Au travail, dans bien des cas, la « culture d’entreprise » et la motivation des salariés ont remplacé les structures contraignantes. Mais dans certains secteurs, comme le monde du conseil et de la banque, il est difficile de se persuader qu’on œuvre au bien de l’humanité. Paradoxalement, le désabusement peut alors se révéler un allié puissant du management et garantir la cohésion des équipes.

«Les consultants de Stanwell s’apprêtent à recevoir des candidats qui décoiffent. » Dans un spot pour une campagne de recrutement du cabinet de conseil en management parisien Stanwell, un jeune acteur tenant le rôle du recruteur, surnommé « Paul Stanwell », s’entraîne à la conduite d’entretiens (1). Face à lui, le candidat est représenté par un ventilateur qui envoie un puissant courant d’air et met à mal l’ordonnancement de son matériel de bureau comme son apparence convenue de cadre : costume, cravate, allure grave et impassible. Le ton est à la dérision ; toute référence à l’effort et au travail est ringardisée.

On peut s’étonner de ce choix pour promouvoir un cabinet dont la fonction est de placer des « experts » auprès de cadres dirigeants de multinationales, et de facturer ce service plusieurs milliers d’euros par jour. Mais, à travers cette mise en scène de la destruction des structures formelles de l’organisation, Stanwell souhaite démontrer sa conception « moderne » du travail.

Depuis quelques décennies, celle-ci se fonde essentiellement, comme l’ont montré Luc Boltanski et Eve Chiapello en 1999 dans Le Nouvel Esprit du capitalisme (2), sur les valeurs d’authenticité et de liberté. Le discours managérial vante l’épanouissement personnel, l’autonomie, la créativité. L’organisation du travail se caractérise par la fin du recours au pouvoir coercitif, remplacé par un pouvoir normatif, non moins efficace, qui repose sur l’instrumentalisation des émotions et des affects. Les salariés sont incités à adhérer aux « valeurs » maison, résumées par l’expression « culture d’entreprise », dont l’objectif est d’enchanter, voire de sacraliser, le travail.

« Le travail est amusant », « Ce n’est pas du travail, c’est de l’art » (Work is fun, It’s not work, it’s art) : autant de formules utilisées par les informaticiens que le sociologue Gideon Kunda (3) relevait dans son étude ethnographique d’un grand groupe de high-tech dans les années 1980. Il insistait sur l’investissement de ce géant de l’informatique pour construire ce qu’il appelait l’« idéologie » d’entreprise, à travers le déploiement d’une panoplie de symboles : culte de la personnalité du fondateur, exaltation de la technologie comme facteur de progrès humain, références quasi religieuses au travail dans des discours vidéodiffusés de manière répétée, etc.

« Mon cerveau et mon diplôme à la poubelle »

Avec sa campagne de promotion, le cabinet Stanwell prétend quant à lui faire l’économie de la construction d’une idéologie d’entreprise. Son spot se caractérise par l’annulation totale de l’institution-entreprise au profit de l’individu émotionnel et narcissique. Il se conclut par le slogan : « Stanwell recrute des personnalités. La vôtre. » Au lieu de présenter l’identité du cabinet, comme on pourrait s’y attendre dans une campagne de promotion, il en souligne, paradoxalement, l’absence. Rien n’est dit sur les fondateurs, l’« histoire », les « valeurs ». Au contraire, il s’agit de mettre en scène leur effacement au profit de « personnalités », concept vague et creux visant à donner l’illusion que l’activité professionnelle est détachée de tout contexte social. L’atmosphère sombre de la mise en scène et le scénario réduit à une démonstration de violence illustrent à la fois la vacuité et l’esprit mercenaire qui caractérisent le travail contemporain dans le monde du conseil en management et de la banque.

Une organisation délibérément aussi peu structurée est-elle un gage de liberté pour l’individu ? Une garantie de rapports salariés égalitaires ? Une invitation à la créativité ? Une immersion dans ce milieu professionnel montre au contraire l’arbitraire et parfois la brutalité des rapports salariaux. Mais, loin de susciter la contestation, ceux-ci donnent lieu à une culture du chacun pour soi et du cynisme qui, entretenue par l’organisation, favorise paradoxalement la cohésion de l’entreprise.

Le cabinet de conseil que nous appellerons XYZ intervient pour le compte de multinationales, en particulier des banques. Parmi les multiples fonctions qu’ils exercent auprès de leurs clients, ses consultants assurent souvent celle de main-d’œuvre d’encadrement sur de grands projets. XYZ est en fait un cabinet de conseil « opérationnel », dont les clients sont pour la plupart des cadres dirigeants moyens (ou middle management), par opposition aux cabinets de conseil de « stratégie » (McKinsey, Boston Consulting Group et Bain & Company), qui s’adressent, eux, aux directions générales.

Les salariés critiquent ouvertement et sévèrement l’organisation du travail. Certains ressentent un mal-être face au traitement « dégradant » qui leur est infligé. « J’en ai marre d’être balancée comme un paquet à gauche et à droite », lance une consultante. Un autre juge son travail quotidien dénué d’intérêt : « J’ai jeté mon cerveau et mon diplôme à la poubelle. (...) Dire qu’il y a des gens qui construisent des ponts, et, nous, on fait quoi ? Des slides (4) ! » Tous se livrent régulièrement au dénigrement de leurs supérieurs hiérarchiques, qu’ils jugent « incompétents » et traitent de « marchands de tapis ». Ils considèrent parfois le modèle économique du cabinet de conseil comme inique : « Parce que le mec te place [dans une entreprise cliente], il se prend des primes et est dix fois mieux payé que toi. Alors qu’il ne fait rien et que ce n’est même pas lui, au fond, qui arrive à te placer », s’insurge l’un d’entre eux.

Mais les supérieurs hiérarchiques eux-mêmes ne sont pas en reste et se complaisent à dévaloriser leur propre travail devant leurs subalternes : « Nous, on est dans l’excellence opérationnelle (5). On n’est pas un produit de luxe, on est les pâtes Walmart », assène un manager. L’organisation parvient ainsi à neutraliser toute contestation en prescrivant aux salariés une prise de distance par rapport à leur métier et à l’organisation.

En juin 2011, lors d’un déjeuner en petit comité, Raphaël, un directeur (6) de XYZ, expose sa théorie sur les enjeux de la mission en cours pour le client — la vente d’une prestation de conseil est en effet réalisée de façon personnalisée, auprès d’un cadre de l’entreprise, et non auprès de l’entreprise dans sa globalité. Ici, la mission consiste en une réorganisation au niveau européen d’une activité d’une grande banque à la suite d’une évolution réglementaire. Raphaël explique que, de son point de vue, l’évolution réglementaire est un « prétexte » à la réorganisation. « Le client, c’est un petit, il doit être à la maîtrise d’ouvrage, quelque chose comme ça. Il voit l’évolution réglementaire arriver. Personne ne s’en occupe. Lui, il joue sa carte : il va voir ses chefs, il leur propose d’être responsable du projet. Il en rajoute, il dit qu’il va “rationaliser”, réduire les coûts, licencier. Et ses chefs sont contents. S’il y arrive, il est promu. » Il évoque ensuite la résistance de la filiale espagnole à la nouvelle organisation que le client veut mettre en œuvre : « Les Espagnols ont raison. Ils ont un bon système, pourquoi veux-tu qu’ils le cassent ? Et puis, que dit le client ? Il dit qu’il faut centraliser une partie de l’activité à Lille “pour mutualiser”. Mais il y a qui, à Lille ? Il y a lui ! »

Il cite ensuite Le Prince, de Machiavel (7), pour expliquer la présence de XYZ sur ce projet : « Ce qu’il n’est pas bien vu de faire, il faut le faire faire par d’autres [ici, les consultants]. » Il développe son propos au-delà de la mission et en vient à l’organisation XYZ elle-même. Il conseille à ses jeunes subordonnés de « ne jamais croire ce qu’on [leur] dit » et d’apprendre à « manipuler ». Il recommande de toujours parler de « généralités », sans se hasarder à des « précisions ». Il insiste à plusieurs reprises sur l’ouvrage d’Arthur Schopenhauer L’Art d’avoir toujours raison, dont il recommande la lecture.

Des consultants, on attend qu’ils « portent un masque », qu’ils « jouent le jeu » de l’expert engagé dans son travail pour le bien de son employeur. Une adhésion sincère est considérée comme naïve et suscite le mépris. Kunda, dans son étude ethnographique du groupe de high-tech déjà cité, montrait comment les salariés résistaient individuellement à l’idéologie de l’entreprise en se persuadant qu’il s’agissait d’un jeu de rôle : « C’est seulement un rôle que tu joues » (It’s just a game you play). Chez XYZ, on se doit d’être lucide, mais aussi de laisser transparaître cette lucidité ; de « jouer », mais aussi de laisser transparaître qu’il ne s’agit « que d’un jeu ».

Edouard, un consultant, montre par exemple une adhésion à l’organisation par trop grossière pour être sincère, de façon à sous-entendre une ironie. Il n’hésite pas à employer des formules grandiloquentes quand il s’adresse à ses supérieurs hiérarchiques : « Je crois à l’aventure XYZ », « J’apprends beaucoup à ton contact », etc. Sans être dupes, et précisément parce qu’ils décèlent en lui une lucidité et une capacité à se jouer des codes, ceux-ci apprécient beaucoup son comportement, en dépit du fait que — ou parce que —, comme l’ont laissé entendre certains de ses responsables, il « embourbe » (il fait illusion, il ment).

La prescription d’une prise de distance par rapport au travail se traduit par la célébration de comportements qui peuvent être considérés comme des manquements à l’éthique. Sylvain Thine, dans sa thèse de sociologie sur le monde du conseil (8), montre ainsi comment un consultant se voit reconnu pour avoir su vendre à son client une prestation de conseil sans réelle utilité, ni de son point de vue ni de celui de ses supérieurs hiérarchiques. Chez XYZ, l’auteur d’une telle prouesse serait considéré comme « très fort ».

Loin d’adhérer à une culture d’entreprise, les consultants de XYZ sont invités à prendre conscience de la « réalité », c’est-à-dire de l’absence de valeurs en dehors du profit de leur cabinet — et de leur rémunération, qui en dépend : « C’est la vie », « Ce qui compte c’est le fric, c’est la paie »... Boltanski et Chiapello ont montré la capacité du capitalisme à se renouveler par l’intégration de la « critique artiste » qui lui avait été faite en Mai 68, selon laquelle l’« inauthenticité » de la société marchande nuisait à l’épanouissement personnel. Il semble que le système managérial actuel parvienne à intégrer toutes les formes de critique, y compris la critique de son hypocrisie, de ses contradictions avec les valeurs qu’il prêche et de son absence totale d’attrait. Sous couvert du « principe de réalité », on voit s’épanouir une nouvelle forme d’idéologie d’entreprise, fondée cette fois sur un cynisme assumé.

Employé d’un cabinet concurrent de XYZ, un jeune manager témoigne : « L’un de mes chefs m’a dit : “Si tu veux progresser chez nous, il y a deux options : soit tu prends un cheval — par exemple un partner qui te met sur des projets —, tu montes la pente sur son dos et tu le balances quand tu es arrivé au sommet ; soit tu es sympa avec tout le monde, comme ça personne ne dit du mal de toi et tu progresses tranquillement.” Il m’a quand même dit que la première option marchait mieux que la deuxième. Moi, je fais les deux. »

Plus l’organisation du travail va à l’encontre de leurs valeurs morales personnelles, plus les salariés l’assimilent à un terrain de jeu virtuel, irréel, et appliquent strictement le comportement qui est attendu d’eux. Ainsi, Raphaël, le disciple de Machiavel, se définit comme un homme de gauche et fait régulièrement état de ses convictions en citant des intellectuels comme Naomi Klein ou Emmanuel Todd. Pourtant, confronté à une situation telle que la réorganisation décrite plus haut, il n’intervient pas pour raisonner son client, comme son statut lui permettrait de le faire. Il se contente de rire d’un changement qui risque de se traduire par le licenciement injustifié de plusieurs salariés au seul profit de la carrière de son client...