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La disparition de la capacité créative permet d’expliquer le déclin de certaines entreprises.

Par Philippe Silberzahn.

La question toujours d’actualité de la dynamique d’innovation des entreprises se prête assez bien à un exercice auquel je souhaitais me livrer depuis pas mal de temps, celui d’essayer d’appliquer les théories de l’historien des civilisations Arnold Toynbee au monde de l’entreprise.

Toynbee est l’auteur fameux de L’Histoire, un livre monumental sur l’histoire des civilisations. L’ouvrage compte 6.000 pages. Heureusement, un universitaire a décidé d’en faire une version abrégée, qui vous permet de capturer l’essence de l’érudition et de la virtuosité de l’auteur en… 1.200 pages seulement. Que dit Toynbee ? Selon lui, une civilisation croît lorsque son élite suscite l’adhésion interne et externe grâce à sa capacité créative. Elle cesse de croître lorsqu’une cassure se produit et que cette élite cesse d’être créative et se transforme peu à peu en minorité dominante fonctionnant sur une logique de contrôle. Lorsque la logique passe de l’adhésion au contrôle, l’unité de la civilisation se brise et apparaissent deux types de prolétariat, c’est-à-dire deux groupes qui ne se sentent plus comme faisant partie du tout : un groupe interne (dissidence), et un groupe externe (les barbares). De manière intéressante, Toynbee observe que les effets de cette « cassure » ne sont pas visibles immédiatement : la civilisation peut continuer pendant assez longtemps sur sa lancée, en quelque sorte, bénéficiant même au contraire de l’efficacité résultant de la domination de l’élite.

Nous avons donc ainsi les trois points essentiels de la thèse de Toynbee :

La source du déclin (cassure) est la perte de capacité créative de l’élite. Les effets de la cassure en termes de performance ne sont pas visibles immédiatement. L’élite créative fait progressivement place à une élite dominante, c’est-à-dire que la civilisation passe d’une logique d’adhésion à une logique de contrôle.

Il est naturellement tentant d’essayer d’appliquer cette thèse à l’entreprise. Dans ce contexte, nous pouvons définir la capacité créative comme la capacité à introduire de nouveaux produits et services radicalement nouveaux avec succès (définis en termes de diffusion, de rentabilité, et de volume). La performance, elle, est définie en termes économiques classiques : chiffre d’affaire, bénéfice, rentabilité des capitaux. Si l’on place un certain nombre d’entreprises sur une grille formée à partir de ces deux dimensions, on obtient le diagramme suivant :

La partie 3 représente les entreprises qui sont créatives mais pas performantes. Typiquement les startups (elles ne sont pas encore performantes). La partie 2 représente les entreprises qui sont à la fois créatives et performantes, l’état idéal. La partie 1 est celle qui nous intéresse vraiment : elle représente les entreprises qui sont encore performantes, mais qui ont cessé d’être créatives. C’est par exemple selon moi le cas de Microsoft qui enregistre toujours des bénéfices records mais dont tous les nouveaux produits récents ont été des échecs (la plupart sont structurellement déficitaires et ne peuvent être maintenus que grâce aux bénéfices des anciens métiers de la société).

Le second point de la thèse de Toynbee concerne le délai qui existe entre la cassure et ses effets. À quoi, par exemple, peut-on attribuer le déclin de General Motors qui amène la société à la faillite en 2009 ? À l’augmentation du prix du pétrole en 2008 ? À l’invasion japonaise des années 70 ? Certains auteurs font en fait remonter la cause à une décision d’organisation prise par un nouveau PDG en… 1958. Cette année-là, les directeurs des différentes divisions de la société cessent de faire partie du comité exécutif, qui entérine donc une séparation entre le stratégique et l’opérationnel. Dès lors la stratégie s’élabore avec une connaissance décroissante du terrain tandis que le terrain n’est plus que le récipiendaire de décisions stratégiques inadaptées aux réalités du terrain : la dynamique créative et opérationnelle est brisée. De là datent les premiers échecs de la société. De même, Kodak aujourd’hui en faillite était la chérie de la bourse dans les années 90 au vu de ses excellentes performances financières alors même que son cœur de métier était en bout de course, un effet « supernova » en quelque sorte.

Le troisième point concerne la transformation de l’élite créative en élite dominante. Toute organisation en croissance doit mettre en place des systèmes de gestion qui structurent son activité. Ces systèmes rigidifient, par définition, le fonctionnement de la société qui les met en œuvre. En parallèle, la société recrute des cadres qui transforment peu à peu l’esprit entrepreneurial en esprit managérial. Ce phénomène s’accompagne également d’une conformité croissante aux standards institutionnels, notamment si la société est cotée en bourse : sensibilité aux recommandations des analystes, modes managériales, etc. La mise en place d’un système informatique comme SAP est en général un pas supplémentaire de rigidification. À court terme ces évolutions sont bénéfiques : l’entreprise est mieux gérée. À long terme cependant, la rigidification des systèmes et de la culture élimine peu à peu la capacité d’innovation. Je discutais récemment avec un cadre d’une grosse PME qui me décrivait avec une grande inquiétude comment l’esprit entrepreneurial disparaissait peu à peu dans son entreprise. L’innovation était désormais entièrement pilotée par les unités d’affaire – une garantie d’éviter tout innovation de rupture – et tout projet innovant devait désormais passer le barrage d’une présentation de cas avec projections financières précises. On sait naturellement qu’à ce jeu seules les innovations incrémentales peuvent passer. La capacité créative est étouffée par l’exigence – a priori rationnelle – de mesure et de prédictibilité.

On sait naturellement les limites de l’application d’une théorie d’un domaine à l’autre, mais cet exercice permet de mieux comprendre le phénomène du déclin d’une organisation si on l’analyse comme une perte de capacité créatrice.

Quelles peuvent être les causes d’un tél phénomène ? Peut-être dans les hommes qui sont recrutés dans les entreprises. Il est un article de foi enseigné dans toutes les écoles de commerce que les entrepreneurs doivent laisser rapidement la place à des managers professionnels dès lors que la firme a commencé à grandir. C’est hélas le plus sûr moyen de remplacer l’élite créative par une élite dominante. Au fond, la question que pose l’utilisation de la théorie de Toynbee dans le domaine de l’organisation est celle de la gouvernance de l’entreprise et surtout celle du recrutement de son élite dirigeante. Quels cadres voulons-nous pour que l’efficacité nécessaire ne rime pas avec cassure ? Au-delà, il s’agit de réfléchir à comment nous devons former ces cadres pour qu’ils ne soient pas des agents de domination et de contrôle, mais des agents de création au sein des entreprises qu’ils rejoignent. Henry Mintzberg, un de chercheurs en management les plus respectés, a depuis longtemps fait part de son scepticisme quant aux formations en gestion, notamment lorsqu’il remarque dans un article prémonitoire (« How productivity killed the american entreprise ») écrit en 2007 : « Un rapport de l’OCDE en 2005 notait un ‘déclin significatif’ dans l’intensité de la R&D américaine. L’Amérique a bâti son économie sur sa capacité à innover – à explorer. Les ingénieurs américains ont fait l’admiration du monde entier. En 2008, quand les MBA, les financiers et les juristes ont achevé de prendre le contrôle de l’industrie américaine, toute cette exploration s’est métamorphosée en exploitation. »

Clayton Christensen, autorité en matière d’innovation, partage cette analyse et estime par exemple que le déclin de Sony résulte du retrait dans les années 80 de son fondateur Morita, un ingénieur, et son remplacement par une armée de MBA rompus aux techniques du management conçu comme un moyen de contrôler son environnement. Il est peut-être temps de réfléchir sérieusement à la formation, à la sélection et au recrutement des cadres dirigeants de nos entreprises.

Note : sur l’exemple du déclin de Nokia, voir ma note Pourquoi Nokia a perdu. La perte de capacité créative (et le conflit de modèle économique) sont également la cause de la faillite de Kodak, voir mon billet sur Kodak ici. Voir également « Ce que Vaclav Havel nous enseigne sur le manque d’innovation dans les grandes entreprises ». Sur le cas de Microsoft, voir mon article (en anglais) dans Forbes « That’s all Folks – Why the writing is on the wall for Microsoft ».

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