Les récentes Assises de l'enseignement supérieur et de la recherche ont pointé du doigt ce que leur rapport final qualifie de "mikado institutionnel" du système français, soit "sa complexité juridique, politique, et surtout administrative". Aux regroupements d'établissements (pôles de recherche et d'enseignement supérieur, PRES) s'ajoutent des regroupements d'équipes ou de laboratoires (grand emprunt), des structures de coopération public-privé (instituts Carnot, pôles de compétitivité), de valorisation (SATT, France Brevet, Oseo), des agences nationales de financement ou d'évaluation (ANR, Aeres), etc. Comme l'écrit crûment le rapporteur, Vincent Berger, citant les industriels auditionnés : "On n'y comprend rien."

Plusieurs propositions des assises ont donc pour but de simplifier ce paysage, ce qui ne pourra être que bénéfique, si tant est qu'on les retrouve dans le projet de loi en cours de rédaction. Mais il faut noter qu'elles ne s'attaquent qu'à des problèmes à grande échelle et négligent la complexité administrative locale, qui concerne le chercheur au sein de son établissement et à laquelle il est confronté dans ses activités tant d'enseignement que de recherche.

Si certaines activités administratives effectuées par les chercheurs ou enseignants-chercheurs sont intimement liées à l'enseignement (et peuvent éventuellement donner lieu à des décharges de service) ou inhérentes à l'activité de recherche, d'autres sont simplement le fruit de la complexité de procédures internes et ne devraient pas, dans un système promouvant l'efficacité, leur échoir.

Sans nier l'utilité d'une administration de la recherche et de l'enseignement supérieur (ou critiquer des personnels pris individuellement), celle-ci a pour objectif d'être au service de l'enseignement et de la recherche. Or, aujourd'hui, les chercheurs sont, de fait, bien souvent au service des administratifs.

En effet, le système se fonde sur un contrôle encourageant, en cas de doute, l'immobilisme plutôt que l'action. Ainsi, des situations qui devraient être parfaitement routinières s'éternisent et nécessitent des interventions multiples de la part des chercheurs, alors que ce n'est pas leur rôle, ce qui laisse parfois penser que l'on redécouvre ou adapte chaque fois, selon son bon vouloir, la procédure (l'administration se réserve le droit de demander des pièces complémentaires). La multiplicité des canaux et officines parallèles ou au contraire interpénétrés (le "mikado" local) rend, de plus, les procédures illisibles et dilue les responsabilités.

Quelques exemples : l'embauche d'un contractuel étranger dans un laboratoire quel qu'il soit est à la fois extrêmement fréquente et presque toujours problématique. Cela n'est ni bénéfique pour le travail du personnel titulaire ni attractif pour les étudiants ou personnels étrangers, à une époque où le caractère international de la recherche n'a jamais été aussi fondamental.

Passer commande de matériel à l'étranger (même sur fonds issus des contrats du chercheur) est aussi une gageure dans la recherche française en 2013. Dans un contexte mondialisé de recherche ultracompétitive, il serait urgent de comprendre que tous les outils ne relèvent pas du "acheter français", ou que les entreprises étrangères ne peuvent pas toujours fournir des documents franco-français pourtant indispensables. De plus, la grande difficulté des personnels administratifs français à communiquer en anglais contraint souvent le chercheur à jouer le rôle d'intermédiaire pour régler des problèmes auxquels il n'est pas sensibilisé.

Il est également temps de faire confiance aux chercheurs.

Ainsi de plus en plus de fournisseurs ou conférences fonctionnent-ils désormais par achat en ligne. Le système devis - bon de commande - facture n'est simplement plus en vigueur, et cela ne devrait pas constituer un élément bloquant. L'initiative du CNRS d'instaurer dans certaines unités un système de paiement par carte bleue dont la responsabilité incombe au directeur de laboratoire, au moins pour les dépenses de fonctionnement et les missions, est en ce sens louable. Une vérification de facture a posteriori paraît ici largement suffisante pour éviter toute mauvaise gestion des fonds publics. Elle n'a, en tout cas, pas donné lieu à une explosion des problèmes. Sans faire l'apologie du système américain, il faut signaler qu'il n'est pas rare que tous les doctorants possèdent une carte bleue du laboratoire après une formation d'une demi-journée sur les cas précis d'utilisation, risques encourus en cas de mauvaise pratique et signature d'une charte.

Enfin, il faut promouvoir un système plus souple où la moindre volonté d'action ne nécessite pas d'engager la signature du directeur de laboratoire, voire de toutes les composantes successives jusqu'à la présidence de l'université.

Il faut tenir compte des réalités de la recherche, par exemple en ce qui concerne les missions : si passer par un prestataire peut être légitime pour les voyages internationaux, supprimer les remboursements pour les billets pris hors prestataire ou en cas de modification d'horaire nie quasiment la possibilité de se déplacer en région pour travailler avec un collègue "en urgence".

On pourrait multiplier les exemples à l'infini, et on n'évoquera pas ici les problèmes d'intendance liés à l'enseignement, de l'inscription des étudiants à la saisie des notes...

Si l'autonomie a permis à certains établissements ambitieux de prendre conscience de ces problèmes et de renforcer des bonnes pratiques personnelles, on compte encore aujourd'hui trop d'établissements paralysés, fonctionnant avec deux ou trois personnels administratifs pour un actif en recherche et enseignement. L'existence d'une taille critique au-delà de laquelle l'efficacité d'une administration diminue a pourtant été largement étudiée depuis Parkinson, il y a plus de cinquante ans.

Il convient donc d'encourager des pratiques fondées sur la confiance et l'action, et non sur la méfiance et l'immobilisme : cela passe par une simplification drastique et un meilleur affichage des procédures (en les ramenant autant que possible à l'échelle locale du laboratoire), un contrôle a posteriori et non a priori, et une souplesse des protocoles prenant en compte l'"imprévu" de la recherche. En clair, une administration pour la recherche et l'enseignement. Cette volonté de simplification contribuera également à ne pas pérenniser la précarité dans les services administratifs, où les CDD et contrats de dix mois se multiplient, provoquant des turn-overs incessants de personnels et créant un cercle vicieux.

Enfin, former ces personnels à la réalité du travail des chercheurs et enseignants-chercheurs et à la pratique de l'anglais ne serait pas superflu pour améliorer les relations et les conditions de travail.

Le Monde