Ein Berliner Projekt hat schwierige Schulen vier Jahre lang begleitet. Damit sie sich entwickeln können, ist die Schulleitung zentral.

Wien. Eine absolute Restschule, in die keiner sein Kind freiwillig schicken wollte, eine Schule, die als gewalttätiger Ort galt, über die sogar die eigenen Lehrer schlecht redeten: So beschreibt Hannelore Trageser die Ausgangslage der Refik-Veseli-Schule in Berlin-Kreuzberg vor sechs Jahren. Inzwischen sieht das etwas anders aus. Es gibt weniger Gewalt, einen eigenen Montessorizweig, weniger Schüler bleiben ohne Abschluss. „Und heute wollen da mehr Leute ihre Kinder hinschicken, als es Plätze gibt.“

Dazwischen liegt viel Arbeit. Die Sekundarschule ist eine von zehn Problemschulen, die zwischen 2013 und 2017 an dem Projekt „School Turnaround“ teilgenommen haben, das die Berliner Verwaltung mit der Robert-Bosch-Stiftung umgesetzt hat. Wenn man Projektleiterin Trageser, fragt, wie man solche schwierige Schulen sozusagen umdrehen kann, kommt vieles, nur kein einfaches Rezept. „Es ist ein sehr komplexes Feld“, sagt die Expertin, die selbst Schulen in Berlin und Sydney geleitet hat und die diese Woche auf Einladung der Arbeiterkammer in Wien war.

Identität, Schulkultur, klare Regeln

In der Kreuzberger Schule war ein günstiger Faktor der, dass eine neue Direktorin kam. „Wenn eine Schule so weit unten ist, hat die Schulleitung immer irgendeine Rolle dabei – und keine gute“, sagt Trageser. Gleichzeitig betont sie, dass es nicht immer notwendig sei, dass jemand Neuer an die Spitze kommt. Eine handlungsfähige Schulleitung sei aber zentral – das könne mitunter auch mit Begleitung oder Coaching gelingen, wichtig sei auch, dass es ein Team gebe („Sonst reibt sich die Direktion auf“). Und wenn schon wie so oft kein mittleres Management existiert, brauche es Extrastunden als Unterstützung sowie Entlastung von der Verwaltung.

Die neue Schulleiterin in Kreuzberg lud unter anderem die Eltern der umliegenden Grundschulen – die den Standort sonst wohl nie in Betracht gezogen hätten – ein, an der Neugestaltung mitzuarbeiten. Die Einbeziehung des Umfelds – auf unterschiedliche Art und Weise – ist laut Trageser wichtig. Dazu kommt etwa die Identität der Schule, ihr Profil, die Schulkultur. Die Frage, ob eine Schule ein guter Arbeitsplatz für die Lehrer ist, ob sie im Team arbeiten. Oder ob es Regeln gibt, die in der gesamten Schule gelten – vom Zuspätkommen bis zum Kapperl in der Klasse. Dass die Informationen, die es aus (standardisierten) Tests gibt, richtig gelesen und genutzt werden, ist laut Trageser ein Erfolgsfaktor, ganztägiges Lernen ein weiterer.

Besserer Unterricht als oberstes Ziel

Oberstes Ziel müsse freilich immer sein: besserer Unterricht. „Es muss um die Lehr- und Lernprozesse gehen“, sagt Hannelore Trageser. Dafür, um diesen an den zehn Problemschulen massiv zu ändern, seien die Projektjahre aber zu kurz gewesen, das sei ein langfristiger Prozess. „Daran wird noch gearbeitet.“ Man habe – mit Veränderungen wie den oben genannten, von Schulkultur bis Profil – aber die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass das gelingen könne. „Und es hat Verbesserungen gegeben – aber wir sind noch lange nicht da, wo wir sie haben möchten.“

("Die Presse", Print-Ausgabe, 23.05.2019)