• Im Büro kann viel schiefgehen. Das fängt schon mit den Schreibtischen an. Da können Blumenvasen umfallen, Wassergläser auf Computer kippen, Telefone vom Tisch stürzen. Alles schon vorgekommen. Also besser auf Nummer sicher gehen, dachte man sich bei Pentair, einem irischen Unternehmen, das in Deutschland vor allem Gehäuse für Telefonanlagen herstellt. Man markierte auf den Schreibtischen mit Farben, wo die Telefone zu stehen haben, die Bildschirme, die Computer. Alles schön vereinheitlicht. Wer sein Telefon jetzt falsch hinstellt, kriegt eine Rüge vom Chef.

Und das ist noch nicht alles:

„Wir treffen uns jetzt jeden Morgen an einem Whiteboard und müssen berichten, ob jemand einen Arbeitsunfall hatte – ob sich jemand den Daumen in der Schublade geklemmt hat, den Finger am Papier geschnitten hat oder über seinen Bürostuhl gefallen ist. Wie in der Produktionshalle ist das. Und wir haben noch eine verschärfte Form, da werden dann Beinahe-Unfälle berichtet. Also Sachen, die zu einem Arbeitsunfall hätten führen können. Und das im Büro. Ich meine, was soll hier schon passieren?“

— Eine Sachbearbeiterin in der Verwaltung bei Pentair

Der Wahnsinn in den deutschen Pentair-Büros hat Methode. In den vergangenen Jahren hat sich die Büroarbeit, gerade in großen Unternehmen in Deutschland, radikal verändert. Manchmal zum Besseren – und immer öfter zum Schlechteren. Der Münchener Soziologe Andreas Boes kommt nach 190 Interviews mit Beschäftigten zu dem Ergebnis, dass derzeit eine „Industrialisierung der Kopfarbeit“ stattfinde. Die Arbeit im Büro ähnele immer mehr der Arbeit in der Fabrik: Kleine, standardisierte Arbeitsschritte würden unter Zeitdruck wie an einem „digitalen Fließband“ am Computer abgearbeitet und von Software protokolliert. Dazu gehört dann auch, dass man die Büroräume standardisiert, unnötige Wege vermeidet und sie so sauber hält wie die Produktionshallen der großen Autobauer.

Auch in den Interviews für diesen Artikel berichten die meisten, egal ob sie Sachbearbeiter sind oder Ingenieure und Programmierer, dass ihre Arbeit immer atemloser werde. Sie geben gern Auskunft, allerdings nur anonym.

Der Wandel trägt dabei verschiedene Namen wie „lean“ oder „agile“. Immer geht es darum, die Arbeit in den Büros schneller, besser und effizienter zu machen. Ein Versprechen, das derzeit die meisten deutschen Großkonzerne machen, von den Autobauern bis hin zu Banken und Versicherungen.

Das „Lean Office“, das schlanke Büro, hat Einzug gehalten in Deutschland. Zwischen 20 bis 30 Prozent aller Tätigkeiten könnten so – das ist zumindest die Hoffnung – eingespart werden. Nur dadurch, dass man Büroarbeit anders organisiert. Davon geht zum Beispiel das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung in Stuttgart aus. Unnötige Arbeitsschritte etwa werden gestrichen. Überhaupt alles, was keinen Wert für den Kunden schafft, kann weg. Um herauszufinden, was verzichtbar ist, wird zunächst in einer sogenannten Wertstromanalyse untersucht, was jeder Mitarbeiter in seinem Büro eigentlich den ganzen Tag so macht.

Büroarbeit war bis vor Kurzem eine ziemlich undurchsichtige Sache. So richtig wusste eigentlich niemand, was die Angestellten an ihren Computern so trieben. Es war lange ein Ort relativer Freiheit, besonders im Vergleich zur streng getakteten Arbeit in der Fabrik. Und sie basierte darauf, dass man sich gegenseitig vertraute. Das ist vorbei. „Die Produktion ist so durchrationalisiert, da ist nichts mehr zu holen. Also wendet man sich jetzt dem Büro zu. Da arbeiten inzwischen ja auch viel mehr Menschen“, sagt Bettina Seibold vom Institut für Medienforschung und Urbanistik in Stuttgart, die das Thema untersucht.

Das heißt: In vielen Büros wird jetzt erfasst, wie viel Zeit jeden Tag für E-Mails aufgewendet wird, für Besprechungen, für das Ausfüllen von Bestellformularen und alles andere, was so anfällt. Und dann wird versucht, den Zeitaufwand zu standardisieren: 10 Minuten im Schnitt für eine E-Mail, 30 Minuten für ein Rechnungsformular, ein halber Tag, um einen Software-Fehler zu beseitigen. Eigentlich sollen die Mitarbeiter selbst sagen, wo sie Zeitverschwendung sehen. Sie sollen sich mehr austauschen und selbstbestimmter arbeiten. Das ist zumindest die Idee von Lean. Die Umsetzung ist häufig eine andere. „Viele Firmen binden ihre Mitarbeiter kaum ein. Da ist Lean vor allem ein Mittel, um aus den Leuten mehr rauszuholen“, sagt Seibold.

Die Firmen, die am weitesten gehen, zerlegen die Arbeit im Büro gleich ganz neu. Unnötige Schritte werden weggelassen, und der Rest wird neu zusammengesetzt. Es entstehen Mini-Spezialisierungen: Personen, die den ganzen Tag nur Reiseabrechnungen eingeben, nur Rechnungen schreiben, nur Aufträge abspeichern: Monotonie im Dienste der Effizienz.

Und es wird Transparenz gefordert. Jeden Tag treffen sich die Mitarbeiter vor einer Tafel, auf der ihre Arbeit in verschiedenen Farben abgebildet wird. Jeder muss kurz sagen, wie es bei ihm steht, und dann wird das übersetzt in Rot oder Grün. Rot heißt, dass Deadlines nicht eingehalten, Kosten überschritten, Probleme nicht gelöst werden. Eine Tafel mit viel Rot ist schlecht. Sie sagt, dass eine Abteilung ein Problem hat. Grün ist gut. Grün heißt, dass es läuft.

„Wenn wir unsere Zeit nicht einhalten, dann wird das Projekt auf Rot gestellt. Das ist für alle natürlich sichtbar. Zumindest für die, die wissen, wer an dem Projekt arbeitet. Da sieht man dann schon vom anderen Ende des Flures, wie es in einer Abteilung steht, je nachdem, wie viel rot und wie viel grün ist. Und das wird natürlich auch genutzt, um den Druck zu erhöhen. Sonst kann man ja nichts sparen. Da wird schon an den Kennzahlen gedreht, die wir erreichen müssen. Da kommt niemand und sagt: Jetzt geb’ ich dir ein paar Stunden mehr.“

— Ein Ingenieur aus einer Entwicklungsabteilung bei Mahle, einem deutschen Autozulieferer

„Viele hier sind nur noch für einen kleinen Bereich zuständig. Man muss auf einmal viel weniger wissen. Es wird einfacher, aber das ist eher demotivierend. Die meisten hier fänden es spannender, für mehr Arbeitsschritte verantwortlich zu sein.“

— Eine Sachbearbeiterin bei Siemens

„Diese Lean-Rhetorik kommt schon sehr religiös rüber: Wir vermeiden Verschwendung! Wir schaffen Standards! Wir sind am Kundennutzen orientiert! Wir machen Fehler nicht zweimal! Null Fehler! ‚Die fünf Grundsätze des Production-Systems‘, die sich jeder an den Schreibtisch hängen soll. Das ist ein bisschen wie die Zehn Gebote überm Bett.“

— Eine Mitarbeiterin aus einer Entwicklungsabteilung der ZF Friedrichshafen, einem deutschen Autozulieferer

Dass der Lean-Ansatz aus der industriellen Arbeitsorganisation kommt, merkt man. Toyota hat ihn in den Achtzigerjahren entwickelt, um mehr Autos in höherer Qualität zu produzieren. Nur: Bei Toyota gab es einen Rahmen, der den erhöhten Arbeitsdruck auf die Mitarbeiter am Fließband erträglich machte. Es war harte Arbeit, aber man wurde dafür auch belohnt: Den Arbeitern am Fließband wurde garantiert, dass sie ihren Job nicht verlieren; dass man ihre Verbesserungsvorschläge also nicht nutzen würde, um ihre Arbeitsplätze abzuschaffen. Es gab eine Kultur, in der man sich für Fehler bedankte – um sie fortan zu vermeiden. Die Arbeiter bekamen relativ sichere Aufstiegschancen, in der fast jeder irgendwann vom Band wegkam und eine untere Führungsposition einnehmen konnte.

Eine Forschungsgruppe am Massachusetts Institute of Technology (MIT) hat Ende der Achtzigerjahre das Toyota-Modell untersucht und daraus das Modell des „Lean Managements“ abgeleitet. Ulrich Jürgens, Professor am Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB), hat damals an dem MIT-Projekt teilgenommen:

„Das Ganze wurde durch den Kontext überhaupt erst erträglich gemacht: die lebenslangen Beschäftigungsgarantien, die Aufstiegschancen. Und die Mitarbeiter wurden dazu ermuntert, das System als Ganzes zu sehen und zu verstehen. Sie sollten in Alternativen denken. Wenn aber der Ablauf in einem Unternehmen zur Blackbox wird, in der man nur noch mit irgendwelchen Daten konfrontiert wird, die man nicht mehr nachvollziehen kann, dann funktioniert das nicht. Es ist ein sehr fragiler Weg, Arbeit zu organisieren. Man kann viel falsch machen.“ Genau das passiert gerade in der mittleren Verwaltung, bei den Sachbearbeitern, teilweise auch in der IT-Entwicklung und den Entwicklungsabteilungen.

„Bei uns ist die ganze Verwaltung betroffen. Die Personalabteilungen, der Einkauf, die Buchhaltung. Da fallen Arbeitsschritte raus, die Arbeit wird kleinteiliger, man verliert den Überblick über das große Ganze. Das hat auch Auswirkungen auf die Bezahlung. Je einfacher der Job ist, desto weniger wird bezahlt. Bei uns werden inzwischen etwa die Zeugnisse zentral geschrieben. Früher hat das die Personalabteilung vor Ort gemacht. Jetzt gibt es Leute, die den ganzen Tag nichts anderes machen, als Zeugnisse zu schreiben. Vorher geben Führungskräfte online ein paar Infos ein, wie der Mitarbeiter so war. Und dann werden Textbausteine zusammengeschustert. Dabei kennen sie die Leute überhaupt nicht.“

— Eine Sachbearbeiterin bei Siemens

„Noch vor fünf Jahren waren wir Programmierer relativ eigenständig. Heute wird unsere Arbeit in kleine Features aufgeteilt, die man relativ schnell fertig hat. Es gibt diese Treffen, wo man sich morgens einmal zusammenstellen muss und sagt, was man am Vortag gemacht hat. Das ist wie im Kindergarten der Stuhlkreis, nur für Erwachsene. Das war ja auch ein Ausdruck des Vertrauens, dass man mir eine komplexe Aufgabe gibt und mich damit erst mal allein lässt. Jetzt wird dieses Kontrollnetz über uns gelegt. Und diese kleinen Aufgaben arbeitet man in ein, zwei Tagen ab, und dann gibt es die nächste. Und so weiter und weiter und weiter.“

— Ein Programmierer bei SAP

Tatsächlich ist das, was derzeit in deutschen Büros geschieht, nicht ganz neu. In den Zwanzigerjahren wurden Büros bereits einmal nach dem Vorbild der tayloristischen Fabriken umgestaltet. Die Aufgaben wurden in kleine Schritte zerlegt. Es gab Angestellte, die den ganzen Tag nur Briefe öffneten, nur tippten, nur archivierten oder die als Kuriere nur Unterlagen von einem Schreibtisch zum anderen brachten. Die Standardisierung machte es einfach, die Leistung der Angestellten zu messen und zu vergleichen: Man musste nur prüfen, wie viele Briefe jemand geschrieben, wie viele Unterlagen er archiviert oder wie viele Botengänge er hinter sich hatte.

Die Büros waren offen, ohne Raumteiler, so ließen sich die Schreibtische besser überwachen. Die Arbeit wurde, im Unterschied zu heute, schweigend verrichtet – Gespräche kosteten nur unnötig Zeit. Es war stressige, monotone, entfremdende Arbeit. Ein junger Versicherungsangestellter namens Franz Kafka schrieb damals: „Die Fesseln der gequälten Menschheit sind aus Kanzleipapier.“

Das änderte sich grundlegend nach dem Zweiten Weltkrieg, als Firmen anfingen, Büroangestellte mit angenehmer Arbeitsatmosphäre zu locken – auch um Menschen anzuwerben, die sonst gut bezahlte Fabrikarbeit gemacht hätten. Es setzte sich die Erkenntnis durch, dass Menschen schneller müde werden, wenn sie den ganzen Tag dasselbe tun; dass sie Fehler machen, wenn sie dauerhaft unter Leistungsdruck stehen; dass sie ihre Arbeit schlechter erledigen, wenn sie einsam und unglücklich sind. Man führte Pausen ein, brachte Abwechslung in die Arbeit und förderte Gespräche, Austausch, Kollegialität. Die Büros wurden anders eingerichtet, es wurden Pflanzen aufgestellt, es gab auf einmal Einzelbüros oder Raumteiler und manchmal luxuriöse Möbel. Dieses neue Regime war ein Gewinn für beide Seiten: Der Büroalltag der Angestellten wurde angenehmer, und die Produktivität stieg, nicht trotz, sondern wegen dieser Zugeständnisse.

Diese Errungenschaften sind zumindest für einen Teil der Angestellten in Gefahr: insbesondere für die, die in der mittleren Verwaltung arbeiten, Sachbearbeiter ohne Studium, oft mit kaufmännischer Ausbildung, die meisten von ihnen Frauen. Bei denen die reale Gefahr besteht, dass ihr Job in den kommenden zehn Jahren komplett durch Computerprogramme übernommen wird.

„Ich mache im Moment ganz verschiedene Dinge: Ich habe Kontakt mit dem Lieferanten und bin bei technischen Entwicklungen involviert. Ich erfasse nicht nur Bestellungen. Der Plan ist im Moment aber, diese Aufgaben zu zerstückeln und dann auf verschiedene Personen zu verteilen, sodass dann bei mir nur noch das simple Erfassen der Bestellung übrig bleiben wird. Ich habe davor richtig Angst. Ich mag meinen Job eigentlich. Ich mag Herausforderungen. Wenn ich jetzt den ganzen Tag nur noch Artikelnummern in einem EDV-System erfassen muss, um am Ende auf einen Knopf zu drücken, wo eine Bestellung rausfällt, dann ist das nicht mehr das Gleiche.“

— Eine Sachbearbeiterin bei Pentair

„Bei jeder neuen Welle heißt es: 20 bis 30 Prozent besser! Und jedes Mal haben die Menschen das Gefühl, dass ihr Beitrag in härterer, weniger angenehmer Arbeit besteht. Aber es wird akzeptiert. Die Leute hier beziehen das dann eher auf sich: Oh je, ich bin zu schlecht. Also muss ich mich mehr anstrengen. Und ich muss ja auch nur besser sein als der, der neben mir sitzt. Es gibt keine Solidarisierung mit den anderen, die die gleichen Probleme haben.“

— Ein Angestellter in der Entwicklungsabteilung eines deutschen Großkonzerns

Im Grunde ist die Lean-Welle nichts anderes als ein Neo-Taylorismus im Büro. Zumindest dort, wo die Mitarbeiter kaum eingebunden werden, nicht selbstständig arbeiten können, wo sie die Tage mit den immer gleichen Kleinstaufgaben verbringen und wo von den Chefs nur höhere Produktivität und bessere Kennzahlen gefordert werden.

Dabei ginge es auch anders. Sabine Pfeiffer, Soziologieprofessorin an der Universität Hohenheim, wirft vielen Unternehmen mangelnde Fantasie vor – und fehlendes Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Angestellten. „Es gibt da einen generellen Widerspruch: Wenn ich wirklich innovativ sein will, dann beißt sich das mit der Maßgabe, möglich schnell und kostengünstig zu sein. Das löst sich auch mit der besten Methodik nicht auf. Das geht einfach nicht zusammen. Nur: In welche Richtung löse ich den Widerspruch auf? Vertraue ich zum Beispiel dem Urteil meiner Mitarbeiter, dass gewisse Dinge nicht zu schaffen sind? Oder mache ich eben mehr Druck? Im Moment sind die Angestellten ihre Autonomie sofort wieder los, sobald es kritisch wird. Die Führungskräfte wissen oft selbst, dass das eine ungesunde Entwicklung ist. Aber sie haben keine Fantasie, wie man es anders machen könnte.“

Bei Siemens und SAP heißt es auf Nachfrage, dass man versuche, genau diesen Rahmen herzustellen. Ein Siemens-Sprecher betont, dass die Aussagen der Mitarbeiter „keinen Trend bei Siemens abbilden. Der geht eigentlich in die andere Richtung; Mitarbeiter breiter auszubilden und ihnen mehr Möglichkeiten zu geben, sich einzubringen.“ Von SAP kommt die Antwort, dass die Lösungen mit agilen Methoden sicher nicht immer ideal seien, aber dass die Vorteile überwögen – es entstünden bessere Produkte, die dichter an den Wünschen des Kunden seien. Und viele Mitarbeiter würden mehr Arbeit durchaus hinnehmen, weil sie in ihren Teams im Gegenzug auch mehr Verantwortung und Autonomie hätten.

Andreas Boes, der eingangs mit seiner Studie zur digitalen Arbeitswelt im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung zu dem düsteren Ergebnis gekommen war, dass sich Kopfarbeit immer mehr der Fabrikarbeit annähert, macht eine Einschränkung: „Überall dort, wo die Unternehmen darauf setzen, dass die Teams ihre eigenen Entscheidungen treffen können, wurden die positiven Potenziale dieses Konzepts tatsächlich verwirklicht. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben größere Entscheidungsspielräume und mehr Eigenverantwortung dann auch als durchweg positiv. Und die Arbeit macht dann auch einfach mehr Spaß.“ ---