Désarçonnés par ces salariés d'un nouveau genre, de plus en plus de cadres se forment au "management intergénérationnel". Joachim Larralde/Talkie Walkie pour M Le magazine du Monde

C'est l'histoire de la directrice d'une agence de pub qui a voulu secouer un de ses salariés âgé de 28 ans pour qu'il accepte d'arriver au bureau avant 11 h 30 et qui s'est vu répondre : "C'est pas de ma faute, c'est mon biorythme." C'est l'histoire de la responsable d'un magasin de luxe qui a trouvé son employé affalé dans un fauteuil en vente, un café à la main et a entendu :"Ben quoi, je suis en pause." C'est l'histoire de la responsable des ressources humaines d'une grande entreprise de bâtiment à laquelle un jeune conducteur de travaux a demandé de cesser de prélever de sa paie les cotisations retraite, avec cet argument : "La retraite, ça ne m'intéresse pas." Des anecdotes déversées par chariots dans les formations au "management intergénérationnel", voire plus explicitement intitulées "Apprendre à manager la génération Y". Autrement dit, les moins de 30 ans (lire l'encadré).

"Comme dans "Super Nanny", les dirigeants font appel à des personnes extérieures pour élever leurs enfants", blague à moitié Christine Charlotin, du cabinet Openmind Conseil, qui intervient dans toutes sortes d' entreprises, de Hermès à Eiffage. Dans ces stages, des chefs se plaignent de la culture du "mon contrat de travail dit que..." et du "c'est pas dans ma description de poste". Une cadre s'étonne qu'une responsable de création pose ses vacances pendant la présentation des collections. Le moins de 30 ans ne "cherche pas un emploi mais une "séquence d'aventure de vie", répond Christine Charlotin. Son épanouissement personnel n'est pas négociable. C'est pour ça que, lorsqu'il a envie de prendre des vacances, il les prend." Sans se poser la question de savoir si la période s'y prête.

"C'est la génération ‘si c'est ça la vie, alors je mange le dessert d'abord’, explique-t-elle encore. Les fameux enfants rois de Françoise Dolto. On a voulu qu'ils soient épanouis. On leur a donné plus d'amour que d'éducation et de règles. Depuis 1996, les garçons ne font plus leur service militaire. Mais ce sont aussi les enfants du divorce, de grands sensibles. Ils ont eu l'habitude d'être écoutés, cajolés. Leur éducation leur a donné une bonne image d'eux-mêmes." "Avant, on inculquait aux enfants l'idée d'avoir une bonne situation professionnelle, maintenant, on leur dit d'être heureux, résume Francis Boyer, un autre formateur. Vos problèmes personnels, vous aviez appris à les laisser au vestiaire. Un jeune qui vous explique qu'il n'arrive pas à bosser parce qu'il s'est disputé avec sa nana, vous ne pouvez pas lui répondre "on s'en fout", ce serait pris pour du harcèlement..."

BRUTALITÉ DU MARCHÉ DE L'EMPLOI

Alors, comment s'y prendre ? "Ce qui ne fonctionne pas, c'est l'injonction, la consigne", explique Christine Charlotin. Pour conserver leur attention, mieux vaut privilégier des "stand-up meetings" de dix minutes aux réunions assis autour d'une table. "Les écouteurs dans les oreilles, ça ne les empêche pas non plus de travailler, ajoute-t-elle. Oui, ils risquent de rester à la surface et de faire des erreurs mais, de toute façon, ils revendiquent le droit à l'erreur." Jean-Luc Excousseau, sociologue, auteur de La Mosaïque des générations (520 pages, Eyrolles) et cofondateur de l'Association du marketing générationnel, décrit une génération à l'expérience professionnelle hachée, "toujours borderline", qu'il faut "cadrer et recadrer" sans cesse. "Il est indispensable de leur envoyer des feedbacks immédiats sur leur travail", confirme Christine Charlotin.

On les décrit comme impatients et impulsifs. Leur effronterie déroute. "Au bout de deux ans, ils viennent vous dire : "Voilà, j'ai fait le tour de l'entreprise", raconte un cadre qui dirige une centaine de jeunes. Si vous leur répondez : ‘Et qu'est-ce que vous voulez faire ?’, ils vous rétorquent : ‘Je ne sais pas, qu'est-ce que vous me proposez ?’" C'est dans l'informatique qu'est né ce mouvement, selon Marie Desplat, co-auteure du livre Manager la Génération Y. On a vu des personnes bien payées négocier des temps partiels – une demande qui, jusqu'à présent, concernait essentiellement les mères – pour mener à bien des projets personnels ; de jeunes cadres demander à ne pas prendre de congés pendant deux ans pour les stocker et faire un tour du monde... "Après un an d'intérim sans perspectives d'embauche, j'ai simplement démissionné, et je suis parti en vacances deux mois, raconte Etienne, né en 1986, jeune cadre dans une banque, . Mon père n'a pas compris. Sa génération n'aurait jamais fait ça. D'un autre côté, il n'a pas connu l'intérim, et est resté pendant toute sa carrière dans la même entreprise. Moi, j'ai terminé mes études il y a trois ans et demi, et j'ai déjà eu cinq emplois différents, dont un CDI avec huit mois de période d'essai..."

C'est aussi la brutalité du marché de l'emploi qu'invoque le philosophe Michel Serres dans Petite Poucette (éditions Le Pommier), son dernier livre, pour expliquer le détachement de cette génération vis-à-vis de l'entreprise : "Petite Poucette cherche du travail. Et quand elle en trouve, elle continue d'en chercher, tant elle sait qu'elle peut, du jour au lendemain, perdre celui qu'elle vient de dénicher." "Les moins de 30 ans étant nés dans une époque de chômage, ils sont quasiment devenus des mercenaires du travail. Ils n'attendent rien si ce n'est prendre ce qu'il y a à prendre", affirme Marion Breuleux, de l'institut de formation EFE. "Le prétendu phénomène du "quand ils ne sont pas contents, ils partent" n'est pas massif, nuance Jean Pralong, chercheur en gestion des ressources humaines et professeur à l'ESC Rouen. Il y a 20 à 25 % de chômage chez les jeunes..."

IMMUABLES CARACTÉRISTIQUES DE LA JEUNESSE

Quand on évoque le management des Y, Julien, 26 ans, HEC et chargé de mission dans une société d'immobilier, hausse les épaules. "Dans ma boîte, ils sont obsédés par ça. C'est des conneries. Comme les histoires de culture d'entreprise. Pourquoi nous demandent-ils ce qu'on pense de leur société lors de l'entretien d'embauche, alors qu'ils savent bien qu'on est là pour le chèque à la fin du mois ?" Dans une entreprise informatique, on se souvient de ce jeune salarié à l'odeur épouvantable, qui ne portait jamais de chaussures, se lavait les pieds dans la cuvette des toilettes et traitait ouvertement ses collègues plus âgés d'imbéciles. L'entreprise créa une "équipe de nuit" dont il fut d'abord le seul employé. Le jeune homme finit par donner sa démission pour partir en Inde rencontrer son gourou, et revint quelques mois plus tard en réclamant son poste.

Ils ont moins de 30 ans, travaillent écouteurs sur les oreilles, détestent les horaires de bureau et ne se laissent pas impressionner par la hiérarchie. Joachim Larralde/Talkie Walkie pour M Le magazine du Monde

Une histoire caricaturale de la génération Y ? Pas vraiment, puisqu'elle s'est pourtant déroulée en 1974, chez Atari, dans la Silicon Valley. On en retrouve le détail dans la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson (JC Lattès)... Et c'est ce qui chiffonne dans ces formations au "management de la génération Y". Insolents, sans respect pour les codes de l'entreprise... Cela ne correspond-il pas plutôt aux immuables caractéristiques de la jeunesse ? Celui qui considère parfaitement normal de travailler avec des écouteurs est-il fondamentalement différent de celui qui, une génération plus tôt, ne voyait pas pourquoi il continuerait à porter une cravate ou à vouvoyer son collègue ? Rien de neuf dans le conflit opposant les anciens aux modernes. "La jeunesse subversive mais créative et aimant le risque, ça a toujours existé. Le stéréotype de l'étudiant agité, en phase avec l'air du temps mais dangereux, inspire les mêmes sentiments depuis un siècle", assure le chercheur Jean Pralong.

A ceux qui en douteraient, il cite le cas d'un jeune bricolo aux horaires aussi imprévisibles que les résultats : Gaston Lagaffe. Entré, chaussé d'espadrilles, dans la vie professionnelle en 1957. Les autres détracteurs des formations au management de la génération Y font valoir que les moins de 30 ans n'ont pas le monopole de ces nouveaux comportements. "On a mené une enquête comparative en posant les mêmes questions auprès de 900 personnes sur trois générations. Les trois vous disent qu'elles veulent un travail qui a du sens et trouver l'équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle... Les différences sont minimes !" s'exclame François Pichault, professeur à HEC et à l'université de Liège, en Belgique. Dans son étude Pour en finir avec la génération Y... étude d'une représentation managériale, il a testé les spécificités supposées de la génération Y, du "peu de sentiment d'appartenance à l'entreprise" à "la difficulté à se projeter". Il y concède que les Y mettent davantage l'accent "sur le besoin de changer régulièrement d'environnement"...

Au-delà de ça, "ce n'est pas une génération Y mais une société Y. Allez dans n'importe quel conseil d'administration, ils sont tous connectés, ailleurs que là où ils sont supposés être ! Ces nouveaux comportements affectent l'ensemble des générations." Dans les formations qu'il donne, Francis Boyer préfère d'ailleurs parler de "culture Y" que de "génération Y", convaincu que l'antagonisme ne se situe pas sur le plan des groupes d'âge. Comme l'interroge l'étude de François Pichault et Mathieu Meyers, "n'y a-t-il pas, en effet, aujourd'hui, plus de proximité (en termes de rapports au travail) entre un cadre supérieur baby-boomer vivant en famille recomposée et en quête de nouveaux défis professionnels, et un jeune, fraîchement diplômé d'une grande école, pacsé depuis peu et qui entre sur le marché du travail, qu'entre ce jeune et un autre membre de la génération Y à faible qualification ayant déjà subi l'alternance de plusieurs emplois précaires et de périodes de chômage ?"

DISSONANCE ENTRE DISCOURS AFFICHÉ ET RÉALITÉ

Même si certains chercheurs en ressources humaines sont sceptiques, les cadres qui participent à ces formations ressentent néanmoins le besoin de les suivre et assurent en tirer profit. "Cela m'a permis de comprendre qu'il faut leur donner des règles dès leur arrivée. Leurs parents ne leur ayant jamais posé de limites, c'est à l'entreprise de le faire", raconte une cadre. "La croyance en l'existence d'une génération Y pousse sur le marronnier classique des caractéristiques de la jeunesse rebelle, insoumise... Elle est véhiculée par trois populations : les consultants, dont c'est le business, les équipes RH, mais de moins en moins et, surtout, les managers", assure Jean Pralong. Si ceux-ci sont perdus, selon lui, c'est parce qu'ils ne savent plus comment se comporter du fait de critères d'appréciation complètement brouillés. "Prenez, par exemple, une banque dans laquelle je me suis rendu récemment. Le discours officiel, c'est ‘on aime la génération Y, on ressemble à nos clients, fini le banquier sinistre avec sa cravate’. Mais demandez ‘qu'est-ce qu'un bon conseiller commercial ?’, on vous répond ‘quelqu'un qui présente bien, rassurant, rasé de près’. Et un bon chef d'agence ? ‘c'est celui qui obtient que les gens arrivent à l'heure’..."

Officiellement, on encourage l'utilisation des réseaux sociaux, mais on entend "je suis passé dans son bureau, y avait Facebook ouvert partout, ça bosse pas trop dur." Il y aurait donc une dissonance entre le discours affiché du type "venez-comme-vous-êtes" et la réalité. "Le problème du manager ordinaire, c'est qu'il ne sait pas quelle règle appliquer. Ce qu'il dit lorsqu'il réclame ces formations, ce n'est pas ‘je ne sais pas le gérer’ mais ‘je ne sais pas quelle règle on va retenir pour m'évaluer’".

Et si les cadres qui suivent ces formations se posaient en réalité plus de questions sur eux-mêmes que sur les Y ? Ils sentent bien que les jeunes pensent qu'ils défendent un modèle périmé. Parfois, ils souffrent de ne pas recevoir, maintenant qu'ils sont dans la hiérarchie, la considération qu'ils ont eu l'impression d'accorder à leurs chefs quand ils débutaient. Et certains se demandent même si leurs cadets n'ont pas un peu raison... "A partir des années 1990, on a demandé à la génération X de faire le nettoyage, de virer les anciens. Maintenant, les salariés savent que l'entreprise n'est pas fiable, pas fidèle. En fonction de ça, les gens ont développé des stratégies personnelles. Les Y ont réagi en se disant ‘autant profiter de la fête et être dans une entreprise où il y a des distributeurs de boisson et où on me traite bien...’", commente Jean-Luc Excousseau.

Lui qui est intervenu aussi bien à EDF que face au GIGN a créé en 2005 un petit manuel de savoir-vivre intergénérationnel diffusé au sein du groupe Accor. "Les Y sont les premiers à avoir intégré la crise. Ça met la pression sur les managers, obligés de se remettre en cause. Je les sensibilise au fait que les méthodes qu'on a mises au point sont dépassées." A écouter le formateur Francis Boyer, on fait essentiellement appel à lui pour expliquer aux quadras et aux quinquas que le monde a changé : "J'essaie de leur faire comprendre que s'ils veulent recruter les clones de ce qu'ils furent il y a vingt ans, ce ne sera pas possible."

Guillemette Faure et Guillemette Faure/Illustrations Joachim Larralde