Noam Scheiber (@noamscheiber) pour le New York Times vient de lancer un autre pavé dans la mare des nombreuses difficultés que connaît actuellement Uber (après notamment les questions autour de Greyball que nous évoquions récemment), en montrant comment l’entreprise – ainsi que son grand concurrent sur le territoire américain, Lyft – utilisait le design comportemental pour optimiser le travail de ses chauffeurs, c’est-à-dire, comme il le dit lui-même, comment il les « manipule au service de la croissance de l’entreprise ».

Depuis 2013, grâce aux conseils d’un cabinet spécialisé dans l’économie comportementale, Uber a considérablement fait évoluer le design de son application destinée aux chauffeurs. A la fois pour éviter la fuite des chauffeurs à la concurrence et à la fois pour améliorer sa relation avec eux, en rendant l’interface plus conviviale, plus agréable. L’article du New York Times revient sur les nombreuses techniques que les services de chauffeurs à la demande utilisent pour inciter les conducteurs à travailler, même à des heures ou à des emplacements moins lucratifs pour eux.

Vers des environnements de travail pour nous pousser à travailler ?

L’article évoque 3 grands types de nudges développés dans ces interfaces…

Uber envoie ainsi aux chauffeurs une proposition de course avant qu’ils n’aient fini la leur, pour les inciter à ne pas raccrocher, comme Netflix lance un nouvel épisode de série avant la fin du précédent (une pratique qui encourage des comportements addictifs, comme les dénonçait le designer Tristan Harris). Une sorte d’incitation à ne jamais décrocher – un « binge-driving » comme le souligne Olivier Desbiey de la Cnil – mais plus sophistiquée visant à encourager une frénésie ou une forme de gavage…

Si les conducteurs peuvent arrêter leur service à tout moment, Uber leur montre en permanence les zones de forte demande auxquels ils pourraient répondre. S’inspirant des travaux des sciences comportementales sur l’aversion à la perte, l’application leur envoie des notifications leur indiquant ce qu’ils perdent en ne travaillant pas, plutôt que ce qu’ils pourraient gagner. Dans un but assez clair de culpabilisation…

Uber comme Lyft proposent enfin un système de ludification des objectifs de gains des chauffeurs. Chaque chauffeur est invité à définir ses objectifs de gains quotidiens, afin de motiver leur implication et les leur présente régulièrement pour les inviter à les atteindre voir à les dépasser. Ainsi, l’entreprise a mis en place un système d’encouragement plus ludique pour les inciter à faire les 25 courses d’affilée qui leur donne droit à un bonus, du type : « vous êtes à mi-chemin du bonus, félicitations ! » Reste que le ciblage de revenus encourage surtout les chauffeurs à conduire plus souvent, plus qu’il ne les aide à se concentrer sur les moments où la demande est la plus forte.

Incitations continues proposant toujours de nouvelles opportunités, culpabilisation en jouant de l’aversion à la perte, implication accrue par l’usage de systèmes ludiques et personnalisables… ce que montrent ces exemples c’est combien les techniques de l’économie comportementale s’intègrent jusqu’à la conception même des systèmes de travail.

La finalité des objectifs est-elle partagée ?

Si les entreprises ont pour fonction de pousser leurs clients à acheter leurs produits et leurs services via le marketing et la conception, étendre ces moyens psychologiques à la force de travail elle-même est transformateur, estime Noam Scheiber. Le management a pourtant une longue tradition d’optimisation de la productivité de la main-d’oeuvre… Or, jusqu’à présent, quand les entreprises ont plus de pouvoirs sur leurs employés que sur leurs clients, elles doivent en retour leur fournir des protections plus importantes, comme un salaire minimum ou respecter un nombre d’heures de travail. Comme chacun le sait, ce n’est pas le cas des conducteurs d’Uber, considérés comme des travailleurs indépendants (voir notamment notre dossier Qu’est-ce que l’économie du partage partage ?). Pour les chercheurs Ryan Calo (@rcalo) et Alex Rosenblat (@mawnikr), Uber utilise sa capacité à contrôler l’interface des conducteurs et les termes des transactions pour canaliser leurs comportements.

Le problème d’Uber, explique Noam Scheiber, c’est la tension entre les objectifs des chauffeurs et les objectifs d’Uber. Les conducteurs préfèrent une pénurie de chauffeurs pour augmenter leurs revenus, alors qu’Uber cherche à éviter la pénurie de chauffeurs pour servir le plus rapidement possible les clients. La plateforme semble plus loyale aux clients qu’aux chauffeurs… même si elle surtout et avant tout loyale à elle-même et à ses propres intérêts.

S’il y a déjà eu des formes de management manipulateur, Noam Scheiber estime néanmoins que l’échelle d’application de ces systèmes est nouvelle, notamment parce que celle-ci n’a pas de limites. Les entreprises peuvent jouer sur tous les éléments à leur disposition (et elle les maîtrise toutes), leur permettant de sélectionner les critères et les paramètres de leur choix pour faire les ajustements de leurs choix, sans être contraints par aucune forme de régulation.

L’article du New York Times fait bien sûr parler ces chauffeurs, tout le temps occupés, qui n’arrivent pas à joindre les deux bouts… et qui ont l’impression que « tout cela ressemble à un jeu vidéo », dans lequel ils ne sont pas nécessairement les joueurs.

Uber comme Lyft se défendent bien sûr de ces pratiques en expliquant que, pour les conducteurs eux-mêmes, rien n’est pire que des conducteurs inoccupés. Reste qu’il faut désormais faire plus d’efforts pour arrêter de conduire que pour continuer, tant et si bien qu’Uber a dû introduire un bouton pause afin de permettre aux chauffeurs de stopper les sollicitations permanentes – mais si la fonction semble pouvoir être désactivée à la volée, elle revient visiblement par défaut. En fait, tout semble fait pour que le chauffeur n’ait pas la main sur tous les paramètres. Pour le directeur de la recherche d’Uber, qui minimise l’importance de l’emprise de l’économie comportementale, nul n’est obligé à rien : le choix par défaut incite juste à faire le travail qu’il y a à faire.

Noam Scheiber explique que les entreprises de l’économie collaborative adopteront peut-être d’elles-mêmes des normes pour limiter leurs capacités à manipuler leurs contractants. Comme le souligne Kelly Peters, responsable d’une société de conseil spécialisé dans les sciences du comportement, les données qui permettent à Uber de faire travailler ses conducteurs plus longtemps sont difficiles d’accès pour qu’un contrôle se mette en place. Pour l’instant, rappelle Noam Scheiber, tant qu’Uber continue de développer comme objectif sa croissance et le nombre de passagers, il sera incité à augmenter les heures de travail des chauffeurs plus que leurs revenus.



Image : dans son article, le New York Times propose plusieurs vignettes interactives permettant de comprendre les effets d’Uber, comme ici, où l’animation montre que plus une entreprise a de chauffeurs sur la route, plus cela bénéficie aux entreprises, alors que les conducteurs, eux, ont avantage à une pénurie de chauffeurs pour que les prix à la course augmentent.

Qu’est-ce qui sépare l’incitation de la manipulation ?

Le problème semble lié à l’omnipotence du contrôle d’Uber sur ses chauffeurs, qui en maîtrise tous les éléments, jusqu’à la forme, c’est-à-dire jusqu’à la conception même de la relation imposée par le système technique.

Comme l’explique sur Quartz la psychologue et essayiste Liane Davey (@lianedavey), Uber a franchi la ligne qui sépare la motivation des employés de leur manipulation active. Pour elle, l’économie à la demande reposait sur un compromis : en échange d’une certaine instabilité, les travailleurs obtenaient plus de liberté et de souplesse. Or, les exemples de manipulation révélés par le New York Times montrent qu’ils abandonnent bien plus qu’ils ne reçoivent et ce d’autant que les entrepreneurs individuels que sont les chauffeurs d’Uber n’avaient déjà pas beaucoup de protections.

Un autre enjeu vient du fait qu’Uber procède à des expérimentations sur ses conducteurs eux-mêmes… Or, normalement, une expérimentation psychologique doit être strictement contrôlée. La notion de consentement éclairé des « cobayes » est fondamentale, rappelle la chercheuse. Nous ne devrions pas être cobayes sans le savoir ni sans comprendre les conséquences potentielles de l’expérimentation. Or, ici, Uber expérimente sans comité éthique et sans que ses ajustements aient de répercussions en terme de contreparties.

Le second point pour Liane Davey, c’est qu’Uber ôte de l’autonomie à ses conducteurs. « Les bons systèmes d’incitation laissent le contrôle entre les mains des employés ». Or, Uber cherche visiblement à supprimer ce contrôle conscient en utilisant des techniques de motivation qui suppriment l’agentivité, c’est-à-dire la faculté d’action des gens, qui doivent pouvoir évaluer consciemment la valeur du travail supplémentaire qui leur est proposé par rapport à d’autres alternatives. Or, « si le travailleur n’a pas l’option de dire « non », ce n’est pas une motivation, mais une coercition », rappelle clairement la psychologue.

Enfin, Uber incite les conducteurs à faire des choses contraires à leurs intérêts personnels, notamment en les poussant à travailler lorsque la demande est la moins forte et donc les revenus plus faibles, sans leur faire bénéficier de compensations. Si la défense d’Uber est de dire qu’à long terme, plus de conducteurs signifie plus de passagers et moins de temps passé à attendre, il manque une compensation liée à l’incitation d’avoir à passer dans une zone peu fournie en client au détriment de leur intérêt financier.

Pour Liane Davey, les incitations d’Uber ne sont pas éthiques. En obscurcissant le but et l’existence de ces programmes de motivation, en supprimant ou limitant la capacité du conducteur à les contrôler ou à les décliner, le système demeure conçu pour maximiser les résultats de l’entreprise au détriment des conducteurs. Pour elle, Uber a franchi une ligne… et personne n’est là pour protéger les conducteurs. Les protections sociales doivent s’intéresser à ces nouveaux enjeux d’abus et de manipulation. Il est temps de s’intéresser aux coûts de l’économie à la demande et à sa régulation, conclut-elle.

On pourrait même aller un peu plus loin. La question que posent ces nouvelles formes de manipulation du travail, subtiles, invisibles, indolores… est bien sûr relative à leur généralisation. Nos tableaux d’activités demain, nous proposerons-t-ils gentiment de rester encore un quart d’heure pour répondre à quelques e-mails et relire les dernières pages d’un rapport ? Appliquées au lumpenprolétariat de l’économie à la demande, ces formes manipulatoires qui s’inscrivent au coeur même des outils de travail semblent encore bien lointaines. Mais quand elles s’inscriront dans des formes de contrôle permanent de nos activités, auprès de qui pourrons-nous encore inscrire une récrimination autre qu’un système qui nous en déniera le droit ?

Hubert Guillaud