Après les défusions, l'organisme Coalition Montréal a exprimé l'espoir que le nouveau Conseil d'agglomération de l'île puisse mobiliser efficacement les forces de développement grâce à ses nouvelles compétences. En fait, si on parle d'aménagements ponctuels aléatoires, cet espoir est justifié. Mais si on cherche à repositionner Montréal comme ville stratégique sur la scène mondiale, il faut une tout autre approche, celle d'un grand plan.

Depuis le début de l'année, plusieurs rapports, dont un de l'OCDE, ont démontré que Montréal était en queue de peloton en Amérique du Nord. Quinzième pour sa population, Montréal est 54e pour sa compétitivité et 58e pour sa richesse. Elle est aussi 24e sur 25 pour le niveau de machinerie industrielle dans ses entreprises. Elle crée deux fois moins d'entreprises que Toronto et 40 % moins d'emplois. Montréal offre de l'emploi à 60 % de sa main-d'oeuvre active, comparativement à 75 % pour certaines villes américaines.La ville est considérée comme appauvrie dans certains milieux étrangers. Pourtant, Montréal est 9e en haute technologie et très active dans les domaines culturels et les grands événements. Il y a donc des forces, mais l'effet en est annulé par les lacunes. Quant à la construction effrénée des condos, elle n'est que temporaire.Les plans de relance urbaineContrairement à ce qu'on croit, les plans de relance des grandes villes sont surtout des stratégies intégrées. Ils ont tout à voir avec un grand projet. Des villes comme Dublin, en Irlande, Austin, au Texas, Akron, en Ohio, et même Boston ont toutes d'abord mis au point un grand plan structuré. Les solutions qu'on y trouve tiennent autant de la politique macro-économique que des propositions à la pièce des élus et des groupes économiques, qui à elles seules ne peuvent faire un plan intégré.Ces plans remplacent le développement peu coordonné habituel, assorti de coups de pouce aléatoires, comme on en retrouve encore à Montréal.Dans ce contexte, ce que l'administration de Montréal fait, c'est justement une politique économique traditionnelle, à la pièce, comme elle existe depuis une vingtaine d'années. Il s'agit de subventions, de revitalisations, d'aménagements ponctuels, de ventes de terrains, en somme de la routine.Le nouveau Conseil d'agglomération ne changera pas cette façon de faire. Ses quelque 20 pouvoirs sont tous de type administratif et technique. Il s'agit de services communs comme la police, le transport en commun, les routes, etc. Tout ce que ce Conseil va permettre au maire de faire est d'étendre certaines mesures de base, comme le tracé des routes. Mais ce n'est pas ce genre d'activité qui va relancer Montréal.Le Conseil d'agglomération ressemble à celui de Minneapolis. Mais le problème est que Montréal n'a pas une économie homogène et simple comme cette ville. Les quelques mesures dont peut se contenter cette dernière, et qui sont facilement atteignables par concertation des maires au Conseil, ne sont rien à côté des mesures structurelles qu'il faut ici.En corollaire, la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM) est un autre forum conçu pour débattre de problèmes ponctuels sous couvert de gouvernance métropolitaine. Elle n'a pas le leadership voulu pour imposer un plan de relance d'ensemble. L'expérience américaine démontre que des villes disparates réunies dans un conseil métropolitain ne tombent en général d'accord que sur des points techniques mineurs. Et lorsqu'elles acceptent finalement davantage, elles se désistent souvent par la suite.Quant aux autres grands plans qui surgissent de façon cyclique (rapport Hanigan en 1973, rapport Pichette en 1993, rapports actuels de la Chambre de commerce), il n'y a aucune structure pour leur donner suite. Finalement, les organismes de développement comme Montréal International et Montréal technovision manquent cruellement de moyens et perpétuent aussi une politique de développement à la pièce.De «vision locale» à «ville mondiale»La relance intégrée dont Montréal a besoin doit être un grand projet emmené par un leader qui en fait sa mission essentielle. Il s'ensuivra une nouvelle façon de gérer, où le plan de développement deviendra prioritaire par rapport aux fonctions administratives habituelles de la ville. À plus faible échelle, l'ex-ville de Saint-Laurent a fonctionné selon ce modèle sous le maire Bernard Paquet. À l'échelle d'une grande ville, cette approche exige cependant un nouveau type d'administration et de politiques.Montréal n'a plus besoin de maires préoccupés uniquement de gestion efficace. Le nouveau maire doit être d'abord un définisseur de la situation. Le promoteur d'un objectif global et d'un nouveau plan d'action. Il est celui qui amène la vision qui fera passer Montréal du village local au village global. Il prêche les nouvelles valeurs de compétition et de destin commun des citoyens de la métropole et s'assure de gagner leur appui.Montréal n'a pas le choix de refuser le défi de la mondialisation. Elle ne peut en effet demeurer une simple ville régionale qui n'en a que pour les problèmes de réfection et de pistes cyclables. Son aire d'action est devenue internationale et nord-américaine et elle doit être plus compétitive si elle veut fournir de l'emploi et des services de qualité. Mais Montréal doit être en même temps un modèle original de ville mondiale où la préoccupation de donner des emplois aux chômeurs sera une priorité, tout comme la promotion de l'environnement et du patrimoine.Chaque fois que Montréal a eu un grand virage à prendre, un mouvement l'a précédé. À l'époque des gratte-ciels, du métro et d'Expo 67, ce fut la Ligue d'action civique ayant précédé le Parti civique de Drapeau. À l'époque de la qualité de vie en ville, de la culture et des pistes cyclables, ce furent plusieurs petits partis et mouvements de gauche qui précédèrent le RCM de Doré. Aujourd'hui que la relance est le nouvel enjeu, la solution est d'abord un mouvement qui communique l'agenda et prépare un parti.Une mairie siège socialLa nouvelle mairie de Montréal aura de grands choix à faire: définir les objectifs de développement, clarifier l'aire d'influence nationale et internationale de la ville, amorcer des partenariats. La mairie gérante des services de proximité actuelle est totalement déphasée. La nouvelle mairie doit être un centre de décision intégrateur avec un niveau d'expertise élevé. Elle doit organiser de grandes activités sectorielles pour atteindre ses objectifs. Elle doit être réaliste, en réaffectant du personnel et des budgets déjà disponibles, et étapiste, en implantant les solutions selon les moyens. Elle a aussi besoin de nouveaux services stratégiques: lobbying, branding, Intranet, monitoring international et planification stratégique. Montréal a un problème d'image à l'étranger. Il faut revoir complètement le branding de Montréal. Il faut insister sur nos succès technologiques, les grands événements, le film, la culture, l'entertainment, la ville d'affaires et le sport. L'époque où on vantait nos bas coûts est révolue.La priorité à Montréal doit aller aux politiques de compétitivité accrue applicables à une économie urbaine complexe. L'aide aux entreprises: rétention, expansion et exportations. L'innovation technologique: soutien financier, attirance des investisseurs, création d'entreprises, R&D, mais surtout la concurrence sectorielle dans 30 technologies où Montréal doit évaluer ses avantages. La modernisation économique: machinerie industrielle insuffisante, lois-cadres économiques déphasées, subventions. Les nouvelles possibilités: nouveaux marchés extérieurs, nouveaux produits, grands projets. La création d'entreprises: par des approches nouvelles de partenariat et l'attirance de grandes entreprises. L'entertainment, le film, les arts, le sport, les grands événements forment désormais un secteur économique concurrentiel.L'un des aspects nouveaux de la nouvelle concurrence est l'organisation urbaine qu'elle implique. Trois volets principaux:1) le réseautage et le rapprochement des entreprises: la synergie avec les acteurs économiques environnants, les tables rondes de possibilités sectorielles, les partenariats locaux et inter-villes et, par-dessus tout, un pacte métropolitain de collaboration;2) l'encadrement au sol: création de districts de développement, services spécialisés, espaces technologiques, marketing des rues commerciales;3) l'urbanisme stratégique: équipements collectifs, nouveaux pôles identitaires urbains (aéroport, centre-ville d'affaires) et fluidité accrue du transport commercial.Une relance intelligente doit s'accompagner de mesures sociales. La priorité doit aller à un accès facilité à un marché du travail plus dynamique, grâce à des programmes de formation sur mesure. L'économie sociale doit aussi être modernisée avec des tables rondes sectorielles, des microbanques d'affrétage et des projets beaucoup mieux structurés. Montréal doit toujours promouvoir son identité, sa qualité de vie et son habitat.