Gewinn soll sein, aber nicht abgeschöpft werden

Als Armin Steuernagel vor etwa zwei Jahren für seinen WaldorfShop einen Kooperationspartner suchte, der den Versand übernehmen sollte, stieß er auf Waschbär und lernte Ernst Schütz kennen. Geschäftlich wurde man sich schnell einig. Und dann entwickelte sich ein reger Gedankenaustausch – über Eigentum, den Sinn von Unternehmen, über Verantwortung und die Macht des großen Geldes. Beide Männer stellten fest, dass sie an der gleichen Idee arbeiteten. Und mehr und mehr reifte der Entschluss, es nicht beim Räsonnieren zu belassen, sondern dafür zu sorgen, dass ihre Unternehmen stets verantwortliche Eigentümer haben und nicht in die Fänge von Spekulanten geraten, die das Firmengelände noch nie betreten haben. Oder Erben zufallen, die bei der „Spermienlotterie“ das große Los gezogen haben und sich primär für die jährlichen Gewinnentnahmen interessieren.

Heute sind Waschbär und Waldorf-Shop unverkäuflich. Jeweils maßgeschneiderte Unternehmenssatzungen verewigen die beiden zentralen Grundsätze des sich selbst gehörenden Unternehmens: Selbstbestimmung und Sinnprinzip.

Konkret heißt das: Eigentum und Unternehmerschaft gekoppelt – die Firmenanteile mit den Stimmrechten gehören immer denen, die das Unternehmen führen. Bei Waschbär verfügen Katharina Hupfer und Matthias Wehrle über jeweils 49,5 Prozent der Stimmrechtsanteile. Sie entscheiden also über die Geschicke der Firma; ein Hineinregieren durch Fremdinvestoren ist ausgeschlossen.

Schütz und Steuernagel entschieden sich bewusst dagegen, ihre Unternehmen nach dem Vorbild von Zeiss in Stiftungen einzubringen, die erst noch hätten gegründet werden müssen. Sie wollten – mit möglichst wenig Aufwand – sicherstellen, dass voll verantwortliche Unternehmer die Entscheidungen treffen und nicht ein Stiftungsrat.

Allerdings ermöglicht den Unternehmern ihr Eigentum an der Firma keine absolute Herrschaft. So ist in der Satzung festgeschrieben, dass sie ihre Anteile weder verkaufen noch an ihre Kinder vererben können. Außerdem hat ihr Eigentum nur so lange Bestand, wie sie mit der Firma verbunden sind. Sobald sie das Versandhaus Waschbär verlassen, fallen ihre Stimmrechte an das Unternehmen zurück und werden an die nächsten „Werte- und Fähigkeitsverwandten“ aus den Reihen der Führungskräfte weitergegeben.

Das Sinnprinzip zielt primär auf den Gewinn. Rendite muss sein, aber als Saat für die Zukunft; sie soll Mittel und nicht Zweck des Unternehmens sein. Vor allem soll der Gewinn nicht dazu dienen, privaten Reichtum zu mehren. „Gewinnausschüttungen jeglicher Art sind ausgeschlossen“ – da lässt die Satzung keinen Interpretationsspielraum. Der erwirtschaftete Profit wird, wie bei gemeinnützigen Stiftungsunternehmen, reinvestiert, gespendet oder durch Lohnerhöhungen an die Mitarbeiter ausgeschüttet.

Ein neues Netz hilft, unabhängig zu bleiben

Auch die Anteile der beiden Unternehmer werfen keine Dividenden ab. Hupfer und Wehrle erhalten ein „angemessenes“, branchenübliches Unternehmergehalt – mit einem variablen Teil, der sich nach dem jeweils erwirtschafteten Gewinn bemisst. Wenn sie in ihrer Funktion versagen und „rote Linien“ überschreiten – drei Jahre Verlust in Folge, Insolvenz oder grobe Pflichtverletzung – droht ihnen der Entzug ihrer Anteile. Hupfer und Wehrle hatten das ausdrücklich so gefordert: „Lasst uns klar festhalten, wann wir als Treuhänder nicht mehr die Richtigen sind und ihr uns enteignen müsst.“

Das Sicherheitsnetz ist eng gestrickt. Es gibt nämlich noch einen Kontrollgesellschafter, der das fehlende Prozent der Stimmrechte hält und über die Einhaltung des Unternehmenszwecks („wirtschaftliche Betätigung unter Wahrnehmung sozialer, ökologischer und ökonomischer Verantwortung“) sowie der beiden Leitprinzipien wacht. Diese Rolle übernimmt die von Armin Steuernagel eigens zu diesem Zweck mitgegründete Purpose-Stiftung. Vor allem einen geplanten Verkauf des Unternehmens muss sie mit ihrem Veto torpedieren. Ins laufende Geschäft darf die Stiftung sich wiederum nicht einmischen.

Für Armin Steuernagel, der manchmal schon beim nächsten Schritt ist, während die anderen noch staunend versuchen zu begreifen, was er meint, wies die Gründung der Purpose-Stiftung von Anfang an über den Horizont von Waschbär und Waldorfshop hinaus. Er war überzeugt, dass sich weitere Unternehmer finden würden, die seine Ideale teilen: „Wenn wir so etwas machen, dann für möglichst viele. Lasst uns die Idee in die Welt tragen, lasst uns andere unterstützen und beraten.“

Mit Gleichgesinnten – darunter ehemalige Manager, Verwalter großer Familienvermögen, Berater und Banker – rief er das Netzwerk Purpose ins Leben. Es hilft Firmen dabei, „langfristig unabhängig und sinnorientiert zu bleiben“. Im Beirat sitzen der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger, Colin Mayer, Wirtschafts-Professor an der Universität Oxford, und Daniel Häni, Mitinitiator der Schweizer Initiative für ein bedingungsloses Grundeinkommen. Zum Netzwerk gehört neben der Stiftung auch eine Beteiligungsgesellschaft, die Fremdinvestoren zur Not auszahlen und Unternehmen „vom Markt nehmen“ kann. Auch das Geld für Ernst Schütz’ Rente hat die Investmentsparte herangeschafft. Aktuell begleitet Purpose unter anderem die Crowdfunding-Plattform Kickstarter und das Start-up Soulbottles, ein Hersteller ökologisch korrekter Trinkflaschen, auf dem Weg zur „self-owned company“.

Aber was geschieht, wenn es eines Tages doch nicht ohne externe Kapitalgeber weitergeht, etwa wenn das Unternehmen ernsthaft in Schieflage geraten ist und einzig ein Finanzinvestor Rettung verspricht? Nun, für diesen Sonderfall sind sogenannte B-Anteile vorgesehen, erklärt Steuernagel, die mit einem Dividendenrecht ausgestattet werden sollen, aber kein Stimmrecht haben. Die Stimmrechte bleiben bei den Inhabern der A-Anteile, die nicht dividendenberechtigt sind – also der Purpose-Stiftung und denen, die das Unternehmen führen.

Und wenn der Investor das dringend benötigte Geld nur lockermacht, wenn ein Manager seines Vertrauens auch das Kommando übernimmt? Ein ausgewiesener Sanierungsprofi, ein ganz harter Hund? Selbst für diesen Fall hielte das Konstrukt – zumindest in der Theorie – eine Lösung bereit: Sollte der für derartige Fragen zuständige dreiköpfige Nachfolgerat des Unternehmens tatsächlich zu der Überzeugung gelangen, dass niemand anders den Waschbär retten kann, dann bekäme der Sanierer seinen Segen und würde in der Rangliste der „Werte- und Fähigkeitsverwandten“ sofort auf die Spitzenposition rücken. Aber, das merkt man, so ganz wohl ist Armin Steuernagel bei dem Gedanken nicht.

„Du bist naiv, Armin, das funktioniert doch nicht.“ Das hat Steuernagel schon oft zu hören bekommen. „Jeder Betriebswirtschaftsstudent im ersten Semester lernt doch, dass alles auf dem Profitstreben basiert“, hat ihm jüngst einer entgegengehalten. Du würgst den Motor des Kapitalismus ab. „Ja“, sagt Steuernagel, „den Motor würge ich ab.“ Und pariert die Attacke mit Forschungsergebnissen. Als Wissenschaftler der Copenhagen Business School im Jahr 2016 dänische Unternehmen, die gemeinnützigen Stiftungen gehören, mit gewöhnlichen Firmen verglichen, fanden sie heraus, dass die Stiftungsunternehmen – jedenfalls auf lange Sicht – profitabler wirtschaften und nach 40 Jahren eine sechsmal höhere Überlebenswahrscheinlichkeit aufweisen. Eine andere Studie derselben Forschungsgruppe von 2017 belegt, dass die Firmen in Stiftungseigentum ihre Mitarbeiter im Schnitt besser bezahlen und länger an sich binden können.

Arbeit soll mehr sein als Maloche

Waschbär ist keine Insel der Seligen; die neuen Unternehmer mussten bereits harte Entscheidungen treffen. Eine der zwei zur Firmengruppe zählenden Versandhandelsmarken, der Vivanda-Versand für fair produzierte Mode, wird zur Jahresmitte eingestellt. „Die Marke ist aus sich heraus nicht stark genug und hat keine Perspektive“, sagt Katharina Hupfer.

Damit hat die Unternehmensgruppe nun 50 Leute zu viel an Bord. Noch hat niemand von ihnen die Kündigung erhalten. Einige werden künftig bei Waschbär die Arbeit von Zeit- und Leihkräften übernehmen; andere werden Stellen übernehmen, die frei werden, weil Kollegen in Rente gehen oder das Unternehmen aus anderen Gründen verlassen. „Und für den verbleibenden Teil“, sagt Matthias Wehrle, „setzen wir auf unsere Wachstumsziele – auch wenn diese Mitarbeiter bei Waschbär momentan nicht unbedingt benötigt werden.“

Jeder Finanzinvestor würde ein Management, das ihm derart die Rendite verhagelt, kräftig ins Gebet nehmen und darauf drängen, die überzähligen Leute zügig zu entlassen. Bei Waschbär hofft man, diese Mitarbeiter vielleicht sogar bis zum für das Jahr 2021 geplanten Umzug ins neue Firmenhauptquartier im nahe gelegenen Kenzingen zu halten. Dann soll das Personal kräftig aufgestockt werden.

In den Wochen vor Weihnachten arbeitete die ganze Mannschaft konstant unter Hochdruck. Bis zu 10 000 Pakete täglich verlassen in solchen Zeiten das Lager. Dafür lässt man es im Sommer auch mal etwas gemächlicher angehen. Der Jahresdurchschnitt liegt bei 5000 Paketen täglich.

Ernst Schütz weiß, dass Waschbär sich mit solchen Zahlen vor der Konkurrenz nicht verstecken muss. „Ich kenne die Benchmarks, unsere Leistungswerte sind im Vergleich sehr gut“, sagt er. Und vergisst nicht, auf einen gravierenden Unterschied hinzuweisen: „Anderswo werden Leute entlassen, weil man sich teure Automatisierungstechnik in die Hallen stellt“ – die sich bei einem Unternehmen von der Größe des Waschbär-Versands allerdings ohnehin kaum rechnen dürfte. „Bei uns hören Sie, wie die Leute sich unterhalten und auch mal ein Lachen zwischendurch. Nicht das Rattern der Automaten und Maschinen.“

Auch Mitarbeiter, die Pick-by-Voice kommissionieren, also per Kopfhörer und Mikrofon, „bis sie nach acht Stunden nur noch Matsch in der Birne haben“, sehe man bei Waschbär nicht. Niemand muss sich krank zur Arbeit schleppen, weil er sonst den Bonus fürs gesamte Team aufs Spiel setzt. Und es gibt keinen Aufseher im Lager, der die Mitarbeiter kontrolliert.