RSE, QHSE, QVT, il existe beaucoup d’acronymes pour définir les actions de responsabilisation des entreprises à l’égard de l’environnement de travail des salariés et de la société dans son ensemble. Responsabilité sociétale, qualité de vie au travail, développement durable, conciliation vie familiale et vie professionnelle, ces mots sont souvent évoqués et mettent en avant la volonté éthique désormais affichée par les organisations.

L’un des points commun de ces démarche, au delà des normes et des certifications, est la volonté d’affronter le problème des risques psychosociaux et leur impact sur les salariés et sur les entreprises.

Afin de comprendre l’enjeu, il faut prendre un peu de recul et se poser la première question : quelle est l’étendue des risques psychosociaux?

Les facteurs de risque

Dans son étude « Stress research and stress management: putting theory to work » (1993), Cox déroule les facteurs de risque comme dans une liste à la Prévert.

Nous y trouverons donc, pèle-mêle : la charge de travail et le rythme de travail excessifs, la précarité de l’emploi, les plannings d’activité inflexibles, l’irrégularité dans l’activité, les horaires de travail incompatibles avec la vie personnelle, le manque de relationnel, l’absence d’engagement dans l’activité, le rôle non défini du salarié dans l’organisation, le manque de communication, l’absence de visibilité sur l’évolution des carrières ou encore l’absence de conciliation entre la vie familiale et la vie professionnelle des salariés.

La liste de ces facteurs de risque est donc longue, d’autant qu’ils sont susceptibles d’évoluer et de différer selon les organisations de travail.

L’impact des risques psychosociaux

Dans une étude au doux nom de « Calculating the cost of work-related stress and psychosocial risks », l’European Risk Observatory a tenté de quantifier le phénomène. Car oui, les risques psychosociaux ont un coût.

Et c’est là que la vision de la lutte contre les risques psychosociaux est incertaine. Même si elles sont désormais soumises à des obligations légales en la matière, beaucoup d’entreprises estiment encore qu’affronter ce problème est peu évident et coûteux. Pourtant, il devient rapidement évident, à la lecture de nombreuses études sur le sujet, que le fait de ne pas afficher une politique volontariste sur le sujet entraîne des coûts bien plus importants, répercutés sur les salariés, sur la société et sur l’entreprise. On parlera alors de coût caché.

Le coût sur la société

Cités par l’étude, Bejean et Sultan-Taieb ont estimé ces fameux coûts en France (données pour l’année 2000). Ainsi, les frais médicaux représentent 413 millions d’euros, l’absentéisme : 279 millions, la baisse de productivité liée à la mort prématurée du fait du report de l’âge de la retraite : 474 millions, et l’influence sur l’espérance de vie : 954 millions. Ajoutez à cela le burn-out (650 millions), les maladies cardio-vasculaires (entre 388 et 715 millions) et les troubles musculo-squelettiques (27 millions).

Je vous laisse faire le calcul de cette évaluation qui vous paraîtra peut-être cynique. L’addition est salée.

Le coût sur les entreprises

Le stress et les risques psychosociaux représentent également un coût pour les entreprises : absentéisme, turn-over, baisse de la productivité et de la performance : ce sont les fameux coûts cachés.

L’absentéisme? Vous pourriez estimer que l’absence du salarié pour cause de maladie n’est pas directement lié à l’organisation du travail. Et pourtant, il est estimé qu’entre 30% et 60% des arrêts de travail sont liés au stress.

Cela ne s’arrête pas là puisque même le présentéisme a un coût! Les salariés qui se maintiennent dans l’activité alors qu’ils sont soumis à ces problèmes de santé vont favoriser une baisse de la productivité.

Le cercle vicieux se précise en se déclinant avec un turn-over trop élevé : remplacement maladie, changement d’activité, démission. Le turn-over, c’est également un coût en formation, ainsi qu’une perte de productivité et de compétence. Pour clore le chapitre, le turn-over a lui même un impact sur les autres salariés.

La boucle est bouclée. Le côté pernicieux de l’absence de prise en compte des facteurs évoqués par Cox se révèle ainsi dans sa grande largeur.

La qualité de vie au travail

Si vous n’êtes pas, vous-même, tombés dans la dépression à la lecture de ces constats, nous pouvons essayer de réfléchir aux actions à mener pour lutter contre ces facteurs de risque. Le plus évident est de miser sur la qualité de vie au travail.

Seulement, du point de vue de l’entreprise, la QVT est prioritairement centrée sur trois aspects :

Un meilleur environnement de travail – Mise en place de salles de détente, déploiement de matériel plus adapté, volonté d’impulser de la convivialité, autant de moyens indirects de réduire le stress.

Une délégation de la prévention des risques aux IRP – C’est par un dialogue accru et qualitatif avec les organisations syndicales que la prévention est faite. D’ailleurs, on remarquera que les IRP ont accepté cette tâche sans sourciller.

Une seconde délégation, cette fois ci de la guérison de ces risques psychosociaux, à des organismes externes – Hotlines de soutien, prise en charge de frais médicaux… Et là on constatera la vision hygiéniste de la prise en compte des risques psychosociaux. Le cynisme aussi puisque l’employeur considère alors que guérir le mal suffit à se défausser de la véritable cause de celui-ci.

Et c’est là la principale zone grise de cette prise de conscience. C’est bien le stress et la souffrance en entreprise qui doivent être combattus, et pas leurs symptômes.

Que faire alors?

La qualité de vie au travail est l’affaire de tous. Conserver la main-mise de l’employeur et des IRP sur ce thème semble voué à entretenir ce cercle vicieux, et ce même si il semble à chacun qu’il agit de la « bonne façon ».

J’en reviens à mon article sur « le travail à coeur ». Combattre ces risques, c’est aussi se poser la question du travail « bien fait », de ce qui donne du sens à l’activité. Bref, il est impératif de considérer l’humain et de se mettre à la place de chacun.

Le lean est souvent détourné de sa fonction initiale pour finir par ressembler à une nouvelle version du Taylorisme. Chacun doit prendre du recul et s’interroger : ne doit-on pas sortir de ce cadre et replacer l’humain au centre de la démarche?

Tout n’est pas perdu. L’organisation du travail est faite pour évoluer. Et alors nous devrions insister sur ce point : nous pouvons être heureux au travail. Cela demande une prise de conscience à tous les niveaux et une volonté partagée.

S’impliquer dans cette action, c’est faire le choix d’un avenir meilleur pour tous.