estrutura altamente profissional, cheia de grandes camiões e muitos mecânicos”.

Tavares é aquilo que na indústria chamam um “car guy”, um homem absolutamente obcecado por carros: não só sabe como os produzir e comercializar, como é capaz de os conduzir de acelerador ao fundo em ralis como o da Córsega ou em circuitos como Le Mans. Esta obsessão não é um pormenor despiciendo num grupo que chegou a ser dirigido por um homem que não tinha sequer carta de condução e que precisava urgentemente que ele reabilitasse duas marcas históricas em crise com a mesma tenacidade e dedicação com que recuperava clássicos no seu barracão. Se havia alguém habilitado para conduzir essa árdua tarefa, era ele. “É um dos poucos especialistas a nível mundial que realmente sabem tudo sobre um carro, desde o desenho inicial até à produção, passando pelo marketing. Para ele, os carros são como a poção mágica do Astérix: uma fonte de poder e obsessão”, afirmou um engenheiro da PSA ao jornal “Le Monde”.

UM SONHO NASCIDO NO AUTÓDROMO DO ESTORIL

O amigo Laurent Vallery-Masson, um entusiasta das corridas de automóveis que acompanha o português em muitas das suas aventuras (foi, por exemplo, seu copiloto no Rally de Monte Carlo Histórico, em janeiro), vê-o como alguém “que não procura o inalcançável e sabe exatamente o que quer, tanto na pista como na vida”. Isso pressupõe correr alguns riscos, algo a que o gestor não se furta: há três anos, quando era o nº 2 da Renault, assumiu que estava na hora de liderar um construtor automóvel, o que não caiu bem ao diretor-geral da empresa, Carlos Ghosn, que lhe mostrou a bandeira vermelha — duas semanas após a publicação do artigo, Tavares foi forçado a apresentar a demissão. Não ficou muito tempo no desemprego. Antes do final desse ano, fez algo impensável: aceitou o convite para se mudar para a rival PSA e concorrer contra a marca que ajudara a construir durante 32 anos. A mudança fez história: era o primeiro presidente não francês da Peugeot e o primeiro que era recrutado fora da empresa. “Era o momento do agora ou nunca”, reconheceu mais tarde.

Nascido em Lisboa a 14 de agosto de 1958 no seio de uma família com ligações a França — a mãe era professora no Liceu Francês Charles Lepierre (onde ele estudou) e o pai contabilista numa seguradora gaulesa —, Tavares chegara à Renault com 23 anos para testar veículos, depois de se licenciar em Engenharia numa das melhores escolas da Europa, a prestigiada École Centrale de Paris. Na adolescência, fora comissário de pista no Autódromo do Estoril e sonhara ser piloto profissional. “Era o meu desejo, mas faltava-me o talento”, reconheceu numa entrevista. Para continuar a competir, mesmo que de forma amadora, precisava também de (muito) dinheiro, pelo que decidira ir para França estudar engenharia para financiar essa paixão. “Estou muito contente com essa decisão, porque a engenharia permitiu-me viver experiências muito gratificantes”.

tiago miranda

Quatro anos após entrar na Renault já era responsável pelo desenvolvimento das suspensões de todos os modelos da marca e liderou depois o projeto das plataformas da segunda geração do Clio. O êxito alcançado nestas funções fez com que fosse promovido a diretor da equipa que concebeu a segunda geração do Mégane, um modelo vital para a empresa. Recorda também, com orgulho, ter sido um dos 10 engenheiros que desenvolveram um centro de ensaios da marca. Entre os colegas, era tido como uma autoridade em engenharia automóvel, mas também como um trabalhador sempre amável.

Em 2004, foi para Tóquio como vice-presidente da Nissan (com quem a Renault tem contrato de associação), sendo responsável pela aposta no carro elétrico da marca nipónica, o Leaf. Cinco anos depois, nova mudança, desta vez para os Estados Unidos, onde a Nissan enfrentava várias dificuldades. Logo no primeiro ano como presidente da filial norte-americana, devolveu-a aos lucros. Começava então a ganhar fama como um líder focado nos resultados e capaz de motivar as suas equipas. No sector, havia já quem achasse que o fato que vestia era demasiado pequeno para o seu talento. “Ele é o mais promissor futuro CEO da indústria automóvel”, defendia em 2012 o antigo presidente-executivo da Chrysler Tom LaSorda, que negociara com ele alguns acordos de colaboração. “O homem é capaz de dirigir qualquer companhia nesta indústria”.

O franco-brasileiro Carlos Ghosn, que liderava a Renault desde 2005, chamou-o de novo a Paris e fez dele o seu nº 2. Chamavam-lhe “o pequeno Carlos”, por contraponto ao líder da empresa, “o grande Carlos”. Os epítetos referiam-se também às personalidades antagónicas dos dois gestores: enquanto Ghosn era conhecido pelo grande ego, rodeando-se da companhia de líderes internacionais no Fórum Económico Mundial, em Davos, Tavares conquistava pela sua humildade, preferindo ir para as pistas com amigos que o acompanham há mais de 20 anos. Isso não significava que a sua ambição fosse curta, muito pelo contrário. Cansado de esperar por uma oportunidade para suceder a Ghosn, deu em 2013 a surpreendente entrevista à agência Bloomberg que culminaria na sua saída. Nela, enviava um sinal à concorrência: estava pronto para conduzir um grupo automóvel. “Qualquer pessoa apaixonada por esta indústria sente inevitavelmente a dada altura que tem tanto a energia como o apetite para ser o nº 1”, justificou. O português não escondia a sua preferência por empresas americanas, com a General Motors (GM) à cabeça. “A minha experiência seria boa para qualquer empresa automóvel. Porque não a GM? Seria uma honra liderar uma empresa como a GM”. Meses depois, acabaria na PSA, a grande rival da Renault em França.

UM GIGANTE ADORMECIDO

Fundada em 1810, a Peugeot é uma das empresas mais antigas do país — começou a criar produtos em ferro, depois bicicletas e, finalmente, em 1889, automóveis — mas atravessava uma profunda crise, alimentada pelos erros das últimas décadas, que abalaram o seu prestígio centenário e a deixaram à beira da falência. Só nos dois anos anteriores à chegada de Tavares (2012 e 2013), o grupo acumulara sete mil milhões de euros de prejuízos. Uma das causas era a excessiva dependência do mercado europeu, onde o consumo se retraiu muito após 2009, na sequência da crise da dívida soberana, fazendo com que as vendas de automóveis baixassem para os valores mais baixos em duas décadas (uma queda de 25% em cinco anos).

No mesmo dia em que o português foi nomeado presidente-executivo, era aprovada a entrada de dois acionistas no capital da PSA — o grupo Dongfeng, um dos maiores fabricantes de automóveis da China, e o Estado francês — para financiar a sua recuperação. A família Peugeot perdia assim o controlo da empresa, passando a dividi-lo em partes iguais (14%) com os novos parceiros. Segundo a imprensa, a substituição de Philippe Varin, o antecessor de Tavares, tinha sido uma imposição dos sócios chineses, que conheciam há muito o português, desde o tempo em que este esteve na Nissan.

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Para restruturar o grupo, o antigo nº 2 da Renault pôs em marcha um rigoroso plano de recuperação que pressupôs reduzir postos de trabalho, congelar salários em troca da promessa de não encerrar fábricas, eliminar os modelos menos lucrativos e defender o preço dos carros, tornando-os mais atrativos e limitando os descontos. Nem a unidade de Mangualde, em Portugal, uma das mais produtivas, escapou: o terceiro turno (a partir das 23h) foi abolido e os 280 trabalhadores temporários dispensados. Ajustes necessários para tornar a empresa competitiva, mas que para qualquer outro gestor poderiam ter sido a receita para se tornar um chefe odiado. Não para Tavares, que não demorou a conquistar o respeito dos trabalhadores, eliminando os tratamentos protocolares e misturando-se com os mecânicos nas visitas às fábricas. “É difícil encontrar uma pessoa que tenha trabalhado com ele e que não goste muito dele. Ele é admirado”, garante ao Expresso Michael Ramsey, analista do sector automóvel e antigo jornalista de “The Wall Street Journal”. “Tem demonstrado que tem a capacidade de pensar em grande. É ao mesmo tempo inspiracional e racional. Pode fazer grandes cortes e as pessoas aceitam-nos, porque ele está a planear revigorar a empresa com novos produtos”.

Ao mesmo tempo que impôs algumas medidas de austeridade, anunciou um ambicioso plano (batizado como “Back in the Race”, de volta à corrida) de expansão a outros mercados, introdução de novos modelos e o lançamento de uma marca premium, a DS, que nascera como uma submarca da Citroën. Os resultados estão à vista: em três anos, conseguiu multiplicar por três as margens de lucro, reduzindo custos, modernizando as linhas de produção e aumentando a quota de mercado na China. O grupo fechou 2015 com 1,2 mil milhões de lucro líquido e em 2016 ultrapassou os 1,7 mil milhões, distribuindo dividendos pela primeira vez em seis anos. “O Carlos Tavares contribuiu grandemente para o sucesso da PSA. É apaixonado pelos automóveis, compreende profundamente os assuntos sociais e tem expectativas muito elevadas em relação ao objetivo ‘zero defeitos’. Isto permitiu-lhe reerguer o grupo sem fechar uma única fábrica”, elogia o ministro da Economia e das Finanças de França, Michel Sapin.

PILOTAR, UMA TERAPIA ANTISTRESSE

Para muitos, o segredo do sucesso do gestor português está na sua natureza competitiva, cultivada no automobilismo. “Há uma analogia total entre o desporto e os negócios”, admite Tavares, que diz que não dirige a empresa gaulesa, mas que a pilota. “Pilotar ensina-nos a manter o sangue frio, a viver com rigor e a ter espírito de equipa. É uma grande escola para aprender a enfrentar o stresse da vida”, explicou à revista “Paris Match”. Quando conduz num circuito, só pensa em ir o mais depressa possível. É como uma “lavagem cerebral”. “Se nos focarmos noutra coisa, vamos acabar na gravilha. Mas quando chegamos ao escritório na segunda-feira de manhã estamos completamente relaxados”.

Na empresa, procura aplicar a mesma receita do desporto automóvel, instilar “o gosto da performance”. Exigente mas sem nunca ser arrogante, impõe uma disciplina férrea e um ritmo de Fórmula 1: horários rigorosos, reuniões rápidas como uma troca de pneus — duram 25, 30 ou 40 minutos exatos, com os últimos cinco dedicados a conclusões. “Sou um maníaco da gestão do tempo”, admite. Não é fácil acompanhar o seu ritmo, afirma o delegado sindical Pierre Contesse. “Não estamos todos na primeira fila da grelha de partida de um Grande Prémio de F1. Ele vai sempre a fundo e não é fácil seguir na sua roda”. Mal assumiu a liderança, Tavares, que fala quatro línguas, baniu também a troca de documentos em papel e pôs fim aos grandiosos almoços com pratos tradicionais e vinhos robustos, servidos há décadas na sede, na Avenue de la Grande Armée, em Paris, substituindo-os por saladas e refeição rápidas e leves, com água mineral.

O gestor português impõe a mesma disciplina na sua vida, procurando equilibrar a esfera pessoal com a profissional. Acorda todos os dias às 6h da manhã e passa os portões de casa às 7h. Uma hora depois já está na empresa, onde as primeiras reuniões começam às 8h30. Almoça apenas uma salada no gabinete (“ficamos cansados, mas não ganhamos peso”) e, após sair do trabalho, pouco depois das 18h, tem ainda uma hora de viagem pela frente até Rambouille, em que aproveita para não deixar nenhum e-mail por responder. “Quando chega a casa dedica-se à sua vida privada. Para os trabalhadores é melhor assim, porque ele preocupa-se com o bem-estar deles. Outros CEO exigem que as pessoas estejam disponíveis dia e noite. Ele exige 100% durante as horas de trabalho”, refere Contesse.

Quando estava na Renault, Tavares corria 45 minutos ao final do dia, duas ou três vezes por semana; agora troca as corridas pelas caminhadas na floresta, com a mesma periodicidade. Não costuma jantar fora e, em vez de ver filmes ou séries, lê durante meia hora antes de dormir. Às 21h30 já está na cama. “Tenho uma vida simples, não cometo demasiados excessos”, garante.

Apesar de, no ano passado, ter sido criticado pelo Governo francês e por sindicatos devido ao salário milionário que lhe foi atribuído pela empresa — 5,25 milhões de euros, praticamente o dobro do que recebera no ano anterior —, o português é conhecido pelos seus hábitos frugais e discretos. Usa o mesmo relógio Tissot há 20 anos, não veste roupas caras e, mesmo no inverno, só leva debaixo do casaco camisas de manga curta, “cómodas e práticas”. A par disso, vendeu o jato privado da Peugeot, viaja sempre em classe económica, tanto de avião como de comboio, e reserva hotéis de duas estrelas quando participa em corridas — é a mulher, Arnelle, que conheceu na escola de Engenharia, que trata de toda a logística, atualizando também o blogue da equipa.

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Sempre que pode, dá um salto a Portugal, onde tem duas casas (em Lisboa e no Algarve), e onde duas filhas gerem unidades de alojamento local. Investiu em negócios de cortiça e azeite, e é sócio de uma empresa de restauro de automóveis clássicos, a Roda Clássica, em Viseu. Já este ano, entrou no capital de uma startup alemã que desenvolve protótipos de automóveis, a ADESS, que transferiu parte da sua estrutura de Munique para Lisboa, associando-se a uma equipa portuguesa de automobilismo.

No ano passado, o CEO da PSA foi convidado por António Domingues para ser um dos 12 administradores não-executivos da Caixa Geral de Depósitos, mas o seu nome, juntamente com os de outros sete (incluindo Leonor Beleza, presidente da Fundação Champalimaud, e Paulo Pereira da Silva, presidente do grupo Renova), acabou por ser rejeitado pelo Banco Central Europeu (BCE). Em causa estava o facto de excederem o limite de cargos em órgãos sociais de outras sociedades. O Executivo de António Costa ainda ponderou alterar a lei, mas a ideia foi mal recebida pelos partidos e pelo Presidente da República, levando a que o Governo os retirasse da lista final, para evitar que fossem vetados.

CARREGUE PARA ULTRAPASSAR

Depois de ter atingido os objetivos do seu plano “Back in the Race”, três anos antes do previsto, Carlos Tavares lançou um novo plano, mais ambicioso, batizado de “Push to Pass” (carregue para ultrapassar), nome inspirado num botão dos carros de competição que dá aos pilotos a possibilidade de aumentar por breves segundos a potência do motor para assim realizar uma ultrapassagem, algo que o português espera fazer a alguns dos seus concorrentes. Para isso, quer abrir as marcas do grupo a novos mercados — como os Estados Unidos, onde a Peugeot está ausente há mais de 25 anos, mas também à Índia e ao Irão —, para reduzir a sua dependência do mercado europeu (que representou 63% das vendas em 2015) e chinês. “[Os EUA] são um mercado demasiado grande para o ignorarmos”, explicou.

A aposta passa também por modernizar o grupo e torná-lo mais tecnológico. Cortando no desperdício e gastando com mais critério, o gestor espera ter os fundos necessários para investir nos automóveis do futuro. Isso inclui sete híbridos e quatro veículos elétricos que a empresa espera lançar entre 2019 e 2021, mas também veículos autónomos que poderão chegar ao mercado dentro de quatro anos. Já a partir de 2018, a PSA quer equipar os seus modelos com algumas características semiautónomas, como sistemas de assistência em engarrafamentos. O grupo foi, em julho de 2015, o primeiro construtor automóvel a obter autorização para testar veículos autónomos nas estradas francesas. Nos meses seguintes, quatro protótipos Citroën C4 Picasso viajaram mais de 20 mil quilómetros em modo autónomo, sem intervenção do condutor, entre Paris e Bordéus e entre Paris e Vigo. Apesar do seu entusiasmo relativamente a este novo futuro, Tavares promete investir nele com alguma cautela, pois subsistem dúvidas sobre a capacidade de um grande construtor automóvel lucrar com a venda de carros autónomos na próxima década, “devido à enorme quantidade de tecnologia que é preciso desenvolver para os tornar seguros”. Além disso, a Peugeot planeia também entrar no mercado da mobilidade e do transporte privado de passageiros, fazendo concorrência a empresas como a Uber.

No início de março, a PSA deu mais um passo para se afirmar como um gigante europeu do sector: anunciou a aquisição da Opel e da Vauxhall (designação para a Europa da marca alemã), as duas marcas europeias do grupo General Motors, por 2,2 mil milhões de euros. Com esta operação, passará a produzir mais de cinco milhões de carros por ano em 2022 e fica com uma quota de 17% do mercado de automóveis no mundo, sendo o segundo maior construtor europeu, só atrás da Volkswagen. A operação será também mais um teste aos dotes do gestor português em recuperar empresas em crise, já que a divisão europeia da General Motors tem acumulado prejuízos ao longo da última década e meia (14,1 mil milhões de euros nos últimos 16 anos).

“É uma aposta na Europa no seu sentido mais puro. Dá tamanho à PSA e algum talento real. Para algumas companhias poderia ser um erro, mas acho que Tavares vai fazer com que funcione”, acredita o analista Michael Ramsey. Para o ministro da Economia francês, Michel Sapin, é não apenas a PSA, mas todo o sector automóvel europeu que pode beneficiar com este negócio. “Ao adquirir a Opel, a PSA está prestes a tornar-se um líder europeu na indústria automóvel. Desejo que esta liderança beneficie toda a indústria: os clientes, os fabricantes, os fornecedores e os subcontratados”, afirmou ao Expresso.

Apesar do otimismo francês, a operação não foi fácil: no Reino Unido e na Alemanha houve pressões para que a venda não fosse para a frente, com receios de que pudesse resultar no encerramento de fábricas da Vauxhall e na dispensa de trabalhadores da Opel. Nas semanas que antecederam a assinatura do acordo, Tavares reuniu-se com a chanceler alemã, Angela Merkel, e com a primeira-ministra britânica, Theresa May, assegurando-lhes que o seu plano não contemplava nenhuma das opções. “Sou o mais sindicalista dos sindicalistas”, defendeu-se numa entrevista a “El Mundo”. “Desde que chego ao meu gabinete ao início da manhã a minha preocupação é preservar a companhia e os seus empregados”.

Pierre Contesse, um dos representantes dos trabalhadores da PSA, não o desmente. “Desde que ele chegou, tem cumprido as suas promessas. Ele acredita na empresa e transformou as ferramentas industriais de A a Z, voltou as fábricas para o futuro, para permitir que as unidades e os seus trabalhadores prosperem”. Numa entrevista ao Expresso, em fevereiro, Tavares admitiu que o projeto de robotização da fábrica de Mangualde poderá levar a que sejam cancelados postos de trabalho, mas defendeu a iniciativa. “O objetivo é proteger a empresa, para que possa continuar a funcionar com mais qualidade e menos custos, senão perde competitividade e desaparece. Em 2012, a PSA esteve quase na falência. Felizmente, agora está de boa saúde”.

Com a compra da Opel, que vendeu cerca de 1,2 milhões de veículos em 2016, a Peugeot/Citroën, que no ano passado tinha sido ultrapassada pela Renault no número de automóveis transacionados a nível mundial (3,15 milhões contra 3,18 milhões da marca do losango), volta a distanciar-se do seu rival. O “pequeno Carlos” mostrou, uma vez mais, não estar disposto a ficar na sombra de Carlos Ghosn, o ex-patrão. De acelerador a fundo ao volante da PSA, fez por merecer uma alcunha ao nível do império que está a construir: Carlos, o Grande, o português à conquista do império automóvel, com uma Cruz da Ordem de Cristo no capacete, como no tempo dos Descobrimentos.