La consigna de "ascender o morir" con la que se mueven muchas de las organizaciones termina promoviendo a ejecutivos a ocupar puestos para los que no están preparados o en los que tienen que dejar de lado sus mejores habilidades; cómo conjugar la carrera corporativa con la felicidad person

Andrés Hatum Comentar Me gusta Me gusta Compartir E-mail Twitter Facebook WhatsApp Guardar 11 de enero de 2020

Diez años atrás, el sueño de Pedro era poder ser parte del equipo directivo de la empresa donde trabajaba. "Top management" le decían a ese equipo de estrellas. Parecía algo difícil de lograr, casi imposible. Desde su jefatura de ventas, Pedro veía la calidad de vida de los directores, ese selecto grupo que tenía autos corporativos importados, tarjetas corporativas, ego corporativo. Pero Pedro sabía moverse bien políticamente, caminaba los pasillos y hablaba con las personas adecuadas. En diez años, el salto en la carrera de Pedro fue meteórica: de una jefatura a una dirección. Ahora Pedro manejaba su auto importado corporativo y se daba cuenta de los pocos logros que había tenido en su nueva posición, de lo poco preparado que estaba para la misma y de la inseguridad que todo esto le generaba. Por otra parte la calidad de vida que él idealizaba en los antiguos directores era una basura y el auto corporativo una cárcel con cuatro ruedas. Pedro extrañaba sus días como jefe de ventas, un puesto que lo apasionaba. Hoy no solo no le gusta lo que hace, siente que no sirve para el mismo. Se siente un inútil.

Ascender o morir es una consigna del mundo corporativo. La ambición es el factor común de todos aquellos que quieran llegar al olimpo organizacional. El dulce néctar de un suculento paquete de compensaciones y el estatus que ese lugar otorga explican esta desmesura.

El problema está en que muchas de las personas que ambicionan un gran crecimiento profesional y ascensos permanentes pueden llegar al límite de su inutilidad y, por ende, al fin de su vida corporativa. Es lo que suele llamarse el "principio de Peter", nombre que le otorga el libro homónimo publicado por Laurence Peter en 1969, que establece que las organizaciones promueven a sus buenos empleados hasta el límite de su incompetencia. El problema es no darse cuenta. Esteban Iriarte es argentino y CEO de la compañía Millicom para Latinoamérica con base en Miami. El ejecutivo asegura a LA NACION que "al haberse superado el límite de la competencia, todos en la organización se dan cuenta menos el propietario de la incompetencia".

¿Será por eso que muchos ejecutivos piden cambios de posiciones cada dos o tres años? Claro, si alguien estuviera en una posición más de cinco años, por ejemplo, estaríamos hablando no de un ejecutivo o ejecutiva exitosa, sino de un incompetente estancado. Un horror.

Hace unos años me contactó un exalumno, Mauro, quien tenía una posición cómoda en el país como director de Sistemas en un banco de inversión "Tuve el ofrecimiento del banco de ir a México a manejar la región. Pero lo rechacé. No quería ser un súper ejecutivo. Me dí cuenta que quería ser feliz" Una versión diferente a la del pobre Pedro a quien la carrera directiva lo terminó defraudando (y probablemente él también a la compañía). Pero cuidado, la decisión de ser feliz de Mauro tuvo consecuencias: su carrera quedó congelada y a los dos años tuvo que cambiar de empresa. Costos y beneficios de cuando la balanza se orienta más a la felicidad personal a costa de ralentizar la vida profesional.

En un artículo reciente de la revista inglesa The Economist se menciona un estudio que se realizó con 40.000 vendedores en 131 empresas diferentes y concluye que las compañías tienden a promover a los mejores vendedores. Es que los buenos vendedores son convincentes, tienen carisma y persistencia para vender, asevera el artículo. Sin embargo, no son las mismas capacidades que hacen falta para liderar un equipo de ventas: planificación estratégica y administración de recursos. Muchos buenos vendedores terminan ahogados en tareas que detestan. Cuando uno logra llegar al estado de incompetencia es una cuestión de culpas compartidas entre la persona que no supo medir correctamente el riesgo y se dejó llevar por sus ambiciones, y la propia empresa, que no pudo hacer una evaluación correcta del individuo frente al desafío que se propuso.

Correr contra el reloj de la vida corporativa nos hace olvidar muchas veces las cosas que queremos y valoramos. A veces es cuestión de hacerse unas preguntas muy simples pero eficaces para saber si estamos alineados entre lo que hacemos y lo que queremos hacer: ¿Disfruto este trabajo? ¿La actividad que realizo se acerca a mi vocación? Lo que estoy haciendo ¿me hace feliz?

A los 20 años estas preguntas pueden ser insignificantes. Cuando la adrenalina juvenil va más rápido que el análisis que podemos realizar, todo termina siendo un desafío. Pero luego de los 40 años estas preguntas son significativas para no terminar siendo promovidos a puestos que no nos agregan valor a nuestras vidas. Es más, para mucha gente el crecimiento profesional y los ascensos en las compañías terminan siendo inversamente proporcional al grado de felicidad que poseen: mientras más alto se encuentran en la organización más infelices son. Es que estas personas no alinearon nada. Solo pensaron en llegar. El tema es a dónde.

Cada promoción implica no solamente mayor responsabilidad, también mayores compromisos, menos tiempo personal, abrir la agenda a muchas más personas. Para algunos es algo maravilloso, para otros esto puede implicar el infierno personal y profesional. "Me levanto a las 6 de la mañana y a las 8 empiezo con una maratón de reuniones de los temas más variados que te puedas imaginar", comenta un directivo. "La mitad del mes me la paso viajando por la región. Veo poco a mis hijos adolescentes y tengo la sensación, al final del día, que llegué a donde quería, gano un montón pero no genero nada substancial. La sensación de vacío es grande".

Ahora bien, la incompetencia puede surgir, como hemos visto, por querer superar los límites de nuestras propias posibilidades. Esto sucede cuando las organizaciones nos llevan al límite de la incompetencia o cuando uno mismo llega a ese punto. En ese momento es cuando un jefe corre riesgo de convertirse en un inútil. Sin embargo, la incompetencia también puede darse cuando, además de forzar el crecimiento hasta los límites de la inutilidad, nos encontramos con pseudo líderes que no ven la realidad.

Competencia vs confianza

Tener un líder inútil puede generar muchísimos inconvenientes para una organización. En Estados Unidos, el bajo compromiso de los empleados resultante de malos jefes, implica una pérdida de productividad anual estimada en US$500.000 millones.

Un gran problema es la falta de obstáculos que tienen las personas inútiles para llegar a posiciones de poder. Hay que tener en claro que lo que nos permite obtener un empleo no es siempre lo mismo que se requiere para hacer bien el trabajo.

Cuando Roger Federer ganó su octavo título en Wimbledon, un periodista de la BBC le preguntó cuál era el secreto de su éxito. Federer respondió que su auto confianza era la clave. Él creía en sí mismo y por eso ganaba. ¿Y el rol del talento? Es el talento que lidera la confianza más que viceversa. Por eso hay que tener en cuenta la diferencia entre la competencia y la confianza. No es lo mismo.

La competencia es cuán bueno uno es en algo. La confianza es cuán bueno uno cree que es. La competencia es una habilidad, la confianza una creencia sobre esa habilidad. Cuanto mayor el gap entre confianza y competencia, es más probable que la persona sea insoportable, soberbia, egocéntrica e inútil como líder. Generalmente tendemos a creer que somos mejores de lo que realmente somos.

Esteban Iriarte tuvo varias experiencias laborales antes de encumbrarse como CEO, y en ese trayecto padeció la incompetencia de algunos jefes: "A inicios de mi carrera profesional reportaba a alguien que con veinte años de experiencia ya había logrado su silla de gerencia. Su trabajo básicamente era perdurar, el mío aprender. Perdurar no es un trabajo fácil, necesita destreza y competencia. Para esta jefa que tuve sus colaboradores éramos enanos a los que no nos dejaba crecer. Yo tratando de crecer, ella tratando de criar enanos del jardín. Fue un desastre", explica. Luego de seis meses sin hablarse, el negocio en riesgo y al borde de renunciar, Iriarte cambió de estrategia producto de que su mentor en ese momento lo ayudó a repensarse "Confronté menos, traté de entenderla, y al final me fui, pero cuando logré ser su par", explica.

"Es fácil ver cuando alguien es incompetente", asevera Iriarte. "Cuando alguien no funciona en la posición que ocupa por incompetencia termina impactando en los resultados y hay muchísimo ruido a su alrededor. El incompetente se hace evidente para todo el mundo".

Las personas más ineptas sobrevaloran más sus capacidades. Los más competentes, por otra parte, demuestran un espíritu más crítico y dudas, especialmente cuando se trata de su expertise. Es que mientras uno más conoce, mayor claridad se tiene respecto a lo que uno sabe y no sabe. El axioma de Sócrates "yo solo sé que no sé nada" encaja perfectamente para los más competentes. Por el contrario, mientras menos se conoce, menor es la posibilidad de darse cuenta de las limitaciones que uno tiene. Si a esto le agregamos que aquellos que tienen un exceso de confianza creen que saben lo que no saben, las consecuencias de su accionar pueden ser imprevisibles. Se asume que la gente que tiene una alta autoestima y exceso de confianza es competente. Sin embargo, no existiría relación entre ambas cualidades de acuerdo a Chamorro-Premuzic en su último libro publicado por Harvard Business Press.

El ex ministro inglés David Cameron es un claro ejemplo de exceso de confianza cuando convocó al referéndum del Brexit. Con un resultado adverso a lo que él suponía, puso en peligro el futuro de Gran Bretaña y Europa y, por supuesto, liquidó su carrera política. Una razón por la cual los líderes que tienen exceso de confianza son susceptibles de tomar decisiones peligrosas es que son inmunes al feedback negativo.

El exceso de confianza afecta tanto a hombres como a mujeres, pero más a los varones. Un estudio encontró que 30% de los hombres sobrestiman sus capacidades frente al 15% de las mujeres.

Carisma vs competencia

El carisma explica fundamentalmente la prominencia de líderes psicópatas. Pero no todos los líderes carismáticos son psicópatas. Algunos directamente son inútiles. Sin embargo, cuando un líder es competente y es seguro de esa competencia, no necesariamente necesita ser carismático.

Amancio Ortega, el fundador y chairman de Zara, la multinacional textil española y la persona más rica de Europa, no habla en público y no acepta premios o reconocimientos. Cuando los líderes son humildes, los empleados emulan su comportamiento, admiten errores, comporten el crédito de los éxitos con el equipo y son más receptivos a las ideas de otros y al feedback.

Los líderes carismáticos tienen más posibilidades de convertirse en psicópatas o narcisistas, de acuerdo a una reciente investigación. El narcicismo es 40% más alto en hombres que en mujeres. Alrededor del 5% de los CEO son narcisistas, comparado con el 1% de la población en general.

Con esto no decimos que el carisma no importa. Theresa May, la primera ministra británica, obtuvo su puesto por la percepción general de ser una persona más competente que carismática. May ha tenido muchos problemas con el proceso del Brexit y se demostró incapaz de unir al país detrás de esta idea, aisló a la oposición y se puso en contra de los miembros del parlamento, inclusive de su partido. Un líder que dice que invita a que se presenten ideas pero las ignora, no es un buen líder definitivamente. May demostró no solo no ser carismática, algo que ya se sabía, sino ser incompetente, algo que resultó ser una sorpresa para muchos y que terminó con su carrera política.

La competencia es más importante que el carisma. Los gerentes quieren fundamentalmente tener presencia y carisma para persuadir a sus equipos de seguir sus ideas. Sin embargo, necesitan pensar más en acompañar al equipo, entenderlo, ponerse en el centro de sus necesidades y tener ideas claras más que inspirar como único objetivo, porque muchos líderes carismáticos inspiran hasta que la gente se da cuenta que detrás de esa inspiración hay un cascarón vacío.

Una pregunta que toda persona debe hacerse a lo largo de la vida profesional es si está siguiendo sus vocación o si simplemente corre tras una carrera directiva por el simple hecho de correr. Los que se acerquen a la vocación en sus vidas profesionales difícilmente lleguen a su límite de incompetencia ya que, lo que sea que estén haciendo, lo harán con pasión y lo disfrutarán. Esta gente es la más preparada para adaptarse a los cambios del mercado. Stephen Hopkins definió a la inteligencia como la capacidad de adaptarse a los cambios. Aquellos que siguen su vocación son los más capacitados para lograr esta adaptación. Al contrario, si son del segundo grupo, aquellos que desean promocionar para adquirir mayor estatus o beneficios, difícilmente logren adaptarse ya que estarán perdidos en entender qué quieren. Estas personas deberían consultar a Pedro, nuestro director que todavía recuerda con nostalgia lo feliz que era cuando trabajaba en lo que realmente disfrutaba.

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