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En 1989, Whirlpool (alors Philips) comptait 38 usines dans l’Europe des douze. Il lui en reste aujourd’hui sept dans l’Europe réunifiée. Des « économies d’échelle », se félicite le PDG. Et grâce à quoi ? Au transport pas cher. Qui rend les délocalisations rentables.

C’était le premier plan social que je suivais, en 2002, chez Whirlpool. Les lave-linge partaient d’Amiens pour Poprad, en Slovaquie, avec 360 emplois en jeu. A la conférence de presse, les syndicats racontaient des histoires de « Livre 4 », de « comité d’établissement », « d’hygiène et de sécurité », j’avais pas tout compris.

A la fin, dans un coin, discrètement, un peu honteux, j’ai demandé à un délégué :

« Mais pourquoi, au fond, pourquoi les lave-linge partent en Slovaquie ?

- Tu veux vraiment savoir ? Alors, je vais te remettre une copie du rapport Sécafi-Alpha. Tu ne diras pas que c’est moi qui te l’ai donné : normalement, c’est confidentiel. Et tu le ramènes la semaine prochaine. »

J’ai épluché ça, durant un week-end.

C’était un gros dossier, plein de chiffres, de graphiques, mais vraiment très instructif. L’impression m’est venue, au fil de ma lecture, de comprendre la mondialisation, presque de l’intérieur. Je me suis mis à la place des patrons.

Alors voilà :

Le prétexte, c’était – annonçait le directeur – qu’ « en déplaçant notre production vers l’Europe centrale, on se rapproche de nos marchés ». Délocaliser ne semblait, dès lors, que justice : puisque ce sont les Tchèques, les Polonais, les Bulgares, qui achètent, comment s’étonner qu’ils héritent aussi des emplois ? Certes. Sauf que, à l’époque, 70% des lave-linge fabriqués à Amiens (plutôt du haut de gamme) étaient vendus en France. Et les 30% restants, au Bénélux, en Allemagne, en Italie, etc. Désertant pour la Slovaquie, la multinationale s’éloignait de ces marchés, plus qu’elle ne s’en « rapprochait ».

Une autre variable jouait, évidemment : la « masse salariale ». Et là, les ouvriers picards « manquaient de compétitivité » : eux s’engraissaient avec leurs 1 000 € par mois, tandis que les travailleurs slovaques acceptaient, d’après les documents, des « salaires dix fois moins élevés »... Sans compter des cotisations maladie, directement payées par l’Etat. Au final, en France, la main-d’œuvre représentait 12% de la valeur d’un lave-linge. Contre 2% en Slovaquie.

Grande échelle

Mais quel lien avec notre schmilblick ?

Quel rapport avec les transports ?

C’est la clé. Le PDG de Philips lui-même, Wisse Dekker, le prédisait dès 1989 : « Le Marché unique va fournir à l’industrie européenne l’occasion de s’organiser à une grande échelle…

Auparavant, il leur fallait jusqu’à 35 documents pour les déclarations d’import-export et les formulaires de transit. S’occuper de cette paperasse rendait le voyage trois à cinq fois plus long que nécessaire, et le coût de ces opérations administratives équivalait à 3 % de la valeur commerciale des produits » (Harvard Business Review, mai 1989).

A quoi bon délocaliser, auparavant ?

Le profit risquait de se perdre en route.

Le Marché unique rendait les restructurations rentables.

Dans cet espace ouvert, les multinationales peuvent, désormais, ne conserver qu’un seul site par produit, pour tout le continent, et non plus par pays. Avec un bénéfice collatéral : la libre concurrence entre les travailleurs. Comme s’en plaignait, il y a trente ans, Wisse Dekker : « Les coûts sociaux, en Europe, nuisent à la compétitivité – la Sécurité sociale, les allocations chômage, handicapés, les dépenses pour l’éducation, et ainsi de suite. Aussi, on doit trouver les moyens d’avoir une industrie européenne compétitive grâce à des changement politiques. » Tout s’arrange…

12 000 kilomètres

Ce PDG n’était pas n’importe qui : il présidait en même temps la Table Ronde des Industriels, le principal lobby patronal à Bruxelles. En 1985, il avait publié « Europe 1990 : un agenda pour l’action », un document où il proposait de faire tomber les barrières commerciales et les frontières fiscales. En janvier 1985, justement, Jacques Delors prenait ses fonctions à Bruxelles et devant le Parlement européen, il faisait aussitôt part de « [s]on idée » : faire tomber les barrières commerciales et les frontières fiscales. Heureusement, le PDG n’avait pas déposé de copyright…

A l’automne 1991, les objectifs fixés par l’Acte Unique sont désormais achevés. Et, en décembre, doit se tenir un sommet des chefs d’Etat, à Maastricht. C’est le moment de « relancer l’Europe ». La Table Ronde des Industriels remonte au créneau. Outre la monnaie unique, que réclament les patrons, sous la houlette de Wisse Dekker ? « Pour faire la distance Chicago-Houston en camion, c’est-à-dire environ 2000 km, eh bien il faut 33 h. Pour franchir le même parcours sur le continent européen, entre Anvers et Rome, eh bien il lui faut presque le double de temps : 57 h. »

La réponse de Jacques Delors ne se fit pas attendre : il apporta satisfaction en direct dans La Marche du Siècle. « Un des premiers rapports de la Table Ronde des Industriels s’appelait Missing Links – les chaînons manquants, remarqua-t-il. Ça veut dire qu’on ne pourra pas tirer tous les bénéfices du grand marché intérieur si l’on ne peut pas circuler plus vite et moins cher dans toute l’Europe. Et par conséquent, dès 1985, nous avions proposé au Conseil des Ministres un programme ambitieux d’infrastructures. »

Le rapport « Missing Links » (pondu par le patron de Volvo) datait de 1985, et « dès 1985 » Jacques Delors avait proposé ce « programme ambitieux ». Cette émission La Marche du Siècle date de septembre 1991, et « dès 1991 » Jacques Delors lance le TEN – le Trans Europe Network, le réseau transeuropéen. Qui comporte, donc, 12 000 kilomètres de voies rapides pour poids lourds…

Chaises musicales

Pourquoi cette obsession du béton ? C’est qu’avec le marché unique, l’Europe a fait tomber les barrières commerciales, fiscales, monétaires : restait à éliminer les barrières physiques. Ils avaient éliminé les frontières de l’histoire, il leur fallait abolir les frontières naturelles. A quoi aurait servi un « grand marché intérieur », si déplacer des marchandises était demeuré coûteux en temps, en essence ?

Grâce au transport, rapide et pas cher, les conditions étaient réunies.

Pouvait démarrer un jeu de chaises musicales avec les usines.

Des décennies de restructurations à « grande échelle ».

Dix années après le lave-linge, c’est la chaîne de sèche-linge qui, en 2011, a failli partir d’Amiens, à son tour, pour la Slovaquie. Pour la garder ici, les ouvriers amiénois ont consenti à la suppression de 153 postes, au passage de 32 à 35 heures sans augmentation, à l’abandon des 13 jours de RTT, et l’Etat a offert plus deux millions de Crédit Impôt Recherche et un cadeau sur la taxe pro.

La Picardie n’est pas une exception. C’est toutes les fabriques Whirlpool, de fours, de frigos, de congélos, qui se baladent entre l’Allemagne, l’Italie, la Suède, la Pologne. Un simple décompte suffit : en 1989, Whirlpool (alors Philips) comptait 38 usines dans l’Europe de l’Ouest, l’Europe des douze. En 2002, il n’en restait plus que dix dans l’Europe réunifiée, l’Est inclus. Et aujourd’hui, d’après leur site : sept, sept « centres de production » pour tout le continent.

La partie continue.

Ce vendredi matin, la nouvelle paraissait dans Les Echos : « Whirlpool lance l’intégration de l’italien Indesit », racheté l’an dernier. Il faut traduire : Whirlpool lance la désintégration de sa filiale. « Pour cela, il s’agit de se réorganiser de façon à gagner en efficacité (suppression des doublons, réorganisation de la production…). L’impact sur les quelque 25 000 employés en Europe n’a pas encore été chiffré, mais il est déjà sensible chez Indesit. Selon la dirigeante de Whirlpool, environ 30 % des salariés en charge de postes de direction du groupe italien ont déjà quitté l’entreprise. L’avenir de l’usine française de Whirlpool à Amiens reste, lui, inconnu. »

Et tout ça, au passage, alors que Whirlpool demeure le second vendeur d’électroménager en France…