München Siemens-Chef Joe Kaeser hat vor einer weiteren Spaltung der Gesellschaft gewarnt. „Arm und Reich haben sich zu sehr voneinander entfernt“, sagte Kaeser dem Handelsblatt. Das gelte innerhalb der Volkswirtschaften, aber auch zwischen den Industrie- und Entwicklungsländern. „Die Ungleichgewichte haben ein Maß erreicht, das nicht mehr hingenommen wird.“ Die Digitalisierung werde die Spaltung der Gesellschaft weiter verstärken.

Der genannten Entwicklung hält Kaeser ein Konzept des „inklusiven Kapitalismus“ entgegen. Dieses bedeute: „Ich muss in meiner Branche zu den Besten der Welt gehören – vorzugsweise der Beste sein.“ Wenn man dann Erfolg habe, müsse man „der Belegschaft und der Gesellschaft etwas geben“. Dabei könnten Unternehmen auch einmal auf die letzten Punkte Rendite verzichten. „Der europäische Kodex sagt, dass es einen Stakeholder-Ansatz geben darf.“

Es müsse nicht ausschließlich um die Interessen der Eigentümer und Aktionäre gehen. Der reine Shareholder-Value-Ansatz berge sogar Gefahren, „weil er einseitig auf vermögende Kapitalgeber fokussiert ist und die Schwächeren aus dem Blick verliert“.

Kaeser hat den Siemens-Konzern kräftig umgebaut. Am 1. April startet die neue Struktur, die den Geschäften noch mehr Eigenständigkeit gibt. Größe mache träge, sagte Kaeser. „Wenn ein Unternehmen kleiner ist und einen klaren Unternehmenszweck hat, ist es leichter, sich zu fokussieren.“ Von einer möglichen Zerschlagung wollte Kaeser nicht sprechen. „Wir fördern Wachstum und Wert, indem wir neue, flexible Unternehmen schaffen.“

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Herr Kaeser, die Entscheidung des britischen Parlaments gegen den Brexit-Deal hat Europa ins Chaos gestürzt. Die Wahrscheinlichkeit, dass es zu einem ungeordneten Brexit kommt, ist enorm gestiegen. Wie groß sind die Narben, die durch den Zerfall Europas bleiben?

Das kann man erst beurteilen, wenn die Wunden verheilt sind. Dann sieht man die Narben.

Was bedeutet ein ungeordneter Brexit für Siemens?

Siemens ist direkt nicht besonders stark betroffen, weil wir viel „local-for-local“ produzieren und nur in einigen Fällen über Grenzen hinweg arbeiten. Wir haben 15.000 Mitarbeiter und 15 Werke in Großbritannien. Aber das ist nur ein schwacher Trost.

Warum?

Durch die zu erwartende rezessive Entwicklung Großbritanniens wären wir indirekt betroffen. Wenn es mit der Wirtschaft bergab geht, wird auch weniger in Infrastruktur wie Stromversorgung oder Züge investiert. Das würden wir zu spüren bekommen.

Das sagt der Unternehmer Kaeser. Wie bewertet der Staatsbürger Kaeser den Brexit?

Die beiden Rollen lassen sich heutzutage nicht mehr trennen. Als Manager wie Staatsbürger finde ich es extrem schade, dass sich das britische Volk für den Brexit entschieden hat. Bei der Abstimmung spielten auch Zufallskomponenten eine Rolle. Die einen sind gar nicht erst zur Wahl gegangen, gerade junge Menschen, weil sie dachten, es sei ohnehin alles klar. Andere wollten der Regierung nur einen Denkzettel verpassen.

Wie soll es nun weitergehen?

Ich denke, es wäre gegenüber den britischen Wählern fair, ein No-Deal-Szenario zur Abstimmung zu stellen. Diese Möglichkeit war beim ersten Votum nicht abzusehen.

Was vermuten Sie, wie ein zweites Referendum unter diesen Vorzeichen ausgehen würde?

Bei einem No-Deal-Szenario stehen die Chancen für eine Korrektur gut. Aber wer weiß – die Stimmung im Land ist gereizt und die Polarisierung noch stärker als seinerzeit bei der Volksabstimmung.

Vita Joe Kaeser Der Manager Der Betriebswirt Joe Kaeser, 62, hatte seine Laufbahn 1980 im Unternehmensbereich Bauelemente begonnen. Später arbeitete er für Siemens unter anderem in Malaysia und im Silicon Valley. 2004 stieg er zum Strategiechef auf, zwei Jahre später zum Finanzvorstand. Nach dem Weggang des Österreichers Peter Löscher übernahm er im Sommer 2013 den Vorstandsvorsitz. Sein Vertrag läuft noch knapp ein Jahr. Das Unternehmen Siemens erzielte 2018/19 mit 379.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 83 Milliarden Euro. Der Gewinn nach Steuern betrug 6,1 Milliarden Euro. Am 1. April startet eine neue Struktur: Industrieller Kern sind die drei „operativen Unternehmen“ Intelligente Infrastruktur, Digitale Industrien und die Kraftwerkssparte. Hinzu kommen die „strategischen Unternehmen“, nämlich Mehrheitsbeteiligungen an Siemens Gamesa, Healthineers und, geplant, Siemens Alstom.

Wie stark werden die Auswirkungen des Brexits für Europa sein?

Das ist ein Schlag für den europäischen Gedanken und für die Europäische Wirtschaftsunion, von dem man sich über Dekaden nicht erholen wird – wenn überhaupt. Gerade mit Blick auf die Digitalisierung wären die Deutschen mit der besten Industrie und die Briten mit den besten Finanzdienstleistungen eine sehr gute Kombination. Denn die Investitionen in die vernetzte Industrie brauchen entsprechende Finanzierungen.

Fürchten Sie eine Kettenreaktion, bei der andere Länder dem Vorbild Großbritanniens folgen?

Es gibt ja Parteien, die mit antieuropäischen Parolen auf Stimmenfang gehen, auch bei uns in Deutschland. Ich glaube aber immer noch, dass die Mehrheit der Menschen rational ist und rational handelt. Auch bei diesem Thema gilt: Wir dürfen die öffentliche Debatte nicht nur den vorwiegend populistischen Europakritikern überlassen.

Die Perspektiven sind besorgniserregend. Das Wachstum verlangsamt sich, die Jugendarbeitslosigkeit ist in Südeuropa hoch, und die populistischen Parteien sind auf dem Vormarsch. Die Europawahlen stehen unter keinem guten Stern.

Man wird sehen. Aber wir werden wohl eine weitere Zunahme an den Rändern sehen und erhebliche Verluste in der Mitte. Europa bewegt sich auseinander. Dabei bräuchten wir eigentlich eine gemeinsame Außenwirtschaftspolitik mehr denn je. Im Moment sind wir davon aber weit weg.

Siemens-Chef Joe Kaeser (2. v. links) mit den Handelsblatt-Redakteuren Axel Höpner, Andrea Rexer und Sven Afhüppe. (Foto: Thomas Dashuber für Handelsblatt) Interview

Braucht die Politik erst einen Schockmoment, um zu erkennen, was getan werden muss?

Die Politik hat es nicht leicht, weil sie mehrheitsgetrieben ist. Aber wenn man auf eine Klippe zusteuert, sollte man rechtzeitig den Kurs korrigieren.

Friedrich Merz wollte aus der Wirtschaft in die Politik wechseln. Hätte Merz die Politik in Ihrem Sinne beeinflussen können?

Natürlich ist es wünschenswert, dass es häufiger zu personellen Wechseln zwischen der Wirtschaft und der Politik kommt. Der Austausch wäre hilfreich. Wenn man aber den Wechsel in die Politik davon abhängig macht, ob man Bundeskanzler werden kann, ist das natürlich eine sehr fokussierte Sichtweise.

Könnten Sie sich selbst einen Wechsel in die Politik vorstellen?

Ich bin mit meinem Job hier sehr gut ausgelastet!

Wie weit kommt der Umbau von Siemens voran?

„Umbau“ ist das falsche Wort. Wenn etwas nicht funktioniert oder kaputt ist, muss man umbauen. Die „Vision 2020“ war deshalb vielleicht ein Umbau. Daher hatten wir uns auch ein klares Ziel gesetzt, bis wann wir die Dinge erledigt haben wollten, nämlich bis 2020. Irgendwann muss man mit einer Baustelle ja auch fertig sein. Die „Vision 2020+“, an der wir gerade arbeiten, ist eine Weiterentwicklung. Wir stellen Siemens für die nächste Dekade auf.

Manche haben Angst, dass Sie mit der „Vision 2020+“ die Grundlage für eine spätere Zerschlagung schaffen. Schließlich teilen Sie das Unternehmen in drei operative und drei strategische Unternehmen auf.

Den Begriff „Zerschlagung“ mag ich noch weniger. Da denkt man an zerschlagenes Porzellan.

Scherben bringen Glück, sagt eine Volksweisheit.

Ich würde ein anderes Bild wählen, zum Beispiel die Zellteilung. Wir fördern Wachstum und Wert, indem wir neue, flexible Unternehmen schaffen.

Glauben Sie das wirklich?

Absolut! Und dafür gibt es viele gute Beispiele. Wenn ein Unternehmen kleiner ist und einen klaren Unternehmenszweck hat, ist es leichter, sich zu fokussieren. Fokussierung schafft Wachstum, Synergien nicht. Die Synergiediskussion ist meistens nichts anderes, als der Mittelmäßigkeit einen Sinn zu geben. Unsere sechs Unternehmen haben ganz unterschiedliche Kunden und vielfach verschiedene Technologien – und damit ganz andere Geschäftsmodelle. Einfach nur groß zu sein bringt nichts.



Warum nicht?

Weil Größe träge macht und Breite defokussiert. Früher galt: Im Durchschnitt oder Mittelmaß hat es sich ganz bequem gelebt. Dass gute Geschäfte den schlechten helfen sollten, war ein gern genutztes Alibi. Doch dann kam die Digitalisierung – erst im Konsumentenumfeld, und jetzt erreicht sie die industrielle Welt. Digitalisierung ist binär in ihrer Natur: Eins und Null, Gewinner und Verlierer. Die schwächsten in der Wertschöpfungskette fallen auf und heraus. Das ist vor allem eine Attacke auf die Mittelmäßigkeit. Und es hat auch spürbare gesellschaftspolitische Folgen.

Wie sehen die aus?

Früher gab es die bürgerliche Mitte, das war die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung. Sie konnte für sich sorgen. Dann gab es noch zehn Prozent oben, die die zehn Prozent unten unterstützt haben. Das wird in Zukunft schwieriger: Die Digitalisierung wird die Spaltung der Gesellschaft weiter verstärken – wir müssen nur dahin schauen, wo die führenden Digitalplattformanbieter sitzen.

Kann man da nur zuschauen, oder muss man handeln?

Ich hoffe, dass Sie Siemens nicht als Zuschauer empfinden. Wir waren zum Beispiel die Ersten, die eine digitale Fabrik als Geschäftsmodell entwickelt haben. Heute sind wir dort mit Abstand Weltmarktführer und eine der zehn größten Softwarefirmen der Welt, mit rund 29 000 Softwareingenieuren.

Sie betonten, wie wichtig Eigenständigkeit für die Geschäfte ist. Braucht man da überhaupt noch eine Holding obendrüber, oder spaltet man den Konzern nicht besser ganz auf?

Eine Finanzholding scheidet für mich als Lösung aus, wir sind keine Portfoliomanager. Passender ist vielleicht eher der Begriff der „operativen Holding“, die operative Gemeinsamkeiten optimiert. Es gibt wichtige Dinge, die nicht doppelt oder dreifach in den operativen Einheiten gemacht werden müssen. Bei Themen wie Technologie- und Softwareplattformen oder Führungsentwicklung profitieren viele. Das Entscheidende ist aber: Wir steuern die Konzerneinheiten mit tiefem industriellen Verständnis und damit besser als ein Portfoliomanager.

Wofür steht Siemens überhaupt noch, wenn es nicht nur sechs Einzelunternehmen sein sollen?

Das ist die zentrale Frage, die mir sehr wichtig ist. Meine Antwort: Das Unternehmen muss einen „purpose“ haben. Dafür gibt es im Deutschen keinen passenden Ausdruck. Wenn man das in die Suchmaschine eingibt, kommt „Zweck“. Doch ich meine eher die „Bestimmung“ eines Unternehmens.

Die Sinnhaftigkeit?

Ja, auch das passt besser. Damit will ich nicht in den esoterischen Teil unserer Konversation eintreten. Aber die Spaltung unserer Gesellschaft in alte und neue Industrien wird zu weiteren Verwerfungen führen. Und da müssen wir uns überlegen: Was ist unsere Aufgabe? Was ist unsere Verantwortung als erfolgreiches Unternehmen?

Und?

Unsere „Sinnhaftigkeit“ ist es, der Gesellschaft zu dienen, indem wir produzieren, was relevant für die Gesellschaft ist. Wenn ich das vor Investoren sage, heben die schon mal die Augenbrauen. Da denken manche, wir wollten aus Siemens einen volkseigenen Betrieb machen. Natürlich sind wir keine Non-Profit-Organisation. Aber es geht uns eben auch nicht allein um den maximalen kurzfristigen sogenannten Shareholder-Value.

Das hört nicht jeder am Kapitalmarkt gern.

Es gibt einige Investoren, die denken immer kurzfristiger. Je aggressiver zum Beispiel Hedgefonds sind, desto kurzfristiger sind sie auch. Und damit sorgen sie dafür, dass eine kleine Schicht immer noch reicher wird. Aber es gibt auch viele andere, Pensionsfonds zum Beispiel, die langfristiger orientiert sind. Andere Fonds legen auch darauf Wert, wie nachhaltig ein Unternehmen wirtschaftet. Wir sind fest davon überzeugt, dass wir als Unternehmen Teil der Gesellschaft sind und damit auch Verantwortung tragen. Auch deshalb haben wir über unser Zukunftskonzept nachgedacht.

Das ist jetzt Manager-Sprech. Geht’s konkreter?

Ich nenne es den „inklusiven Kapitalismus“. Wir beschäftigen uns neben Strategie, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit auch damit, wie eine Soziale Marktwirtschaft 2.0 aussehen könnte und welchen Beitrag wir bei Siemens dazu leisten können. Für mich ist das ein wichtiger Unternehmenswert. Inklusiver Kapitalismus heißt: Ich muss in meiner Branche zu den Besten der Welt gehören – vorzugsweise der Beste sein. Und wenn ich Erfolg habe, kann und muss ich der Belegschaft und der Gesellschaft etwas zurückgeben. Beispielsweise investieren wir mehr denn je in Fort- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter. Mehr als 500 Millionen Euro jedes Jahr. Viele unserer Großprojekte verbinden wir mit der lokalen Ausbildung junger Menschen, humanitären Maßnahmen im Gesundheitsbereich und der Sicherung des Grundbedarfs in ländlichen Gegenden von Entwicklungsländern. Die Feigenblattphilosophie der traditionellen „Corporate Social Responsibility“ (CSR) reicht nicht aus; sie muss neu gedacht und implementiert werden.

Ein guter Manager spendet also Geld für die Armen?

Der beste Manager ist der, der dafür sorgt, dass das Unternehmen dauerhaft so stark und wettbewerbsfähig ist, dass es möglichst viele Arbeitsplätze schaffen und erhalten und der Gesellschaft etwas zurückgeben kann.

Für Familienunternehmer gehört dieses Prinzip längst zur Unternehmensphilosophie.

Auch nicht bei allen. Aber ein guter Familienunternehmer hat das in der DNA.

Ist es rechtlich überhaupt möglich, dass Sie auf den letzten Punkt Rendite verzichten?

Ja. Der europäische Kodex sagt, dass es einen Stakeholder-Ansatz geben darf. Es muss nicht ausschließlich um die Interessen der Eigentümer und Aktionäre geben. Das ist in der Rechtsprechung anerkannt. Angesichts der zunehmenden Spaltung der Gesellschaften birgt der reine Shareholder-Value-Ansatz sogar Gefahren, weil er einseitig auf vermögende Kapitalgeber fokussiert ist und die Schwächeren aus dem Blick verliert.

Was ist im klassischen Kapitalismus falsch gelaufen?

Arm und Reich haben sich zu sehr voneinander entfernt. Das gilt innerhalb der Volkswirtschaften, aber auch zwischen den Industrie- und Entwicklungsländern. Die Ungleichgewichte haben ein Maß erreicht, das nicht mehr hingenommen wird.

Wie wollen Sie den Ansatz eines „inklusiven Kapitalismus“ bei Siemens verankern? Mehr Geld für Weiterbildung – und was noch?

Wir werden die CSR neu ordnen und wie oben beschrieben modernisieren. Wichtig ist dabei zum Beispiel auch das Thema Altersversorgung. Man muss die Mitarbeiter am Gewinn beteiligen und nicht nur die Manager. Wir haben inzwischen mehr als 300.000 Mitarbeiteraktionäre. Die Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen muss aber steuerlich besser gefördert werden, vor allem, wenn sie für Zwecke der Altersversorgung eingesetzt wird. Die Gegenfinanzierung für den Staat könnte sein, dass man spekulative Elemente im Kapitalmarkt höher besteuert.

Denken Sie an eine Transaktionssteuer?

Da muss man sehen, wie man es technisch ausgestaltet. Wenn ein Finanzunternehmen mit wenigen Hundert Mitarbeitern aktivistisch und nur sehr kurzfristig investiert, dann darf und soll es das ruhig tun. Aber dann sollten diese spekulativen und nichtinvestiven Gewinne deutlich höheren Besteuerungen unterliegen. Damit ergibt sich auch für Spekulationsgewinne ein gesellschaftlicher Beitrag für die Umverteilung.

Was bedeutet „inklusiver Kapitalismus“ für die Autoindustrie? Würden Sie als Vorstandschef eine Nachrüstung der Dieselfahrzeuge kostenlos anbieten?

Das ist eine gute Frage. Ich hoffe, die Kollegen in den Automobilunternehmen finden darauf die richtige Antwort.

Und was bedeutet das Thema Verantwortung für Geschäfte mit autoritären Regimen wie Saudi-‧Arabien? Sie hatten Ihre Teilnahme an einer Investorenkonferenz in letzter Minute abgesagt.

Am Fall Saudi-Arabien sieht man, dass die Welt nicht so schwarz oder weiß ist, für die sie gerade in einigen Medien gern erklärt wird. Ich habe meine Teilnahme abgesagt und die Gründe dafür auf ‧LinkedIn ausführlich erklärt.

Sie standen kurz davor, einen Großauftrag abzuschließen. Was ist daraus geworden?

Es ist nichts unterzeichnet.

Weil Siemens nicht will – oder will Saudi-Arabien nicht mehr?

Im Moment sind wir diejenigen, die den Prozess aufhalten.

Es soll um einen 20-Milliarden-Dollar-Auftrag gehen. Auch für Siemens keine Kleinigkeit.

Ein Auftragswert von vielleicht 20 Milliarden ist die naheliegende Diskussion. Es ginge dabei aber auch um rund 10.000 Arbeitsplätze, vor allem in Deutschland. Was ich damit sagen will: Es geht uns nicht – wie gern vorschnell kolportiert wird – um Profitgier. Das Thema ist komplex, und die Abwägung von Werten gegen Interessen ist schwierig, wenn man für so viele Menschen verantwortlich ist. Wer nichts zu verantworten oder zu verlieren hat, tut sich logischerweise leichter mit moralischer Empörung.

Passt die Kraftwerkssparte überhaupt noch in den Digital- und Softwarekonzern Siemens?

Elektrifizierung ist mit Automatisierung und Digitalisierung Kern unserer Strategie. Die Frage ist: Wie entwickeln sich die Märkte? Die Nachfrage nach fossiler Energieerzeugung wird weiter nach unten gehen. Gleichzeitig ist dieses Geschäft sehr kapitalintensiv. Wir verdienen zurzeit nicht einmal unsere Kapitalkosten. Und gleichzeitig ist da ein großer Wettbewerber unterwegs, der existenzielle Orientierung sucht – das macht das Geschäft nicht einfacher.

Sie meinen General Electric, das mit Kampfpreisen unterwegs sein soll?

Wie auch immer. Das ist jedenfalls eher nicht das Modell, wie man nachhaltig Geschäfte betreiben sollte.

Sie treten bald den Vorsitz des Asien-Pazifik-Ausschusses der Deutschen Wirtschaft (APA) an. Macht Ihnen die Verlangsamung des Wachstums in China Sorge?

In China sieht man eine deutliche Beruhigung. Ich bin mir aber sicher, dass China alles tun wird, um eine weiche Landung der Konjunktur sicherzustellen, wenn es nicht gelingt, den Handelskonflikt zu lösen. China kann es sich nicht leisten, den Konflikt auf die Spitze zu treiben, weil das Land in vielen Feldern technologisch derzeit noch nicht führend ist. Doch wird man sich den Stil und die Tonalität der Handelsdiskussionen merken. Dort denkt und handelt man langfristig, und die Chinesen haben einen Plan dafür.

Spüren Sie die Beruhigung in China in Ihrem Geschäft?

Wir antizipieren für den Rest des Geschäftsjahres eine Beruhigung in der Industrie, vor allem im Maschinenbau. Das kann Spuren bei uns hinterlassen.

Können Sie sich vorstellen, dass sich chinesische Investoren an Siemens beteiligen?

Wir gehen mit jedem Investor professionell um.

Droht womöglich gar eine Übernahme von Siemens?

Es gibt zurzeit wahrscheinlich leichtere und lohnendere Ziele. Aber man darf sich nie ausruhen auf dem Erreichten. Eine hohe Bewertung durch gute Performance ist die beste Versicherung.

Auf den Fluren von Siemens ist eine andere Übernahme Thema: Ihre Vorstände Roland Busch und Michael Sen laufen sich als mögliche Nachfolger für Ihren CEO-Posten warm.

Mich betrifft das ja nicht. Ich verstehe, dass das ein interessantes Thema ist, aber es wird auch von den Medien gern überzeichnet. Alle meine Kolleginnen und Kollegen erbringen kontinuierlich sehr gute Leistungen.

Ihr Vertrag läuft noch genau zwei Jahre bis zur Hauptversammlung 2021. Wann hören Sie denn auf?

Das sehen wir dann. Vertragslaufzeiten kann man verkürzen, einhalten oder verlängern. Jedenfalls würde ich spätestens dann aufhören, wenn ich glaubte, dass ich unersetzlich sei.