Jeudi 16 mars, 18 heures. Comme chaque semaine, c'est l'heure du « All Hands » chez Alkemics, une startup parisienne d'une soixantaine d'employés, spécialisée dans le big data. Le principe ?

« Tout le monde, du PDG au stagiaire, s'assoit en bazar dans l'open space, et on discute », raconte Antoine Durieux, le PDG de 29 ans.

Tout y passe, de la présentation de la nouvelle recrue aux dysfonctionnements de la machine à café, en passant par les nouvelles orientations stratégiques. « On partage les succès, on évoque ce qui va moins bien, c'est un moment fort qui permet de diffuser l'information, de laisser s'exprimer tout le monde et de créer du lien », explique le jeune entrepreneur.

Après la réunion, les employés les plus motivés (généralement une vingtaine) resteront pour prendre une bière avec... un candidat. Et pas n'importe lequel, puisque cette semaine, l'invité pourrait intégrer l'équipe dirigeante. Après plusieurs entretiens téléphoniques, un test en situation réelle pour évaluer sa capacité à résoudre « un challenge d'entreprise » et une rencontre avec les fondateurs, le candidat s'apprête à passer la dernière étape : le team fit.

« L'idée est de voir si ça colle avec l'équipe et, surtout, s'il se sent bien avec nous. C'est le moment où c'est à son tour de nous valider », ajoute Antoine Durieux.

Alkemics pratique ce "rituel" pour chaque recrutement. Quand l'apéro se passe bien - ce qui est souvent le cas -, le candidat reçoit sa proposition d'embauche dès le lendemain matin.

Attirer coûte que coûte les meilleurs talents

Bienvenue dans le monde des startups, où le concept de culture d'entreprise est pris très au sérieux. Habités par le rêve de devenir riche et de changer le monde par la puissance de l'innovation - un cliché qui reste une réalité -, les entrepreneurs s'inspirent des méthodes de management éprouvées par les plus grands fleurons de la Silicon Valley (Google, Amazon...) et de la philosophie d'entrepreneurs stars tels que Steve Jobs (Apple), Elon Musk (Tesla) et Ben Horowitz (du fonds de capital-risque Andreessen Horowitz). Tous ces « gourous » partagent une conviction, héritée du célèbre théoricien du management Peter Drucker :

« La culture mange la stratégie au petit déjeuner. »

Autrement dit, les startups privilégient une approche que Mark Zuckerberg, le patron de Facebook, résume par une formule toute simple : « People > Product > Profit. » Antoine Durieux l'applique à la lettre. « La reine des priorités doit être les employés et leur bien-être au travail », précise-t-il. La logique est extrêmement rationnelle. « Si tu ne t'entoures pas de personnes motivées, excellentes et qui partagent ta vision, ton produit n'est pas bon. Et si ton produit n'est pas bon, tu te plantes. »

Un management le plus horizontal possible

Ainsi, dans ces petites structures par définition fragiles que sont les startups, chaque recrutement devient un enjeu stratégique majeur. Surtout au début, lorsqu'il faut développer le produit, le commercialiser, lever des fonds et résister à la « vallée de la mort » qui précède le succès. Problème : une startup ne paie pas aussi bien qu'un grand groupe, surtout en France. Pour attirer les meilleurs et réussir à les impliquer dans le projet (les employés ne comptent généralement pas leurs heures), les fondateurs doivent donc se vendre aux candidats. Tout d'abord, ils doivent donner du sens au travail - un critère primordial pour la génération des Millennials - en exposant une vision et des valeurs fortes : « casser » un secteur par une technologie innovante, créer ou réinventer un usage. Puis, il faut leur promettre un environnement épanouissant, qui stimule la créativité et l'implication.

Pour cela, de nombreuses startups optent pour un management le plus horizontal possible, qui permet à chacun d'exprimer ses idées et de prendre des initiatives. De plus en plus de pépites vont jusqu'à offrir des stock-options, qui, certes, ne valent rien tant que l'entreprise n'a pas dégagé des bénéfices, mais qui entretiennent l'espoir de devenir (très) riche, comme cela est arrivé aux salariés de Facebook ou de Criteo. Les startups ne lésinent pas non plus sur le team spirit. Les « challenges internes » ludiques et les « pitchs » entre employés sont monnaie courante pour « casser les silos » entre les services. Le parisien DataBerries, spécialiste de la publicité mobile, organise même un week-end annuel (le premier a eu lieu dans un château en Normandie) pour souder les équipes. Un investissement qui produit des bienfaits à long terme, selon le PDG, Benoît Grouchko.

« Connaître un employé en dehors du travail permet de comprendre comment il pense et de mieux collaborer au quotidien », affirme-t-il.

De nombreuses startups apportent aussi un soin particulier à la décoration de leurs locaux et à la création d'un espace de détente cosy, avec baby-foot, mobilier design et canapés. L'objectif ? Dépenser un peu pour le bien-être, récolter beaucoup en implication. Les initiatives foisonnent. Chez MyWittyGames, startup éditrice de jeux qui n'existe plus aujourd'hui, les employés sortaient les jeux de société tous les midis pour accompagner le repas livré par un traiteur. Chez le lyonnais PermiGo, les apéros hebdomadaires entre collègues sont devenus le « ciment » de la cohésion de groupe. Chez BlaBlaCar, les dix valeurs phares de l'entreprise - « Fun and serious », « Fail, learn, success », etc. se déclinent sur tous les murs. En règle générale, pas de vouvoiement ni de costard cravate : dans les entreprises tech, on privilégie le confort.

« La culture startup est ce qui permet de recruter des jeunes, car elle incarne la promesse d'une expérience formatrice autour d'une aventure humaine forte. Pour les profils sensibles à ces facteurs qualitatifs, les grands groupes ne peuvent pas rivaliser », assure Yannick Robert, multi-entrepreneur et coach pour startups.

Le paradis startup, une exception plutôt que la règle ?

Pour Ben Horowitz, pape de l'investissement aux États-Unis et auteur d'un livre sur le sujet*, les startups qui réussissent doivent une partie de leur succès à cette culture d'entreprise, qui conditionne tout le reste. Marc Fournier, du fonds français Serena Capital, confirme. Avant chaque deal, l'investisseur passe quelques jours dans ses startups pour « sentir » comment elles travaillent. Il en revient avec une théorie :

« Les startups les plus innovantes sur le plan technologique sont celles qui ont mis en place la culture d'entreprise la plus forte », constate-t-il.

Logique : la compétition est féroce pour appâter les ingénieurs.

Mais neuf startups sur dix échouent. Et ce milieu se caractérise par une valse importante des talents. Les quelque 10 000 pépites de la French Tech ne sont pas toutes des oasis de liberté et d'épanouissement personnel. Loin de là. « Je suis frappé par le nombre de startups qui n'ont aucune culture d'entreprise ou qui miment les codes de la Silicon Valley sans comprendre pourquoi », déplore Yannick Robert. Et de poursuivre :

« Dans beaucoup trop de startups, les dirigeants confondent l'agilité avec l'empressement, rien n'est réfléchi et tout le monde s'engueule sur tout. »

Pression des investisseurs, des clients, comptes dans le rouge... Quand la startup entre dans une zone de turbulences, les conditions de travail peuvent se dégrader rapidement.

Comme de nombreux entrepreneurs, Yannick Robert était animé de l'idéal « zéro hiérarchie » au moment de la création de MyWittyGames, en 2010. Mais « le management horizontal total est un leurre, ça ne marche pas », tranche-t-il.

« La plupart des employés sont là pour l'expérience, au bout de deux ou trois ans ils s'en vont. Mais la startup, elle, reste. À la fin, on a intégré une hiérarchie traditionnelle, car il fallait avancer », ajoute-t-il.

Même déception à propos des stock-options:

« C'est un miroir aux alouettes. Quand ça se passe mal, le salarié ne va pas décupler son implication car il n'est pas actionnaire, donc il ne risque rien. »

L'hypercroissance, un vrai défi pour la culture d'entreprise

Même dans les pépites en hypercroissance, la réalité rattrape parfois les beaux principes. Comme dans cette startup parisienne d'une dizaine de salariés, spécialisée dans la mobilité, dont les murs sont décorés de messages inspirants comme la phrase de Steve Jobs :

« The only way to do great job is to love what you do » (« La seule façon de faire du bon boulot, c'est d'aimer ce que l'on fait »).

Ici, la hiérarchie s'arrête aux deux cofondateurs. Les employés « prennent le lead » sur les projets en fonction des circonstances, et fonctionnent « en mode collaboratif ». Dans les faits, les plus anciens s'occupent du management intermédiaire. Mais ils manquent parfois de légitimité et d'autorité pour imposer une décision, ce qui génère de la frustration.

« Quand un vrai désaccord surgit et qu'il n'y a aucun boss à proximité pour trancher, on n'avance pas car chacun tente d'imposer son idée », admet Audrey**, l'un des piliers de la startup.

Lors de la phase d'hypercroissance, maintenir la culture d'entreprise d'origine représente un vrai défi. Les startups sont amenées à « pivoter », mais elles doivent continuer à innover et garder leur souplesse.

« Avec le temps et les impératifs économiques, la compréhension du sens peut se perdre, se diluer, se transformer. C'est l'un des plus grands dangers qui menace l'entreprise de croissance », écrit l'accélérateur lyonnais Axeleo dans une étude.

Pour garder la cohésion et impliquer 50, 100 ou 500 salariés dans le projet de la même manière que les dix premiers, Devialet - qui vient de lever 100 millions d'euros - s'appuie sur son « université interne ».

« Chaque nouvel arrivant consacre une semaine à apprendre l'histoire, les valeurs et à visiter l'usine en Normandie », explique le directeur généralQuentin Sannié.

La licorne BlaBlaCar, récompensée en 2014 par un prix spécial du palmarès Great Place to Work, tente toujours de recruter des utilisateurs de son service, qui en partagent les valeurs. Chaque nouveau collaborateur est affublé d'un parrain senior et est invité à participer aux événements internes, comme les BlaBlaTalks hebdomadaires, durant lesquels chaque équipe présente ses projets et leur avancement. Cette culture semble si bien fonctionner que même les grands groupes s'en inspirent, à l'image de BNP Paribas, la Maif ou Engie, qui tentent d'alléger leurs process internes en insufflant « l'esprit startup ».

La startup, une étape transitoire pour les employés

Au final, l'expérience en startup est souvent une étape transitoire pour les employés. Certains succombent au virus de l'entrepreneuriat et montent leur propre entreprise. D'autres recommencent ailleurs en capitalisant sur leur expérience. D'aucuns rejoignent une entreprise plus traditionnelle ou poursuivent leur chemin.

« Je n'idéalise plus autant la startup, mais j'en garde un très bon souvenir et je pourrais recommencer », indique Hervé, un ingénieur parisien qui a travaillé trois ans dans une startup de la Greentech avant d'intégrer une PME.

À l'inverse, Sophie**, 27 ans, commerciale dans une pépite lyonnaise depuis deux ans, n'a qu'une hâte : trouver un autre travail. « J'ai été séduite par le dynamisme et la vision des fondateurs. Mais au bout d'un an, j'en ai eu ras le bol des apéros toutes les semaines avec les collègues, des réunions improvisées et des mails paniqués auxquels il faut répondre à 22 heures », explique-t-elle. Payée 2000 euros bruts par mois, Sophie a progressivement pris ses distances. Résultat : elle se retrouve marginalisée, « comme dans une cour de récré » :

« Je suis la "chieuse" de service, parce que je pars à 18h30 et que je veux garder une distance saine entre mon travail et ma vie privée. Du coup, il m'arrive d'être mise à l'écart de certaines décisions, d'apprendre des choses en retard », regrette-t-elle.

Et de conclure : « Je pense que je ne suis juste pas faite pour ça. »

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* The Hard Thing about Hard Things, de Ben Horowitz, Harper Business, 2014, 304 pages, 20 euros (en anglais uniquement).

** Les prénoms ont été modifiés.

***Un graphique de notre partenaire Statista