Når de nuværende overenskomstforhandlinger er ved at bryde sammen, forklares det for det meste med uenighed om løn, betalt spisepause og regulering af arbejdstid.

Det er da også rigtigt. På overfladen. Men graver man et spadestik dybere, ulmer et drama, der ser ud til at have langt mere grundlæggende og psykologiske årsager og perspektiver: dramaet om den brudte tillid.

Et drama, der fik lov at slå rødder ved de seneste overenskomstforhandlinger i 2013. Et drama, der ikke for alvor er blevet løst i de fem år, der er gået siden. Og et drama, der nu kan vise sig at få vidtrækkende konsekvenser for den offentlige sektors videre udvikling.

Det store spørgsmål er nu, om vi kan genskabe den dialog og tillid, som langt hen ad vejen er blevet revet i stykker i kølvandet på OK13 og Lov 409 om lærernes arbejdstid?

Tre betingelser for tillid

De fleste vil formentligt medgive, at der er en række betingelser for at have et tillidsforhold på en arbejdsplads.

For det første må alle parter føle sig respekteret og anerkendt som bærere af en faglighed, der er vigtig, og som kun kan udøves gennem brug en professionel dømmekraft. At lede dygtige mennesker kræver, at de oplever et handlerum, hvor de kan bidrage på en helt særlig måde.

Den næste betingelse for tillid er, at vi som medarbejdere oplever, at beslutningsprocesser er gennemskuelige og saglige. Det kan godt være, at vi ikke får ret i sidste ende. Men vi kan forstå, hvad der danner grundlag for beslutningen, og vi kan se, at vi har haft mulighed for at lægge vores argumenter frem. Meget tyder på, at vi faktisk kan leve med beslutninger, der går os dybt imod, hvis vi kan se, at der har været en fair proces.

Den sidste betingelse, jeg vil nævne, er, at der er legitime kanaler for dissens. Når den fælles og forpligtende beslutning er taget, bør der stadig være en legitim mulighed for at udtrykke særstandpunkter.

Alle tre betingelser har i mine øjne været i krise, og det har i høj grad spærret for en dialog om for eksempel udvikling af folkeskolen i lyset af den seneste reform. Jeg skal her gennemgå hver af de tre betingelser.

Professionel anerkendelse

Jakob Torfing, professor i forvaltning på RUC, har flere gange – også i denne avis – påvist en skærpelse af Finansministeriets retorik i forhold til offentligt ansatte. Der skabes mistænksomhed om, hvorvidt folk bestiller nok, eller om de tværtimod forekommer forkælede og har alt for priviligerede vilkår.

Selv fulgte jeg på nærmeste hold den retoriske oprustning op til konflikten med lærerne, da jeg dengang var direktør i en kommune. Jeg husker et meget ubehageligt stormøde i Kommunaløkonomisk Forum, hvor lærernes position blev latterliggjort og afklædt fra scenen. En kommunal skolechef lavede sjov med, at han egentlig selv var uddannet lærer. Næsten som om det var pinligt at indrømme. På gangene hørte jeg andre tale om at »knække ryggen« på lærerne med henblik på en »normalisering« af ledelsesforholdene. Stemningen var rent ud sagt krigerisk.

Kommunerne havde legitime ønsker om ændringer i overenskomsten. Men disse ønsker blev båret frem med en stærk dæmonisering af den medarbejdergruppe, som man ønskede skulle være medspiller i en storstilet reform af skolen.

Den nedværdigende retorik har ramt hårdt. Lærerprofessionen er kendetegnet af en motivation, som i høj grad er knyttet til dens samfundsmæssige rolle og bidrag. Lærere oplever at yde et vigtigt bidrag for at udvikle det danske samfund som demokratisk, effektivt, bæredygtigt og så videre. Når dette er motivationen, vil en offentlig forhånelse ramme særligt hårdt.

Samtidig tror jeg, at mange oplevede, at en rigid administration af arbejdstiden udtrykte en mistillid til deres engagement og dømmekraft. Jeg ville selv have meget svært ved, at nogen bestemte, hvor jeg skulle sidde, når jeg forberedte min undervisning. Rent ud sagt ville jeg løbe min vej så hurtigt som muligt.

Fair proces

I forbindelse med OK13 er der rejst mistanke om aftalt spil mellem regeringen og Kommunernes Landsforening. Hvorvidt denne mistanke er bekræftet eller ej, skal jeg ikke kunne bedømme. Men alene det, at den er til stede og bakkes op af mennesker, der har deltaget i processerne, er ødelæggende for tilliden til beslutningsprocesserne.

OK18 blev tilsvarende indledt med en lang diskussion om talmanipulation, hvad angår lønudviklingen i den offentlige sektor. Igen er diskussionen blot et tegn på, at parterne ikke har tillid til, at processerne er gennemskuelige og saglige. At der spilles med muskler, trues og bluffes er en accepteret del af spillet. Noget helt andet er, hvis vi grundlæggende ikke tror på hinanden og ikke følger forhandlingsspillets normer.

Ret til uenighed

I alle forhandlinger er der en risiko for ikke at få sin vilje. Det må være et acceptabelt vilkår. Anderledes er det, hvis man samtidig berøves legitime kanaler for at udtrykke sin uenighed og sine særstandpunkter. Det er til en vis grad sket gennem en omfattende stigmatisering af lærerne som konfliktens tabende part.

’Den sure lærer’ er næsten blevet en almen kulturel kliché, ligesom mange kan fremmale billeder af ’det brune hjørne’ på lærerværelset, hvor ’ronkedorerne’ sidder og styrer stemningen ved at lægge armene over kors og rulle med øjnene.

Men hvad sker der, når vi lytter til indvendinger og bekymringer under kategorien ’surhed’? I virkeligheden er dialogen allerede her fraværende. Den, vi lytter til, er ikke længere en, der har krav på at blive taget alvorligt, men er blevet en genstand, som kan forklares med henvisning til surhed og snævre professionsinteresser.

Samarbejdskultur

Efter min opfattelse er kernen af problemet, hvorvidt vi ønsker en moden samarbejdskultur.

Nogle gange finder vi os som ledere handlekraftige, hvis vi kan tegne situationen skarpt op – i sort og hvidt. Der er helte og skurke, idealer og dæmoner. Og det kræver korpsånd og fælles fodslag. Det ser ofte handlekraftigt ud. Men i realiteten kæmper vi med vores egne projektioner og skaber et mindre og mindre handlerum.

Andre gange undviger og fortrænger vi konflikterne – ved f.eks. at appellere til fælles, men meget abstrakte idealer (det kan være viltre visioner og fantasier om fremtidens skole), eller ved at dække konflikterne til i spørgsmål om regler og formalia.

Mere modent og effektivt er det formentligt at turde være i spændingsfelterne. På den ene side er der legitime ledelsesinteresser i at kunne styre arbejdspladserne og tidens anvendelse. På den anden side må vi indrømme, at skoler og andre faglige institutioner fungerer gennem myriader af samspil mellem medarbejdere, elever og brugere, som er skabende og dannende netop i kraft af, at de ikke helt kan styres, at de har eget liv. At styre på disse vilkår er komplekst og modsætningsfuldt.

Vi skal kunne lede og udvikle de offentlige arbejdspladser ved at skabe betingelser for, at medarbejderne kan udøve faglig dømmekraft. Og det kræver, at medarbejderne føler sig værdsatte og bakket op i udøvelsen af deres faglighed, og at vi tilbyder dem rammer, som er gennemskuelige og retfærdige. Det kræver, at medarbejdere bliver taget alvorligt som parter i en dialog og ikke behandles som manipulationsobjekter og kødklumper, og at de kan stille krav om fair processer, når beslutninger om løn, arbejdsvilkår og organisering skal træffes.

Det kræver også, at de har et stort fagligt råderum, og de bliver opmuntret til at bruge det – naturligvis med en forpligtelse til at kunne begrunde deres faglige dispositioner. Og endelig kræver det materielle vilkår som løn, pauser og varslinger, som afspejler et tidssvarende niveau for sammenlignelige grupper på arbejdsmarkedet.

Enhver, der vil den offentlige sektor det godt, må håbe, at overenskomstforhandlingerne bliver et forsoningsritual, hvor tilliden genskabes som grundlag for dialog. Det giver parterne en dobbelt opgave: Udover at finde kompromisser angående løn, frokost og arbejdstid skal de reparere en nødlidende samarbejdskultur og skabe grundlag for professionel anerkendelse, fair processer og plads til uenighed.