Le 1er mars dernier, Medellín, en Colombie, a été élue ville la plus innovante du monde. Elle a franchi les trois étapes du concours organisé par le Urban Land Institute, le Wall Street Journal et Citigroup pour battre New York et Tel-Aviv sur la ligne d'arrivée. Comment la ville qui a abrité le cartel du narcotrafiquant Pablo Escobar s'y est-elle prise pour mériter ce prix ? Je me suis rendue à Medellín à la mi-avril pour comprendre cet improbable virage.

Medellín amorce sa transformation en 2004, à la suite de l'élection de Sergio Fajardo, un professeur de mathématiques, au poste de maire. Cette année-là s'amorce «le virage urbain le plus remarquable de l'histoire moderne», selon le Urban Land Institute. Pour le raconter, empruntons l'analogie de David Escobar Arango, le jeune bras droit de Sergio Fajardo. «Notre stratégie s'est articulée selon cinq étapes, résume le trentenaire. D'abord, il fallait survivre, tout simplement. Nous avons tous perdu des parents et des amis dans la guerre de la drogue. Puis, nous avons changé le coeur de notre ville en faisant de la politique autrement. Ensuite, nous avons changé de peau en investissant dans l'urbanisme social et le transport. Après, nous nous sommes attaqués au futur en misant sur l'éducation au sens large, ce qui comprend la culture. Aujourd'hui, nous en sommes à la cinquième étape : l'innovation traditionnelle à travers le développement de l'entrepreneuriat.»

Une vision plus large de l'innovation

Certains diront que Medellín fait les choses à l'envers. La création d'emplois, particulièrement par l'entrepreneuriat, devrait être la priorité de toute ville, surtout dans un pays aux inégalités sociales profondes comme la Colombie. Et puis, lorsqu'on évoque l'innovation, c'est généralement pour parler d'innovation technologique. «L'innovation technologique n'est qu'une toute petite partie du processus d'innovation, répond Javier Ignacio Hurtado, un des quatre vice-maires de la ville. Sans innovation sociale, l'innovation technologique ne peut avoir d'impact durable. L'innovation sociale englobe tout, dont l'innovation technologique.»

LES CINQ ÉTAPES DE LA RENAISSANCE DE MEDELLÍN

1ère étape

Survivre en attendant de changer

Pour comprendre pourquoi Medellín a réussi à faire de l'innovation un projet de société, il faut remonter aux années 1980 et 1990. «Nous ne sortions plus de nos maisons, sauf pour nous rendre à l'école ou au travail. Et nous ne savions jamais si nous allions rentrer vivants le soir ni qui serait à la maison pour nous accueillir», raconte Paula Andrea Bustamante Jaramillo, qui travaille aujourd'hui au service des communications d'ACI, une agence semblable à Montréal International. Son père et ses deux frères ont succombé aux attaques des narcotrafiquants. «Il m'a fallu des années pour cesser d'imaginer des bombes dans tous les véhicules immobilisés», poursuit-elle. Quant à David Escobar Arango, sans la mort de son père sous les balles d'un gang, il enseignerait plutôt que de faire de la politique et du développement économique. «J'avais 16 ans, se souvient cet ingénieur au physique de jeune premier. J'allais partir faire des études en littérature en Angleterre. Papa s'est fait tuer alors qu'on tentait de voler sa voiture. Je ne pouvais abandonner ma mère et mon frère.» Il s'inscrit en génie et découvre le militantisme au sein de l'association étudiante.

À 21 ans, David Escobar Arango a été élu représentant du district Poblado, un des 16 districts (communas) de Medellín. Un mandat de quatre ans qui marque le début de son engagement dans la renaissance de sa ville. Son parcours ressemble à celui de nombreux citoyens. Tous ne se sont pas lancés dans la politique. Mais ils étaient prêts à entrer dans une nouvelle ère lorsque Sergio Fajardo a entamé sa campagne de 2003.

2e étape

Changer le coeur de la Ville en faisant de la politique autrement

Sergio Fajardo n'appartenait à aucune formation politique lorsqu'il a été élu le 30 octobre 2003. Il avait les mains libres. «Tout ce que vous négociez pendant votre campagne revient vous hanter et influence votre gestion par la suite», rappelle-t-il. Pendant les six premiers mois de son mandat, le maire Fajardo ne fait rien. Aucune annonce, aucune mesure. Il consacre cette période à recruter ses collaborateurs et élaborer sa stratégie. Près de 95 % d'entre eux n'ont jamais touché à la politique. À un cabinet politique, Sergio Fajardo préfère un cabinet technique : des universitaires, des spécialistes de la culture, des gens d'affaires, des architectes, etc. Ensemble, et avec l'aide des citoyens, ils cernent trois problèmes : la violence, les inégalités sociales, et la culture de l'illégalité et de la corruption. Et autant de voies pour s'y attaquer : l'inclusion sociale, l'urbanisme social et l'éducation.

Le conseil municipal attend de pied ferme ce maire qui vient bouleverser leur existence confortable. «On nous a prédit que les conseillers nous boufferaient tout crû sans même nous mastiquer !» raconte David Escobar Arango. Sur les 21 conseillers municipaux, à peine deux soutiennent spontanément le nouveau maire. Les autres attendent de voir ce qu'il leur offrira en échange de leur appui. Là où les administrations précédentes accordaient pots-de-vin et contrats à ceux qui les soutenaient, Fajardo propose plutôt la gloire. «Si vous soutenez notre plateforme, je dirai que ces idées sont de vous. Je vous tendrai un micro. Je braquerai les caméras sur vous. Je vous inviterai à tous les événements de presse.» Ça fonctionne. Il rallie une majorité. Les conseillers municipaux peuvent difficilement critiquer des projets dont ils ont assumé publiquement la paternité !

Libéraux ? Conservateurs ? L'allégeance de ses conseillers municipaux ne compte pas pour le maire Fajardo. «Je soutiendrai tous ceux qui appuient les politiques prioritaires de la Ville, peu importe leur idéologie. Et je les remercierai publiquement.» La transformation politique amorcée par Fajardo fait école. L'Université Princeton, aux États-Unis, en a tiré une étude de cas intitulée «De la peur à l'espoir».

Depuis le mandat de Fajardo, deux maires se sont succédé. Pourtant, en une décennie, la Ville n'a pas dévié de son plan de développement. Chaque projet s'inscrit dans la même logique. «Nous luttons contre l'illogisme politique, insiste le maire actuel, Aníbal Gaviria. Aucun maire ne peut accomplir une transformation durable en un seul mandat.» Medellín s'est donné une devise : «Varios buenos gobiernos sucesivos y sintonizados». Elle se traduit à peu près ainsi : «De bons gouvernements variés, consécutifs et synchronisés». Bons évoque la transparence et l'aspect durable. Variés signifie différents, chaque maire a sa personnalité, ses priorités. Successifs, car un maire ne peut accomplir qu'un seul mandat. Synchronisés, car chaque administration prend le relais de la précédente. «Medellín a amorcé un virage historique, souligne le maire Gaviria. Pareille occasion ne se présente pas deux fois, nous ne devons pas la laisser passer.»

Cela explique le soutien que le monde des affaires accorde au gouvernement municipal. «Le secteur privé coopère parce que nous avons confiance dans les institutions», explique María Adelaida Tamayo Jaramillo, directrice des investissements au Grupo Sura, une société financière importante de Medellín, et de la Colombie, avec des actifs sous gestion de 12 G$ US et 110 000 employés. «Pour que s'installe un véritable partenariat public-privé, il faut que la confiance passe outre les individus. Nous voulons avoir la certitude que les programmes auxquels nous contribuons survivront au passage des politiciens», continue Mme Jaramillo.

3e étape

Changer de peau, ou l'urbanisme social

Les PUI (proyectos urbanos integrales) font partie de ces projets portés successivement par les maires Sergio Fajardo, Alonzo Salazar et Aníbal Gaviria depuis 10 ans. Medellín a mené quatre PUI et elle en amorce un cinquième. Ces interventions ont changé la vie de 850 000 habitants de cette ville qui en compte 3,5 millions. Le PUI le plus ancien, celui des Communas 1 et 2 du nord-est a mené, entre autres, à la création de 3 439 emplois. Ce concept a été repris à Rio de Janeiro, au Brésil, et la ville de Monterrey, au Mexique, l'étudie.

Un PUI comprend trois types d'interventions : sociale, physique et institutionnelle. «Les êtres humains sont complexes, explique l'architecte Carlos Andres Escobar Gutierrez, coordonnateur du PUI de la Communa 13. Nous sommes des êtres sociaux, politiques et économiques. Seules des solutions holistiques peuvent régler nos problèmes de façon durable.» Le PUI est social, parce que les habitants du quartier font partie du processus, depuis la définition du problème jusqu'à la gestion des nouveaux lieux, et qu'on vise à améliorer leur niveau de vie. Il est physique, parce qu'il est question de revitaliser des zones laissées à elles-mêmes. Mais il ne s'agit pas d'une simple mise à niveau. «Ici, l'urbanisme est devenu un catalyseur de changement social et économique. Nous l'utilisons au-delà de sa fonction esthétique», explique l'architecte italien Francesco Orsini, installé à Medellín depuis 2004, séduit par le vent de changement et désireux d'y contribuer.

Les centres culturels les mieux équipés, les bibliothèques les plus garnies, le Jardin botanique, le zoo, l'aquarium... se trouvent dans les quartiers les plus démunis. C'est là que la majeure partie des investissements a été consentie. Une balade dans ces quartiers déconcerte. On ne sait plus quelle étiquette leur coller. Le mobilier urbain ne raconte pas une histoire de dénuement. Il lance plutôt un message d'espoir. Et leurs habitants en sont fiers. Le gouvernement municipal a fait le pari d'investir dans la société civile plutôt que dans la sécurité. Un pari qui explique le troisième pilier du PUI, une composante institutionnelle pour assurer la durabilité de la transformation. Celle-ci inclut le transfert de la gestion à un organisme lié à la communauté. Il faut que les habitants s'approprient cette transformation pour qu'ils la préservent et l'amplifient.

Un escalier roulant comme moyen de transport

La plupart des villes auraient eu le réflexe de mener leur premier PUI au centre-ville, le lieu le plus visible. Medellín, elle, s'est penchée sur ses quartiers où l'indice de développement humain était au plus bas, comme la Communa 13. Une zone isolée, difficilement accessible parce que construite à flanc de montagne. Le bonheur des caïds de la drogue qui en ont pris le contrôle total. Les autorités de la ville n'y mettaient jamais les pieds.

En 2004, le maire Fajardo déclare «que Medellín a une dette morale envers les habitants de ces quartiers, car elle les a abandonnés». Les premiers à rendre visite à ces habitants sont les psychologues et les travailleurs sociaux. Ce sont eux les intervenants de première ligne de chaque PUI. «Ils se présentent sur la pointe des pieds, pour ne rien brusquer», explique l'architecte Carlos Andres Escobar Gutierrez. La contribution des architectes et des urbanistes arrive plus tard, ajoute-t-il. Et ils reçoivent une formation de plusieurs semaines pour intervenir adéquatement dans ce genre d'environnement.

Depuis son PUI, la Communa 13 est célèbre. Elle fait de Medellín la seule ville du monde à utiliser des escaliers roulants comme moyen de transport en commun ! Ceux-ci sont aussi hauts qu'un immeuble de 28 étages, divisés en six tronçons assortis chacun d'une petite place publique. Avec leur toit orange, ils forment une jolie tache de couleur dans la montagne.

De la couleur, la Communa 13 n'en manque pas. Tout le long du parc linéaire El Viaducto qui traverse une partie du quartier surgissent des murales. Cette promenade fait 300 mètres de long - «un jour, elle fera trois kilomètres», affirme Carlos Andres Escobar Gutierrez. Elle sert de lieu de rencontre et de passage sécuritaire pour les habitants. Quant à l'escalier roulant, il brise «les barrières invisibles» imposées par les gangs. «Au plus fort de la guerre des narcotrafiquants, chaque parcelle du quartier était sous la domination d'une bande différente qui empêchait les habitants de sortir de son périmètre sous peine de représailles, explique l'architecte. L'escalier roulant traverse tous ces miniroyaumes.» Pendant qu'il m'explique cela, j'éprouve un étrange sentiment. Je me sens surveillée. Depuis le début de la visite, on nous suit. «Je sais, répond l'architecte. Les gangs n'ont pas déserté le quartier, c'est une lutte qui se poursuit.» Mais, ajoute-t-il, «personne ne touchera à un cheveu de ta tête. Ils tirent trop avantage de la renaissance de leur quartier et de la ville. Ils en sont même fiers.» Cela explique probablement pourquoi, après plus de cinq ans, le nouveau mobilier urbain de la Communa 13 demeure impeccable. Aucun graffiti, aucune trace de vandalisme.

Remplacer les fusils par des livres

Le premier PUI a été terminé en 2007 dans la Communa 1. On y trouve un des emblèmes de la ville, le Parque Biblioteca España. Cette construction de pierre noire se compose de trois immenses rochers, réunis par une plateforme qui fait belvédère sur la ville. Considérée comme un chef d'oeuvre du design, cette construction du Colombien Giancarlo Mazanti a remporté un Global sustainable artchitecture award en 2010. Le coup d'oeil extérieur est magnifique, certes. Mais ce qui se passe à l'intérieur l'est encore plus.

Il est 14 h 30. La plupart des élèves nord-américains sont en classe. Pas les petits Colombiens. En Amérique latine, l'école débute entre 7 h et 7 h 30 pour se terminer entre 13 h et 13 h 30. Mais l'horaire de travail des parents, lui, est calqué sur le nôtre. Bref, les enfants sont laissés à eux-mêmes. Dans un quartier où rôdent les gangs, cela n'augure rien de bon. Désormais, les enfants du quartier Santo Domingo Savio ne traînent plus. Dès que la cloche sonne, ils envahissent le Parque Biblioteca España. La salle d'ordinateur des 10 ans et moins bourdonne. Tout comme la Ludoteka, pour les tout-petits, et la bibliothèque de 2 400 volumes. Sans compter l'esplanade que s'approprient les préados pour jouer au soccer. Les adolescentes, elles, préfèrent bavarder sur les bancs avec vue imprenable sur la ville. Il en est ainsi tous les jours, dans les neuf Parques Bibliotecas disséminés dans la ville, confirme Maribel Yepes de Comfoma, l'entreprise sociale qui gère la programmation culturelle des Parques Bibliotecas ainsi qu'une foule d'autres services de santé et d'éducation. Ces Parques Bibliotecas, inspirés d'une idée venue des États-Unis, intègrent parfois un centre d'entrepreneuriat (cedezo), comme c'est le cas à celui de San Javier, une autre construction emblématique. Celle-là, toute en verre.

Aller au boulot en funiculaire

Pour accéder au Parque Biblioteca España, on emprunte la ligne K du funiculaire. Un trajet que j'ai fait en compagnie de Jorge Mario Tobón González, le directeur de la STM de Medellín (Empresa de Transporte Masivo del Valle de Aburrá). Ce funiculaire, tout comme les PUI et les escaliers roulants, constitue une autre innovation. «En Amérique du Nord, les funiculaires servent aux touristes et aux skieurs. Ici, ce sont des outils de développement économique et d'inclusion sociale», souligne-t-il. Chaque heure, plus de 3 000 habitants de Medellín empruntent les deux lignes principales de funiculaire. Il en existe une troisième qui mène à une réserve écologique, et sert surtout à l'écotourisme.

Les habitants des communas périphériques mettaient jusqu'à deux heures pour descendre le centre-ville en empruntant un parcours souvent peu sécuritaire. Aujourd'hui, grâce au funiculaire, aux escaliers roulants, aux autobus (appelés Metro Plus) et au métro de surface, les habitants les plus éloignés mettent 45 minutes pour atteindre le centre-ville. À venir : le tramway, rendu possible grâce à un prêt de 250 M$ US du gouvernement français. Les 12 véhicules seront conçus par NTL, une société du groupe Alstom.

Comment Medellín finance-t-elle son système de transport ?

Précisons d'abord que, contrairement à la STM, le système de transport de Medellín ne reçoit aucune subvention et qu'il n'a pas le droit d'afficher un déficit. On exige un budget équilibré chaque année. Pour y arriver, trois sources de revenus sont prévues, explique M. González. D'abord, les usagers. Tous ne paient cependant pas le même prix. La Colombie a établi six strates sociales, les strates 1 à 3 étant les plus pauvres. Cette classification a été développée pour établir les prix des services publics. Les citoyens des strates 1 à 3 bénéficient de tarifs réduits. Les strates 5 et 6 absorbent le manque à gagner. Près de 90 % des usagers du transport en commun de Medellín proviennent des strates 1, 2 et 3. Le réseau de transport compte aussi sur les revenus de publicité et de la location d'espaces commerciaux à l'intérieur et autour des stations. Le reste du budget est bouclé grâce aux contrats d'entretien et de consultation auprès de gouvernements étrangers. «Nous serions heureux de nous pencher sur le réseau de transport de Montréal», propose M. González, sourire en coin.

La cultura metro

Les citoyens de Medellín sont attachants... mais étranges. Lorsqu'ils passent les tourniquets du métro ou les portes de l'autobus, ils changent d'attitude. Un peu comme s'ils franchissaient le seuil de leur maison. C'est ce que l'on nomme la cultura metro . Medellín a investi 300 M$ US pour développer une culture citoyenne «qui permet de partager l'espace public harmonieusement au bénéfice de tous», explique M. González. La cultura metro est une sorte d'assurance contre le mauvais usage.

Avant même d'avoir un métro, Medellín avait une cultura metro. La ville a commencé à éduquer ses citoyens sept ans avant l'inauguration du métro, pour bâtir une fierté. «Il est plus facile de développer une telle culture citoyenne dans une ville qui n'avait pas de métro que de changer la mentalité des usagers qui tiennent leur système de transport en commun pour acquis», reconnaît M. González. La cultura metro sert de levier à l'éducation à la citoyenneté en général.

4e étape

L'éducation pour tous et partout

Avant d'être maire, Sergio Fajardo était professeur. Cela se voit au rôle prépondérant que joue l'éducation dans son programme. L'éducation au sens large : pour tous et dans tous les lieux. Les Parques Bibliotecas, par exemple, se situent à la frontière des programmes sociaux et culturels et de l'éducation. Le Parque Explora aussi. Cet immense complexe rouge qui abrite à la fois un centre des sciences, un zoo et un aquarium possède une version itinérante : le Parque Explora mobil. Cette caravane propose des activités scientifiques dans les communas. La série «La science à bicyclette», surnommée ainsi parce qu'on se rend à ces conférences à vélo, s'inscrit dans la vision large de l'éducation que poursuit la Ville, explique Andrés Mauricio Ruiz Acosta, chef de la programmation du Parque Explora. Tout comme le programme Maestros amigos de Explora, qui initie les professeurs à des ateliers qu'ils pourront reproduire en classe.

Avant l'école, le programme Buen Comienzo

Medellín compte 146 000 enfants entre zéro et cinq ans. Parmi eux, 110 000 sont classés «vulnérables» à cause de leur milieu socioéconomique. Or, 82 % de ces enfants sont inscrits dans le programme Buen Comienzo («Bon Départ») lancé en 2004. Buen Comienzo concerne 960 centres encadrés par une équipe de travailleurs sociaux, psychologues, nutritionnistes et pédagogues. «Nous relevons de la ville de Medellín, explique la psychologue Elisa Peláez. Chaque semaine, nous faisons la navette entre les centres pour apporter notre soutien au personnel enseignant.» Des 960 établissements Buen Comienzo, seuls 14 ont été construits par la Ville. Les autres sont privés, mais tous sont gratuits. Si on vous accepte dans le programme Buen Comienzo, votre établissement sera financé. Ainsi, le centre Las Aures, dans la Communa 7, est entièrement financé par la chaîne de supermarchés Exito. Chaque année, les centres membres doivent présenter leur PAI (plan de atención integral) à l'équipe de qualité de la Ville, qui l'accepte ou demande des modifications. Chaque centre possède un espace de liberté, mais doit répondre à certains critères : servir quatre repas par jour, avoir un professeur et un professeur auxiliaire par groupe de 25 enfants, etc.

Medellín numérique

Chaque jour, les «clients» de Buen Comienzo Las Aures passent devant leur future école. Car à quelques mètres, on a construit un établissement qui accueille les élèves du primaire et du secondaire de la Communa 7. Il fait le bonheur de Natalia et Manuel, enseignants en première et cinquième années. Las Aures est une des 247 écoles numériques de Medellín. Natalia et Manuel ont été formés pour travailler avec des tableaux intelligents et intégrer les outils informatiques à leur pédagogie. Sur fond de babillage de ses élèves, Manuel montre avec fierté la page qu'il a créée pour ceux-ci et leurs parents. Une page à laquelle il intègre régulièrement des vidéos réalisées par ses élèves. Natalia, elle, ne s'ennuie pas du tout de l'ancienne école Las Aures, construite plus bas, à côté de la rivière. Un lieu si petit qu'il ne pouvait même pas accueillir tous les élèves du quartier. Le jeune Gerson, lui, sourit de toutes ses dents «brochées» lorsqu'il parle du programme de journalisme auquel il s'est inscrit et qui l'occupe après les cours. Ses parents, eux, sont bien contents que leur ado de 15 ans ne traîne plus dans les rues après l'école. «Depuis que je fréquente la nouvelle école, mes parents se sentent moins seuls, confie-t-il. Ils voient que le gouvernement les appuie pour nous élever, ma soeur et moi.»

L'éducation n'est qu'un des quatre volets du programme Medellín numérique lancé en 2007. Les trois autres sont la culture, le gouvernement et l'entrepreneuriat. Tout comme Séoul, Buenos Aires et Copenhague, Medellín appartient au mouvement des «villes intelligentes». «Notre initiative numérique repose sur quatre piliers : la durabilité, le gouvernement ouvert, la participation citoyenne, et l'innovation technologique et sociale», explique Ana Isabel Palacios Cardona, directrice de Medellín numérique. En 2013, la Ville investira 4 M$ US dans son projet numérique. L'argent servira principalement à relier entre elles les différentes initiatives implantées depuis cinq ans.

5e étape

La Medellín entrepreneure

Le 11 novembre 2009, Medellín franchit une nouvelle étape de sa reconstruction. Elle inaugure Ruta N, pierre angulaire de sa stratégie d'innovation et d'entrepreneuriat. Ruta N est une minicité de l'innovation de 32 000 pi2, prélude à un futur quartier de l'innovation de la taille de 120 terrains de football, au nord de la ville.

Medellín a élaboré une stratégie d'innovation-entrepreneuriat à court, moyen et long termes, explique Juan Pablo Ortego Ipuz, pdg de Ruta N. «À court terme, nous voulons nous ouvrir sur le monde en encourageant les entreprises innovantes locales et en attirant les start-ups étrangères. À moyen terme, nous développerons une business de l'innovation en créant une plateforme pour recenser et commercialiser les innovations. Celle-ci comprendra des universités, des centres de recherche et les incubateurs. À long terme, nous devrions avoir développé une culture de l'innovation : accepter le risque, vivre avec l'échec, développer une vision plus globale.»

La main-d'oeuvre de Medellín est de plus en plus formée et coûte peu cher, d'où l'intérêt montré par des sociétés étrangères. En mars, une délégation d'entrepreneurs québécois ont passé 24 heures à Medellín. Il a fallu un peu insister, reconnaît Juan Eugenio Sierra Garrido, conseiller chez ACI. «Ils craignaient pour leur sécurité», dit-il.

HP a installé son centre de services mondial chez Ruta N, et le fabricant de ciment Holcim (propriétaire de Ciment Saint-Laurent), son centre de processus d'affaires. La société de télécoms colombienne UNE, son laboratoire. On y trouve aussi des studios d'animation - on y produira la première série d'animation colombienne, en collaboration avec le Canada. Et deux étages servent d'incubateur pour 14 start-ups étrangères.

Ruta N constitue un autre pilier du cartel de l'innovation que le gouvernement, le secteur privé, les ONG ainsi que les habitants de Medellín construisent inlassablement depuis 10 ans. Seul un cartel pouvait tenir tête à un autre cartel.