Am să încep articolul acesta cu două povești. Prima sună așa. Cu peste 10 ani în urmă am avut drept client o bancă. Era o bancă din cele străine, care intrase pe piața românească și avea planuri mari și bune de extindere. Mai era și o bancă bine condusă, cu manageri la vârf de bună calitate, și profesională, și umană. Unde mai pui, avea și o direcție strategică bine conturată, clară, coerentă. O plăcere să lucrezi cu ei!

În strategia lor figurau la loc de mare cinste o declarație de valori și principii de acțiune. Am admirat asta foarte tare, mai ales că era o declarație construită de ei, ca urmare a unei analize, nu venită de undeva de la corporație ca o birocrație, cum le vin în general companiilor multinaționale. Cea mai importantă valoare pe listă, prima, era inovația. CEO-ul companiei vorbea ori de câte ori avea ocazia despre inovație, despre cum vor ei să fie deschizători de drumuri, cum vor să revoluționeze practicile bancare din companie și să dea un semnal pentru toată industria. Era foarte convingător. Când am măsurat, însă, cum se petrec lucrurile în bancă, surpriză-surpriză: banca era orice, numai inovativă nu. CEO-ul m-a întrebat cum îmi explic asta. I-am arătat cum arată viața unui funcționar de bancă. Tot ce face el e prescris într-o procedură. Tot ce realizează e măsurat cu indicatori și trebuie să fie realizat într-o anumită cantitate, într-un anumit timp. Nu doar atât, dar până și felul cum atinge acei indicatori e prescris. De pildă, exista o procedură de întâmpinare a clientului, în 13 pași. Procedura era inspectată periodic cu “clienți misterioși”, care de fapt nu erau chiar așa misterioși pentru că erau mereu tineri absolvenți de pe la Accenture sau Cap Gemini, îi vedeai de la o poștă. Procedura, însă, începea cu “bună ziua”!! Banca nu avea încredere că angajații săi au destulă judecată încât să dea bună ziua unui client, trebuia scris în procedură! Și trebuia scrisă și formularea. Dacă-ți venea colegul de bancă din liceu, nu-i puteai spune “salut”, că ieșeai prost la evaluare. Vă imaginați câtă inovație era în bancă? Să vă dau un indiciu. E o cifră rotundă.

A doua poveste e mai recentă. La începutul acestui an am fost chemat de un potențial client cu o temă: ar vrea să fac ceva cu managerii săi ca să devină mai agili, mai deschiși la schimbare, mai inovativi. I-am întrebat dacă sunt siguri că vor asta de la mine. De ce întreb?, au răspuns ei. Pentru că agilitatea nu e doar o calitate personală și, de cele mai multe ori, nu depinde de calitățile personale, ci de felul în care e făcut sistemul organizației. Cum adică? Păi, uite așa. Am trei întrebări. Prima: faceți managementul performanței? Da, desigur, vine răspunsul. A doua: dați bonusuri bazate pe performanță? Da, desigur. A treia. Cât la sută din managerii voștri își iau bonus într-un an? 85-90%. Sunteți dispuși să renunțați la sistemele astea? Nu, zic ei, nici nu am putea, vin de la corporație. OK. Uitați de agilitate, atunci. Punct. Puteți să le dați o sută de cursuri, nu faceți decât să-i frustrați și să-i enervați. Un om care are de urmărit o listă de obiective și e împins de la spate cu stimulente nu va face niciun pas în lateral. Stimulentele au acest efect: focalizează. Ăsta e și motivul pentru care funcționează. Dar ăsta e și călcâiul lor al lui Ahile. Focalizarea ucide gândirea laterală, omoară experimentul, ucide creativitatea. E un fenomen demonstrat și para demonstrat. Mai mult decât atât: reacția oamenilor la pierdere e de două-trei ori mai puternică decât reacția la câștig. Și asta e ultra-demonstrat, s-a luat premiul Nobel pentru asta. Dacă îmi primesc stimulentele câțiva ani la rând, motivația mea se mută de la dorința de a le obține la teama de a nu le pierde. Motivația asta e catastrofală pentru agilitate și inovație. Nu mai fac nimic ieșit din comun sau care îmi poate pune obiectivele în cel mai mic risc. Fac cu îndârjire ceea ce știu bine să fac și fac dintotdeauna. Ar fi complet absurd să ții sistemul ăsta și să trimiți oamenii la training. Nu am mai auzit nimic de la acest client. Poate că a găsit pe cineva dispus să facă cursul. Eu nu am fost.

Bine, îmi veți zice unii: e doar o problemă care ține de felul în care sunt stabilite obiectivele. Nu trebuie decât să le dăm oamenilor obiective de inovare. Ei bine, nu. Nu e posibil. Inovarea nu se face la comandă și nici de frică. Vă dau un exemplu: imaginați-vă că vă spun că până mâine trebuie să veniți cu 10 idei creative, altminteri vă iau casa. Veți veni? Poate că da. Vor fi creative? Cu siguranță nu. Sau imaginați-vă că trebuie să vă operați pe creier, o operație delicată și riscantă, care cere suplețe și atenție, mai degrabă de natura artei. Cu o zi înainte vă întâlniți cu chirurgul. Aveți la dispoziție două metode de motivare. Prima: îi mulțumiți pentru tot și îl asigurați că vă puneți viața în mâna lui cu toată încrederea, pentru că știți că e un profesionist desăvârșit. A doua: îi spuneți că ați angajat niște ucraineni și că dacă mâine seară nu sunteți în regulă după operație or să-i rupă picioarele și lui și soției lui. Pe care ați adopta-o? Faceți puțin abstracție de aspectul moral, țineți-vă la psihologie! Care credeți că ar da rezultate mai bune?

Avem această eroare sistematică de gândire: tindem să atribuim rezultatele acțiunilor oamenilor mai degrabă caracterului lor decât contextului. Dar contextul contează cel puțin la fel de mult și, mai ales, contează înaintea caracterului. “Un sistem prost va bate mereu un caracter bun”, spunea cândva, inspirat, Edward Deming. Așa e. Caracterul e important, dar el se va vedea numai după ce creăm contextul în care să strălucească.

Deci, ce fel de context trebuie pentru inovație? Ca în orice alt tip de context, trebuie lucrat pe două axe.

Prima e axa motivației. Dorința de a inova e intrinsecă, ea trebuie stimulată, nu poate fi produsă la comandă și în nici un caz de frică. Frica paralizează, face să eviți eșecul, ori eșecul e indispensabil inovației. Inovația trebuie să fie importantă, dorită, apreciată. Inovația trebuie și aliniată la scopurile comune, la sensul activității, trebuie să fie sursă de reușită și recunoaștere. Apoi, inovația vine cu încercare și eroare. Eroarea trebuie văzută ca o parte din viață, ca o cale spre succes, eșecul trebuie valorizat la fel de mult ca și succesul dacă duce la învățare. E celebră remarca lui Edison, atunci când a fost întrebat de un ziarist dacă e adevărat că a avut 1000 de încercări eșuate până să reușească primul bec. Edison a răspuns: “dar nu am avut o mie de încercări eșuate. Am inventat o mie de feluri în care să nu faci un bec”.

A doua e axa capabilității. Aici sunt multe de spus, dar mă opresc la trei lucruri. Primul e cooperarea. Inovația presupune ca oamenii să lucreze în feluri care nu pot fi prescrise de un sistem. Pentru asta trebui să aibă dorința de a coopera. Ca să aibă dorința asta, trebuie conectați la un scop comun, trebuie oprită nebunia asta a măsurării individuale a performanței, cultul vedetei în echipa pierzătoare. Trebuie și învățați să coopereze, să rezolve constructiv conflicte, să rezolve probleme și să ia decizii. Astea sunt subiectele care contează într-o firmă agilă. Al doilea sunt resursele. Inovația cere resurse. În primul rând cere resursa de autonomie, oamenii trebuie să aibă timp și autoritate să încerce lucruri noi. Apoi trebuie și ceva bani, alocați cu grijă, dar cu curaj, cam ca un “venture capitalist”, nu ca un board de corporație. Încununându-le pe cele două, al treilea e o cultură a celebrării succesului dar, în egală măsură a eșecului, o cultură a învățării și împărtășirii în care eroii nu sunt doar cei care reușesc, ci și cei care încearcă și dau înapoi comunității o experiență valoroasă despre cum să nu faci un bec. Așa apare o firmă agilă. Nu seamănă cu nicio corporație de pe la noi, din păcate.



Adrian Stanciu e consultant şi partener în Wanted – Transformation Consultancy. Aria lui de expertiză este schimbarea şi managementul culturii organizaţionale. Experienţa sa de consultanţă include numeroase organizaţii cu diverse profiluri şi mărimi, atât din România, cât şi din țările învecinate.

Adrian Stanciu este, de asemenea, unul dintre cei 4 membri fondatori activi ai Asociaţiei Erudio, asociaţie care îşi propune să aducă creativitatea şi expresivitatea în leadership. Printre programele create de Erudio se numără Erisma – un program de dezvoltare a leadership-ului creativ dedicat managementului organizaţiilor.

Din 2010, Adrian este partener fondator al Maastricht School of Managemen Rațiu – Romania, unde predă Managementul Diversității Culturale și Leadership și Schimbare..

Adrian a început şi alte câteva afaceri de succes, precum Ascendis Consulting, liderul pe piaţa companiilor româneşti de training, Kiwi Finance, o firmă de servicii financiare, sau Arexim Line.

În domeniul dezvoltării managementului, a creat, dezvoltat şi livrat numeroase programe de training pentru companii din diverse industrii, cu mărimi variate, printre care: IBM, Xerox, Orange, Raiffeisen Bank, Citibank, Allianz şi multe companii locale.