国連の定義では、Entrepreneurとは、「市場に変化と成長を起こす人として、新しい発想の創出、普及、適用を促す人、チャンスを積極的に探って、それに向かって冒険的にリスクを取る人」。このようにEntrepreneurであることは、何も新しい企業だけではなく、既存企業の中でも可能です。

英国政府の分析によると、このEntrepreneurismと生産性の間の相関係数は0.91。極めて強い関係があることが明らかになっています。

つまり、新しい発想を持って、既存の経営資源（人材、技術）を組み直したり、新しい企業体系を作ったり、技術と組織、その他の資源の新しい組み合わせを構築することが、生産性向上にはいちばん効果的だというのが結論なのです。

このような組織変更が生産性向上にとって極めて重要だということは、1990年代のアメリカと日本の企業行動の違いを考えると合点がいきます。

アメリカの生産性は1990年代に飛躍的に向上しました。一方、日本の生産性は、まったくと言っていいほど上がりませんでした。

なぜこの違いが生まれたのでしょうか。それは、アメリカでは多くの企業が技術革新の効果を最大限に引き出すために、組織を大幅に刷新し、仕事のやり方を大胆に変えたのに対し、日本では技術導入はしたものの、組織や仕事の仕方に手を付ける企業が少なかったからです。そのため、日本は生産性を上げることができなかったのです。

組織や仕事のやり方を刷新できるか否かは、企業の「機敏性」がモノを言います。統計的な分析に長けている「IMD World Digital Competitiveness Ranking 2017」によると、日本企業の機敏性は世界63カ国中57位で、先進国最下位です。

既存の経営資源の組み直しが生産性の向上に最も貢献するというのは、当たり前といえば当たり前です。新しい技術を生み出すより、既存の技術の使い方を変えるほうが簡単なのは自明でしょう。

2番目、3番目も「技術革新」ではない

Entrepreneurismに次いで生産性の向上に寄与する要素は「設備投資を含めた労働者一人当たりの物的資本増強」です。物的資本とは土地、公的なインフラ、機械などを含みます。その投資行動自体もGDP成長に貢献するので、当然、生産性向上に貢献する傾向も確認されています。

物的資本の増強と生産性向上との相関係数は0.77。こちらもかなり高い数字です。実際、戦後のGDPの成長のうち、約半分は設備投資によるという分析結果も出ています。

3番目に生産性の向上と高い相関があるのが「社員教育によるスキルアップ」で、相関係数は0.66です。イノベーションを起こし成長を推進するには、社員自身もレベルアップしていかなければならず、そのための再教育が必要なのは言うまでもありません。新しいスキルの獲得、新しい技術を活用できるスキルなどが必要になります。

日本では職責が上がれば上がるほど、教育、研修を受ける機会が少なくなるのが一般的です。そのため、日本では経営者教育が十分ではなく、国際的には日本の経営者の能力は極めて低く評価されています。「IMD World Talent Ranking 2017」によると、日本の経営者ランキングは、機敏性が63カ国中57位、分析能力が59位、有能な経営者が58位、経営教育を受けたことがある割合が53位、海外経験が63位でした。