Funcionário da empresa australiana Xero David Maurice Smith / (‘The New York Times’ / contacto)

Adrián era amarelo: ao ser contratado por uma pequena empresa de marketing digital, aplicaram-lhe um teste de personalidade. Vermelhos são os líderes; amarelos, os criativos; verdes, os criadores de um clima bom; e azuis, os dóceis. Ao chegar ao trabalho, todas as manhãs, ele tinha de escolher um emoticon que expressasse o seu estado de ânimo do momento, assim como ao sair, depois da jornada de trabalho (embora ele nem sempre fosse sincero e costumasse abrandar suas emoções, para não transmitir uma impressão ruim aos seus superiores). Em certos dias havia aulas de yoga, em outros mindfulness ou dinâmicas para ele se abrir com os demais e vencer a timidez; em alguns finais de semana, práticas de team building.

Adrian era guiado por um mentor, que definiu o seu número dentro da teoria psicológica do eneagrama da personalidade. Era o três. E todas essas informações eram compartilhadas com a direção da empresa. “Tudo tinha um ar de pensamento positivo, de modernidade tipo Vale do Silício”, lembra Adrián, que prefere não revelar sua identidade, “mas eu tinha a sensação de que estavam invadindo a minha intimidade, de que manipulavam a minha mente. Eu preferia fazer os meus trabalhos de caráter psicológico por conta própria”. Por razões como essas, Adrián acabou deixando o emprego.

Práticas e discursos desse tipo (embora nem sempre com a mesma intensidade descrita nesse caso) proliferam cada vez mais nas empresas, em especial no setor da chamada nova economia: consultoria, marketing, tecnologia etc. E vem, sobretudo, do mundo anglo-saxão e nórdico, onde são mais comuns. Elas são justificadas como algo que faz bem à empresa e ao funcionário, como uma forma de inovação e aproximação, formas mais humanas, mais friendlies. Para muitas pessoas, porém, elas são vistas como invasivas, assemelhando-se, mais, a um método de controle.

“Essas culturas empresariais novas buscam obter do trabalhador um compromisso diferente daquele que se pedia tradicionalmente”, explica Carlos Jesús Fernández, professor do Departamento de Sociologia da Universidade Autônoma de Madrid (UAM). “Antes era preciso saber fazer um trabalho e desempenhar uma função durante oito horas por dia. Agora se procuram características pessoais, competências ligadas à personalidade”. Daí as palestras motivacionais que estimulam palavras mágicas como liderança, empreendimento, risco ou o mantra tão difundido do “é preciso sair da zona de conforto”. Daí, também, a proliferação de livros de autoajuda ligados ao mundo corporativo. O problema, segundo Fernández, é que “existe um vazio de regulamentação no controle dessas práticas”, o que faz com que elas, muitas vezes, cheguem longe demais.

“Discursos sobre inovação aumentam, mas se trabalha cada vez mais, com mais disciplina e com um consumo cada vez maior de calmantes”, comenta especialista

“O que essas técnicas visam é, principalmente, que os funcionários se identifiquem com a empresa”, afirma Óscar Pérez Zapata, professor de Organização de Empresas no ICADE e na Universidade Carlos III de Madri e diretor de pesquisas do think tank Dubitare. “O que se pretende é criar uma cultura corporativa forte em que os elementos emocionais e íntimos, como os apelos à paixão, são cada vez mais importantes”, acrescenta. O que, a rigor, não é algo novo, pois há décadas que os trabalhadores se identificam com suas empresas, sobretudo no caso de companhias grandes e poderosas. Mas antes, cabe dizer, os contratos de trabalho eram de uma vida inteira.

Tudo é coberto por um verniz de sorrisos, desse pensamento positivo tão em voga e criticada por livros como Sorria ou Morra, de Barbara Ehrenreich, ou A Indústria da Felicidade, de William Davies. “Trata-se de uma mentalidade que se encaixa muito bem com o objetivo pretendido”, avalia Pérez Zapata. “O pensamento positivo elimina qualquer possibilidade de crítica e desloca a culpa e a dúvida para o indivíduo e não para a estrutura onde ele atua. Liga-se, assim, à concepção fantasiosa do eu empreendedor, da iniciativa pessoal do herói que tudo pode com a autogestão e que, no limite, é o único responsável pelos êxitos ou pelos fracassos”.

Esses problemas são analisados pelos chamados critical management studies (CMS), um conjunto de disciplinas surgidas nos anos noventa e que estudam o funcionamento das empresas de forma crítica a partir das obras de pensadores como Michel Foucault (sobretudo seus estudos sobre a sociedade disciplinadora), a teoria crítica da Escola de Frankfurt ou a teoria do processo de trabalho, entre outras fontes teóricas. Elas foram criadas por professores de escolas de negócios e faculdades de administração de empresas, como Mats Alvesson ou Hugh Willmott, que propunham uma visão crítica e procuravam trazer à luz as relações de poder no seio das organizações empresariais. “Embora a palavra crítica pareça muito beligerante, pode se tratar de uma crítica construtiva para a empresa”, afirma Pérez Zapata. “No que se refere a essas técnicas, o veneno está na dosagem”.

O panorama descrito é típico da era pós-fordista, em que proliferam a ausência de proteção, a mobilidade e a flexibilidade no trabalho, a dissolução das classes sociais bem definidas e a atomização das relações trabalhistas. A conexão permanente via Internet, além disso, torna fluidos os limites dos horários e das jornadas de trabalho. Tudo que se refira ao trabalho se torna líquido também. “Rompem-se, dessa maneira, os limites e as regulamentações de quase tudo: onde se trabalha, quanto se trabalha, com quem, como etc, hoje em dia muito da responsabilidade recai sobre o trabalhador”, diz Pérez Zapata. “Normalmente há uma sobrecarga para o trabalhador, a quem se pede que ultrapasse seus limites e ao mesmo tempo saiba impô-los a si mesmo”.

“Há uma individualização e uma psicologização crescentes”, observa Luis Enrique Alonso, catedrático de Sociologia da UAM e coordenador do grupo de pesquisas de Estudos sobre trabalho e cidadania. “O que se busca é uma adesão psicológica integral e que não exista nada intermediário entre o funcionário e a empresa, que não exista nenhum tipo de ação ou identidade coletiva”, afirma. Esse ar de criatividade individualista e de modernidade hipster poderia ser visto como uma herança da contracultura dos anos sessenta assimilada pelo capitalismo contemporâneo: a rebeldia individualista antissistema transformada em ambição individualista empresarial, como observam Chiapello e Boltanski em O novo espírito do capitalismo. O pebolim no escritório. “O fato é que falar hoje em dia em organização e direitos coletivos soa como algo muito velho”, conclui o professor, “o que nos leva a uma espécie de darwinismo social estimulado pela precariedade existente. Mascara-se, assim, a disputa encarniçada pelos poucos postos disponíveis: salve-se quem puder”.

“Estamos agindo de forma ética nas empresas?”, questiona Fernández. “Os discursos sobre inovação aumentam, mas se trabalha cada vez mais, com mais disciplina e com um consumo cada vez maior de calmantes para suportar tudo isso”, conclui.