前回、連載の序文として公開した記事では、多くの読者の皆さまからデータ不備のご指摘をいただいた。ご指摘のとおりの不備がまずあり、その後修正を行ったが、あらためてお詫びをするとともに、以後編集部ともども、記事作成にいっそう気を引き締めてあたりたいと思う。

今回から始める記事の方針をあらためて説明したい。

前回、ご指摘をいただいた反省を踏まえ、記事で語ろう、もしくは探りたいと考えているのは、「日本のゲームメーカーが、どうして世界で以前のように戦えなくなったのか。どう脱しようとしているのか」ということだ。

これは海外市場における日本のゲームメーカーの存在感の低下についての“危機感”と言ってもいいだろう。

日本のゲームやゲームに関わるあれこれを卑下するつもりなどは毛頭ない。また、日本のデベロッパーが開発するゲームには独自の魅力があり、それが支持されていることは間違いない。

だが、日本製のゲームが売れづらいという“危機感”は私が拵えた持論などではなく、ゲーム業界に長らく携わる人々全体が、それぞれ肌で感じている共通認識ではなかろうか。

メーカーがそれぞれに長く苦戦しながら感じてきた、このぼんやりした認識の中身を明らかにできたら、今後の日本のゲームにとって意味があるのでは、というのが企画の始まりだ。

この企画はそもそも2016年に端を発しており、構想など含め、時間をかけて取り組んでいたが、掲載に至るさなかの2017年に『ゼルダの伝説 ブレス オブ ザ ワイルド』、2018年年頭に『モンスターハンター：ワールド』など、日本発のゲームが世界的に売れ、存在感を示すという吉報もあった。

これらにより自分が抱いていた憂いも杞憂にすぎないものとなったのかもしれないが、両者で言えば、とくに『モンハン』の成功は苦戦の時代を乗り越えて芽吹いたもの。

これら勝ちタイトルは現れ始めたものの、勝てるタイトルやメーカーが絞られているのは依然として間違いなく、戦いかたにも大きな変化が生まれている。1980年代から90年代にかけて見られた日本のゲームの黄金期に比べると、全体としてはいまだ苦しい状況にあるのは事実だ。

ここにデータがある。

アメリカの調査会社IDGが調べ上げた2001年から2016年までの、北米でトップ100に入ったタイトルの総販売本数に対する日本発のゲームの販売本数の比率を、グラフで表したものだ。

データ実数が詳らかにできないのは残念だが、どれほど多くの日本のゲームが人目についたかの参考になる。

まず気づくのは、圧倒的な任天堂（ポケモン関連を含む）の存在感だ。これらのタイトルだけを累計した値のグラフ（黄線）は、おおよそ全体の傾向と合致する。

グラフで示した時期においては、ほぼ“任天堂＝日本の存在感”であることは間違いない。2008～2009年ごろにピークを迎えている部分は、ニンテンドーDS、Wiiの最盛期を表しており、その前後数年を除くと、任天堂は市場の中で非常に安定した（下ブレしない）売れかたをしていることがわかる。

その一方で目に付くのが、任天堂・ポケモン以外の日本のメーカー（青線）の落ち幅だろう。2001年の時点では20％を超えていたシェアが、たった数年で瞬く間に下落。もっとも底をついた2011年に至っては、2％前後にまで落ち込んでいる。

さらに言えば、ゲームキューブ、プレイステーション2、ドリームキャスト、Xbox期の2001年で30％を超えるシェアを持っていた日本のゲームが、黄金期と言われる90年代にはどれほど多くのシェアを占めていたかは想像に難くなく、業界に携わる人々が危機を感じるには十分な理由がそこにあるわけだ。

要するに、我々が抱く「日本のゲームが戦えていない」というイメージの正体は、かつて隆盛を誇っていた日本のソフトメーカーの苦戦を指しているのであり、その原因と背景を探っていくというのが本連載の狙いなのだ。

その国産ゲームの低迷の時代を、各メーカーはどう過ごしていたのか。そしてそれがどう現状に直結しているのか。その苦闘の歴史を真摯に振り返ることで、未来につながる光明が見えてくるのではと思う次第だ。

そして今回。

まず話を伺う先として考えたのは、この時期を通じて、海外からも支持され、長く愛され、いまなお続いている日本発のあるシリーズだった。なぜそのシリーズは、その期間を耐えられたのか。

相手は『鉄拳』シリーズの統括を務める原田勝弘氏。

対戦格闘ゲームは90年代に隆盛を迎え、ある時期を境にジャンルを牽引してきたタイトル群の続編も作られなくなってしまう。そんな中にあっても『鉄拳』は作られ続け、国内はもちろん海外からも支持され、いまなお新作登場のたびに大きなセールスを記録している。

その理由や秘訣をビジネスの観点から原田氏に訊ねた。

取材は昨年秋に行われ、以降に変化の兆しを見せている情勢もある。内容を確認いただく過程の中で、数値などをアップデートしている部分もあることをご了承いただきたい。

ともあれ、原田氏に語っていただくことで、見えてくるものがある。

さらに、この連載によって、日本のゲーム業界が何に苦しんで、『ゼルダ』や『モンハン』が何を克服してきたかがわかればと思う。

取材・文／西田宗千佳

写真／野口彈

原田勝弘氏

対戦格闘ゲームに訪れた“暗黒の10年”

日本からは多彩なゲームジャンルが生まれた。中でも“格闘ゲーム”は、いまだ日本メーカーが第一線に多くいる、数少ないジャンルと言ってもいい。

その中で、バンダイナムコエンターテインメントの『鉄拳』シリーズは、長くトップグループに留まるゲームのひとつだ。『ギネス世界記録2018』では、「最も長く続く3D対戦型格闘ビデオゲームシリーズ」（期間は21年179日）、さらに「最も長く続くビデオゲームの物語」（20年99日）として認定された。

日本のゲームが世界市場で翻弄される中で、『鉄拳』はいかにして生き残ってきたか。その理由を探るため、『鉄拳』シリーズのプロデューサーである原田勝弘氏に話を聞いた。開発の歴史から市場分析まで、インタビューは8時間にも及び、そのあいだ筆者と原田氏はマシンガンのように話し続けた。

原田氏の語る『鉄拳』生き残りのストーリーは、かなりボリュームのあるインタビューだが、最後までじっくりお読みいただきたい。その中には、ゲーム市場だけでなく、あらゆる製品が海外市場で戦ううえで必要な発想も多くちりばめられているからだ。

それではさっそく始めよう。

──本連載を始めるにあたって真っ先に注目したのが、現在の対戦格闘ゲームを巡る状況でした。いわゆる格闘ゲームは、日本で1990年代にゲームセンターの基板が一斉に入れ替わるレベルでブームになった一方で、いまやその市場はeスポーツの隆盛も含め、海外のほうが巨大になっています。

ところが、ゲーマーなら何となく知っていることですが、格闘ゲームはじつは10年ほど、国内で驚くべきほど停滞した一方で、グローバルには発展していったジャンルなんですね。一貫して格闘ゲームに関わられてきた原田さんに、数値や収益などビジネスの観点からそこを語っていただきたいんです。

原田勝弘（以下、原田）氏：

今日はゲーム性というよりはビジネスの観点からのお話ですね。わかりました。

1990年代を知っている人や語れる人は多いと思いますが、2000年以降から現在に至るまでの過程や現状は、じつは意外に知られていません。私からは過去を踏まえつつ、そのあたりを中心に話したいと思います。

──よろしくお願いします。まず格闘ゲームの市場規模ってどれほどなんでしょう？

原田氏：

アーケードの市場は、日本を含めたアジア・オセアニアではわずかに残っています。2017年時点でもっとも売れるタイトルで基板4000～5000枚くらいの規模。それぐらいできているのはいまや弊社ぐらいですが。

これは少なく聞こえますが、いまは安いタイトルでも基板1枚が40万円、上だと70万円くらいします。いわゆる業務用の対戦格闘だけでも、じつはそれくらいの市場があるとも言えるんです。

──最小値で16億、最大値で35億。かなりの規模ですね。最盛期はもっとあったということでしょうか。それが停滞期を経て、減少していっている。

原田氏：

1990年代の格闘ゲームブームが終わったあとで“暗黒時代”が訪れたというのは事実ですね。

「どうしてあのブームが去ったか」については厳密に定義できるものではありませんが、『ストリートファイター』や『バーチャファイター』などのシリーズに皆が一度熱中し、名人や鉄人と呼ばれる凄い人たちが次々と現れ、レジェンドになっていった。

「そういう一種の戦国時代を通り過ぎて成熟したから」と解釈している人も多いと思います。

──成熟の果てに停滞期を迎えたと。

原田氏：

たとえば、作品で言えば、対戦格闘の元祖である『ストリートファイター』シリーズは、1997年の『ストリートファイターIII』から2008年の『ストリートファイターIV』までに約10年間のブランクがあります。

人によって認識は変わると思いますが、ブランクがあったのはやっぱり「『III』が格闘ゲームとしてかなり出来上がったゲームだったから」という部分があるのかもしれません。ウメハラの有名なスーパーテクニックの映像【※】もそうですが、ああいう究極のものが生まれ、シリーズは「一度あそこで完成した」と当時も言われていました。「あれ以上、究極の2D格闘は出てこないかも」という感覚は、当時の関係者にもあったそうです。

※ウメハラの有名なスーパーテクニックの映像

2004年のEVOにて、ウメハラ（梅原大吾氏）が魅せた逆転劇。“背水の逆転劇”と呼ばれることが多い。舞台となったタイトルは『ストリートファイターIII 3rd STRIKE』。ウメハラはケン、相手となったジャスティン・ウォンは春麗を使用。1本ずつ勝利し、勝負を決める第3ラウンドで、ウメハラは残り体力が1ドット程度という、「必殺技のガードひとつで削り負け」という苦境に追い込まれたが、巧みなブロッキングと反撃によって逆転勝利を収めた。

──つまり、格闘ゲームの「対戦部分」は、作品としてもユーザーとしても、その時代に完成されてしまったと。

原田氏：

完成したかどうかは捉えかたの問題ですが、『ストリートファイター』のナンバリングが10年間も出てない期間があったのは事実なんです。

そして、この10年が僕らの定義する“暗黒時代”と合致するんです。

つまり「欧米でアーケード文化がなくなり、インフラが未成熟で家庭用ゲーム機にはオンライン対戦がなかった」時期。この時期をどう過ごしたかが、格闘ゲームフランチャイズの運命の分かれ目でした。

そして結果的には、ほとんどの格闘ゲームがこの暗黒時代とクロスオーバーするようにフェードアウトしていきました。これは2000年代に突入したあたりからが顕著ですね。

──その10年のあいだに他の格闘ゲームは開発が止まっていく一方で、『鉄拳』シリーズはタイトルを出し続けています。どういう違いがあったんでしょう？

原田氏：

シリーズのファンコミュニティにとって最悪なケースは、IPそのものが消えてなくなることですよね。

だから格闘ゲームらしくない部分を含め、戦略を変えつつ、コンスタントに作品を出していったんです。「すばらしい格闘ゲームだった」と記憶に残っても、記憶や思い出はいつか消えるもの。それでは次の世代に繋げることができず、未来の資産や資金にならない……それはIPの死を意味するんです。

──そうやって2000年代の暗黒時代へ突入し、そこを抜けた結果は『鉄拳』のひとり勝ちですよね。

原田氏：

暗黒の10年間でさえ、逆に「ブルーオーシャンだ！」と言いながら駆け抜けた感はありますね。

僕らはこのジャンルにおいては、他タイトルに比べて圧倒的にしっかりビジネスできてきたし、できていると思っています。

ゲーム史として見ても、じつは『鉄拳』シリーズは累計で世界一売れている格闘ゲームなんです。家庭用ソフトの売り上げ本数もそうだし、アーケードも併せて考えると、対戦格闘ジャンルにおいては間違いなく頭ひとつ抜けている形になります。

──収益面ではどうだったんでしょう？ 他のメーカーはそれをマネできなかったんでしょうか。

原田氏：

我々もいろいろな状況を味わいました。ですが、もともといろいろな格闘ゲームのファンだった僕からすると、収益が出にくくなったときに新作を出さなくなってしまった多くのシリーズの“ヒヨりかた”に悲しくなりましたね。IPという資産への投資よりも、そのときどきの収益判断の優先が見えて。

その点では、我々のチームはどんな状況でも諦めませんでした。ブームに左右されない広い客層の獲得に舵を切り始めていたし、1990年代のブーム以上に、このジャンルに対しての熱量を高く持っていました。それらもあって、あの10年間、我々は大手を振って歩いていたわけです。結果的にしばらくライバルは、ほぼゼロ。「ひとり勝ちの状態になる」という時期も体感しましたね。

──いわゆる「残存者利益」の状態ですね。

原田氏：

ただ、それは誤解のないようにはっきりと言っておきますが、まだ格ゲーブームだった『鉄拳3』の時点で、単体で格ゲートップのセールス記録を出していたので、残存者利益というのは歴史のいち側面でしかありません。

でも北米市場で見れば『モータルコンバット』だけは、ついてきましたけどね。「チクショウ、あいつらはこの状況に気づいていながら、いい規模でIPを続けてやがるな」という（笑）。

そのあいだ、いち格闘ゲームファンとして残念な気持ちと憤りさえ感じている一方で、いちプロデューサーとして、あくまでビジネスの面においてですが「セガさん、カプコンさん、起きないでずっと寝ててくれてもいいんですよ？」とじつは思っているところがあったのも否めません（笑）。

──正直ですね（笑）。

原田氏：

ちなみに、先ほど仰っていた僕らの“ひとり勝ち”にはカプコンの小野義徳さん（『ストリートファイター』シリーズを統括）が気づいたんです。

小野さんは実際に会って話すとわかりますが、すごく頭のいい人で、当時もいろいろな仮説を持っていた。そこで相当な市場調査をしたようで、「格ゲーでえらいちゃんとやっとる（儲けている）やつらがおる」と気づき、『ストリートファイターIV』の企画を通す論拠のひとつにしたそうです。

「黙っていた10年間を『鉄拳』が牛耳っていやがる……と気づいた」と小野さんは言っていましたね。

そのときは「ついに眠れる巨人を起こしてしまった」と思いました。ただ、ジャンル全体の盛り上がりにとってはGood Newsだと同時に思いましたよ。

格闘ゲーム市場の本場はいまや「海外」である

──その暗黒の10年に原田さんが、何を考え、何をしてきたかが知りたいです。まず、ずばり勝因はなんだったんですか？

原田氏：

アーケードのビジネスモデルが崩れ始めたときに、世界展開に向けた施策を打ち続けたから、というと語弊があるかもしれませんが、「世界を俯瞰して分析し、戦略を変えた」というのはあります。

──世界市場……ですか。『鉄拳』シリーズは、世界市場をどのように捉えてきたのでしょう？ こちらも客観的な数字などの側面からお話いただけると助かります。

原田氏：

でしたら、まず格闘ゲームを巡る世界市場、日本から見た海外市場の話をしましょうか。

家庭用の場合、1990年代の『鉄拳』は、日本国内だけでも「だいたい100万本以上……少なくとも50万本は絶対に行く」という状況でした。

それが2000年代、とくにプレイステーション3（2006年発売）あたりの時代になってからは、国内では「30万本行くか行かないか」という状態になり、いまは初回で5～6万本、発売後1年以上かけて20万本行くかどうかが最大でしょうね。

『鉄拳』に限らず国内で発売される格闘ゲームは、もっとも売れるものでも初回で4～5万本というのはどのタイトルも似たようなものです。

発売後1年以上の累積でも20万本まで伸ばすタイトルは、『鉄拳』や『ストリートファイター』をはじめ、一部のタイトルに留まります。

わりと著名な格闘タイトルでも5万本が“最初の壁”、年間販売数10万本が“なかなか超えられない大きな壁”というのが、国内格ゲーの現状です。このあたりはタイトルや時期によって振れ幅はあるにしろ、日本国内に限った数値なのでご存知の方もそこそこ居らっしゃると思います。

──5万ということは、開発投資額によっては、国内だけでは成り立たないビジネスになっているわけですね。

原田氏：

ですが世界市場で考えれば、『ストリートファイター』と『鉄拳』は、発売後1年間で最低でも200万本は売りますね。たとえば直近の『鉄拳7』の場合でも、発売からわずか2ヵ月足らずで200万本以上を売っているので、発売後1年換算だと300万本は出ている見込みです。数年後にはこの数字はもっと大きくなります。

『鉄拳』をシリーズで見ると、タイトルごとに多少の波こそありますが、発売後3年以上経過した段階では、1タイトル当たり平均500万本ほどの計算になります。

──国内の10倍どころじゃない。凄まじい数字ですね。

原田氏：

とはいえジャンルを問わず、アメリカ市場では、発売から1年で400～500万本前後売れているものが通常“ミドルクラス”と言われます。ですので格闘ジャンルは目立って大きなタイトルとまでは言えないんです……。

それでも、日本から出ているゲーム、とくに2000年代に入ってからのゲームには、そのレベルで安定して毎回世界で売れるタイトルがたくさんあるわけではない。日本では著名なタイトルも、世界に出ていくと年間200～300万クラスどころか100万本にもなかなか行かないということはザラにあります。

ですので国産タイトルにも関わらず、こんなに海外比率に偏っているジャンルはめずらしいんですね。このこと自体、日本ではマニア以外だと知らない人がまだまだ多いです。

──格闘ゲームが、結果的に国産ゲームの海外市場を切り拓いてきたということですよね。

原田氏：

初期から続くポリゴンゲームに絞った歴史で見れば、そういう側面もあると言えます。ただ、「ワールドワイドでミリオン超」で売れる格闘ゲームとなると、対戦格闘ゲームの定義にも依りますが、じつはけっこう絞られて……。

ここ5年ぐらい、2012年ごろからで言えば、海外メーカーだと『モータルコンバット』、『インジャスティス』【※】、日本のメーカーだと『鉄拳』、『ストリートファイター』や『MARVEL vs. CAPCOM』になります。あとは1対1の対戦に絞らずに幅を広げるなら『スマッシュブラザーズ』が挙がります。このあたりまでがいわゆるダブルミリオンを超えてくるタイトル群で、次いで『ポッ拳』や『ソウルキャリバー』などがミリオン超えタイトルという感じです。

※インジャスティス

DCのヒーローコミックスを原作とする格闘ゲームシリーズ。米ワーナー・ブラザース・エンターテイメントより発売。2013年に家庭用ゲーム機向けとして『インジャスティス：神々の激突』が発売され、2017年5月に続編『インジャスティス 2』が登場し、シリーズ化した。

格闘ゲームは群雄割拠だった時代を経て、いまは「大型ヒット作」と「マニアタイプ」に絞られてきています。

また、映画・漫画・アニメなどの版権タイトルがスマッシュヒットすることはあっても、いわゆる格闘ゲームジャンルのオリジナルで、新規の大型タイトルは長いこと生まれていません。

──その傾向はありますね。

原田氏：

「マニアタイプ」のタイトルには、熱心にプレイされている非常に著名ないくつかのタイトルがあります。ですが売れている数で言えば、たとえばアメリカで10万本に届かなかったりするんですよ。欧米国内すべて合わせても、つまるところ20万本行くか行かないかというラインです。ものによっては全世界で10万本前後と言うものもある。

つまり現状は、「世界市場で1タイトルごと数万～数十万に収まるマニアタイプのタイトル群と、1タイトルごとにミリオン、ダブルミリオン、トリプルミリオンと売れるいくつかの大型タイトルに大別され、その中間がほとんどない」ということです。

──それほどの違いがタイトルによってあると。

原田氏：

格闘ゲームは日本市場だけを見ていると、どのタイトルも似たような売れかたに見えるかもしれませんが、じつは世界市場で眺めると規模は大別されてきています。

加えてこのジャンルの場合、じつは昨今話題のe-Sports大会にエントリーする選手の数などと市場規模が比例しないので、それが市場イメージを余計に掴みにくくしているかもしれません。

『鉄拳』の勝利は固執を捨て、舵を切った結果

──その中でも「大型ヒット」の側として生き残った『鉄拳』ですが、具体的にどう海外に合わせてきたのでしょう？ 昔のものと比べて、昨今は明らかに内容やデザインが変わっていますよね？

原田氏：

モノづくりの観点として「海外に合わせる」というのはちょっと違うと思いますが、「時代に合わせて」という意味では、戦略はもうすべて変わっていますね。

昔は、どのゲーム開発も「いいものを作るから、できるまで黙って待っていて！」というようなところはあったと思いますが、いまはまったく違います。僕らで言えば、地域のファンコミュニティやマーケッターのキーワードをしっかりと拾うようになりました。

──たとえば？

原田氏：

たとえばロゴひとつとってもそうで、じつは世界レベルで激しく変遷しているんです。

1980年代の映画やおもちゃは、いまの格ゲーのタイトルロゴ並みにゴテゴテしたメタルメタルな立体感バリバリのものだったんですよ。

でも、いまの欧米の映画のタイトルやロゴ、ゲームのタイトルやロゴを思い浮かべてみてください。ペッタンコなんですよ。視認性が重視されてるんです。

──いわゆるフラットデザインですね。

原田氏：

『鉄拳』も、文字、とくにアルファベットの視認性がだんだん良くなってきています。『鉄拳7』ではついに、後ろの『鉄拳』という漢字が外れましたからね。これなんかはもう、10年前から「外してくれ」と要望されていましたから。

歴代『鉄拳』ロゴ

昔はメタル調で、文字の内側が空白になり、最後まで付けていた『鉄拳』の漢字が、『鉄拳7』ではついに家庭用のブランディングのうえでバーンと外れた。

これらはもともとすべて西海岸の手法なんです。僕らが守りたかった“鉄拳”という漢字のカッコよさ、「このゴツゴツした感じが、1980～90年代の日本のいいところなんだ！」という思いは、いまの市場には悔しいけれどまったく響かなくなったわけです。

──うーん、なるほど……。

原田氏：

これは一例ですが、“クリエイターとしての作品的価値”という話と、“マーケティング的な話”の妥協点と言いますか、溶け合うポイントやぶつかるポイントのパワーバランスは、1990年代に比べてかなり変わってきました。

というより1990年代は、ぶつかるほど欧米のマーケッターからの意見が開発に入ってこなかったというのはありますが。

僕などは、最初はもの凄く抵抗していましたからね。「日本の良さがあるんだ」、「日本で作ってんだから！」と言い張ってました。

……が、いま振り返ると「そもそもの論点が違った」んですけどね。もはや現代のロゴデザインやトレイラーを決める要素は、クリエイティブの領域から出るものだけでなく、マーケティングの領域のほうが大きくなっていますから。

──論点の違いは何がきっかけで生じたんでしょう？

原田氏：

「何が良いか、悪いか」という個人的な感情や価値観はさておいても、明らかに言えるのは「買い手の環境が変化している」ことなんです。お客さんでもコアな方は、「自分は変わっていない」と信じています。僕もコアな人間なので、そう信じている──けれども絶対に無意識のうちに価値観が変わっているんですよ。大局的に見れば、少なくとも世の中が変わってきているし、環境は変化しています。

だからその無意識下の価値観を先取りして、売りかたも変えないといけない。とくにエンターテインメント界、デジタルの世界でそれにいちばん「早く」対応できているのが、アメリカ西海岸の人たちだと言う点は否めません。

日本はそこが少し弱いのは事実だと思います。とは言え、我々が西海岸の人間と同様の動きができるかといったら、それは無理なんですが。

──『鉄拳』は固執を捨て、舵を切った結果、成功を果たしたと。それより続けることに価値を見出したわけですね。

原田氏：

格闘ゲームを続ける価値があるのは、日本のメーカーが欧米の追従をなかなか許さない唯一のジャンルを確立しているためです。日本のパブリッシャーやデベロッパーとしては、得意ジャンルや武器として持っておくべきところですよね。

たとえば、『ドラゴンボールファイターズ』だって発売前からとんでもない反響になっていましたよね。あれはまさに、日本が生んだ漫画IPが原作で、バンダイナムコエンターテインメントとアークシステムワークスという、尖っている何かを作る人たちが集まって生み出したものでしょう。

「あの日本の漫画が、あの日本の格闘ゲームという職人芸によって絶対いいものになる！」と世界的に信じられていたからです。これは強みですよね。

──なるほど。結論としては、日本という格闘ゲームの強いIPを作る会社がある環境下で、『鉄拳』は暗黒の10年でさえコンスタントに作品を出し続けながら、プレイヤーたちの要望に耳を傾け、海外に食い込んでいったということですね。

1990年代末には見えていた「欧米の台頭」

──ただ、なぜこんなに日本と海外で、市場の様子に大きな差が開いたのでしょうか。この状況はどうして生まれたのか。そもそもこの日本と海外の逆転の構図は、いつごろ出来上がったのでしょう？

原田氏：

いまに至る変化は、1990年代半ばから見えていた……と言えるでしょうね。

日本では「プレイステーションが200万台売れた。それにサターンが競っている。市場が盛り上がって、ミリオンタイトルを連発し、日本が世界一だ！」という時代が明らかにあったと思うんです。

そこから2000年代のあるときになって「急に日本のゲーム市場が弱くなった」という考えかたや見かたが現れます。

けれども僕らは、ちょうどプレイステーション2（2000年発売）に移行する以前の段階からすでに、「21世紀に入ると、開発側も市場も、このままだと欧米がいちばんの勢力になる。ヤバいぞ」、「アメリカの逆襲がそこから始まる」ということに気づいていました。

「日本が頂点」と言われていた時代に、僕らは「すごく危ない」と言っていたんです。多くのメディアインタビューにも残っていますね。

──なぜそこに気づいたんですか？

原田氏：

ひと言で言うと、欧米の開発手法と市場規模を目の当たりにしたからです。

1990年代には、日本の企業もアメリカの軍事企業から民間転用された技術をもらい、アーケード用のチップや基板を作っていた。あのときは冷戦終了後で、民間にいろいろな技術が落ちてきていた時代です。

ナムコ（当時）も北米企業と組んで、プレイステーションより性能の高いチップを搭載したアーケード基板を開発、販売していたくらいでした。

そしてあるときに気づいたんですが、欧米の人たち、とくにアメリカの西海岸は、技術転用やジョブチェンジのようなものを異常なスピードで進めるんです。不必要なものがすぐ消え、合理的なものや進化したものしか残らない。その是非はともかく、それが凄いスピードで起きている。

──そこは大きな差ですね。

原田氏：

ええ。1990年代当時の欧米は、コンソール（家庭用ゲーム機）開発というものにちょっと上手く対応できていなかったところがありますが、一方で彼らはPCでの開発をかなり力を入れて進めようとしていました。

「一度作ったものをどう効率よくほかに転用できるか」ということを合理的に考える人たちだったので、いわゆるゲームエンジンやミドルウェアにかなり早くから力を入れ始めていたんです。いまでこそ当たり前のものですが、当時はゲームエンジンやミドルウェアの動きというのは一般には知られていなかった。

そういう流れを、あの時期に最先端の演算やポリゴン技術に触れていた日本のゲーム会社は、目の当たりにしたはずなんです。そのときに、ゲーム開発のしかたや戦いかたの変化に気づいている日本のクリエイターやエンジニアは、もうすでに少なからず居たはずなんです。

当時、世界トップクラスと言われたナムコのリードプログラマたちは完全にそれを察知していて、警鐘を鳴らし続けていました。その話題は当時から私もエンジニア系のスタッフとよくしていましたが、会社を動かすには至りませんでしたね。僕も含め、全員若手社員でしたし、経営まで力が及びませんでした。

──21世紀を迎える時点ですでに、ゲームエンジンやミドルウェア開発に代表される、21世紀に大きく花開く欧米の合理的な開発思想を目の当たりにしていたと。そのときの日本の状況は、どこも原田さんたちと同じだったのでしょうか？

原田氏：

日本はエンジンやミドルウェアを開発する部分と、大量の人をマネジメントして大きな作品を生み出す部分では、明らかに乗り遅れていました。

日本が100人規模の開発に苦労し始めた一方で、欧米は当時でも200～400人規模へと規模を平気で大きくしていった。

あれは明らかに、作業の分散と、それをマージするのに適したエンジンやミドルウェアを大量に生んでいたからです。

とはいえ、彼らが10年後、20年後を見据えてしていたかはわかりませんが、間違いなく言えるのは“効率化を目指した結果”なんでしょう。

──なるほど。逆にそれまでの日本が強かった要因は何だったんですか？

原田氏：

1990年代までの日本の開発スタイルは、汎用エンジンではない、0ないし1から削り出して作品を作る「スクラッチ」と言われるやりかたでした。

その方法で、そのゲームに特化したオリジナルのものを作り上げてきた。そこが日本人が尊敬されていた部分でもあるとは思うんですが。

またハードウェアの性能などから、できることに制限をかけられたとき、「その仕様の中でどれだけのパフォーマンスを出せるか」というような作りかたも日本は非常に巧いんです。ここで日本の多くのメーカーがまさに世界一の職人芸を見せていた。だからこそ家庭用ゲーム機という性能キャップのかかった箱の中では、上手く回っていたという側面もあるんです。

──ゲームに限らない、日本のものづくりに見られるパターンですね。

原田氏：

つまりそれは、別のプラットフォームでできたハイエンドコンテンツを、「いかにコンパクトに収めて家庭用ゲーム機に持っていくか」という移植課題の解決にじつに長けていたということなんです。

最先端のハイエンドゲームは、コア層にとっては憧れのもの。当時はそれを上手く移植している会社が勝つ……という構図がありました。あのころのハイエンドゲームといえば、まずアーケードでした。

そこでアメリカはうまくいかなかった。なにせアメリカでは、アーケードというビジネスがいち早く衰退し始めていましたからね。そこでアーケードの開発パワーがPCに移行し、オンラインのゲームが始まっていったんです。

──つまり日本は、アーケードから家庭用ゲーム機の流れの中で、たまたまお国柄としての強みを発揮していただけだったと。

原田氏：

たまたま、というよりは「その流れさえ作れていた」のが当時の日本であり、強みだったと思います。

しかし「欧米の豊富な人材と資金力によって、いつかこの日本のゲーム作りが伝統工芸のような世界に追いやられる可能性がある」……それは、あのときから感じていたことです。

すべての始まりは欧米アーケードの終焉だった

──その後の海外勢の快進撃については、電ファミでも三宅陽一郎さんの記事などで取り上げています。ただ、あれはコンシューマーの話であって、アーケード側からの視点も聞いてみたいんです。具体的な分岐点があったのでしょうか？

原田氏：

格ゲーに絞って言えば、そもそもアーケードから生まれたジャンルですから、我々はアーケード文化を非常に大切にしていました。

ナムコも僕が入社したころの90年代初頭でも会社全体の収益の半分以上はアーケードの売り上げだったんですよ。つまりビジネスモデルがアーケード中心だったわけです。

──格闘ゲームでのお金の流れや時間の使いかたは、完全にアーケードスタイルですよね。

原田氏：

その点を、昔はきちんと理解できていなかったんです……。

具体的には、ゲームに関わるすべての要素──たとえばゲームのペースやプレイヤーのコンテンツ消費サイクル、飽きるまでの時間、面白さを感じる時間──そのすべてが、じつは「ビジネスモデルによって必然的に決定されてくる」ものだということを、僕らも当時は若かったから気づいていなかった。良くも悪くもピュアなクリエイター業、開発者集団でしたからね。

格闘ゲームも結局は、アーケードの「100円を入れ合って対面に座り、どちらが強いかを競う」というあの空間から生まれたビジネスモデルで、あの時間内で決着がつくように、プレイのペースまで全部、逆算して作られているわけです。

──インカムにダイレクトに影響しますからね。

原田氏：

ですが、一方で世の中には『ウルティマオンライン』や『ディアブロ』のような、接する時間が一日何時間にもなるゲームが増えてきていた。けれど、そんな時代に合わせて格闘ゲームを「一日何時間も遊ぶゲームに改造するのはたいへんだぞ」と思い至るわけです。

アーケード中心のビジネスモデルがうまくいってるうちは、我々がかなりの勢力を保っていられますが、それがいつまで保つかはわからない。

ただ、“世界的にこのビジネスモデルが崩れる日”は「そんなに早く来るわけない」と思いたかったのですが、そうは行かなかった。少なくとも欧米では凄いスピードでアーケードの衰退が進みました。

──具体的には、その波はいつごろ来たのでしょうか？

原田氏：

21世紀に入る直前くらいですね。当時から「アーケードのビジネスモデルが崩れ始めたとき」が格闘ゲームの分岐点なんだろう……という予想はしていましたが。ここで欧米のアーケードが異様な衰退を見せ始めたんです。

とくに『鉄拳』が属するテーブル筐体が、一気に衰退しました。アーケード基板が、欧米で売れない時代がついにやって来たんです。

ヨーロッパの場合、1999年の『鉄拳タッグトーナメント』が、アーケードビジネスとして収益が大きかった最後。北米はもう少しアーケードビジネスが続きましたが、2005年の『鉄拳5』を最後にアーケードの市場自体が急速に消えていきました。

『鉄拳5』って、アメリカで基板がどれだけ出たか知っていますか？ 当時の日本ではこの高価な基板と筐体が数千台という単位で売れていましたが、アメリカでは……北米向けの筐体の台数で言うと100台程度ですよ。

──ええっ!? それだけ？

原田氏：

並行輸入もあったので、台数だけならもう少しあったかもしれませんが、我々が正規で売ったのは100台のレベルなんです。

1990年代などは新しいものを出すと、基板が万の桁で売れていました。それこそ『鉄拳』クラスなら、1万枚は簡単に売れた。日本でもアーケード基板が1万枚くらいは出ていて、タイトルによってはアーケード市場は全世界で数万枚売れるビジネスだった時代もあるわけです。

それが2005年の時点にはもう、万の桁から百の桁まで落ちていた。

当時の北米アーケードにおいては『鉄拳』ですらその状況だった。つまりほかの多くの格ゲータイトルはすでにアーケード市場から撤退していたわけです。

もっとも、日本でもシリーズが途切れるタイトルが続出しているさなかでしたから、無理もないんですが。

──数十分の一、数百分の一のレベルで北米の基板数が激減……アーケードの旨味が「一度開発してしまえば国境を越えて筐体を売りさばけること」にあったと考えると、もうビジネス的には大打撃ですね。

欧米アーケードはなぜ衰退したか

──ただ、ここで訊いておきたいのは、欧米でアーケードがそんなに急速に衰退した理由です。何かトリガーのようなものがあったんですか？

原田氏：

もちろん何年かかけて減っていったんですが……理由としては“生活文化”の変化としか言いようがないと思うんですよ。先ほどの西海岸発祥の開発手法のように、合理化のパラダイムシフトが一気に進みやすい土壌があると言いますか。

──日本と異なり、欧米だと家の外、たとえばゲームセンターなどに「溜まる」文化があまりないですからね。とくにいまはすぐ家に帰る。

原田氏：

「溜まる文化」が無くなった理由は、やっぱりWindowsの普及と家庭用ゲーム機の出現が大きいと言われていますね。また、ケーブルテレビが日本に比べて普及しているため、Pay per Viewも広がりました。「〇〇の試合がある。これが観たい」と、大量のチャンネルの中から視聴者みずからコンテンツを選んで数百円を支払って家で観る。

こうしたところから、なんでもオンデマンド化というか、エンターテインメントがパーソナライズされていったんですね。この波が日本より先行して起きたんです。

昔は何かを大勢で楽しむなら、自宅以外のどこか別の場所に集まるしかなかったんですよ。

お父さんはボウリング、お母さんもボウリング、子どもたちだけはゲームコーナーに集まっていた……映画館もしかりという構図だったんですが、いまは「ホームエンターテインメント」が進み、アメリカだと何でも「家でやればいいじゃないか」となる。

するともう、ゲームセンターには立ち寄らなくてもいいんですよね。とくに欧米では日本よりもいち早くホームエンターテインメントの選択肢が増えたわけですし。

──そう伺うと、アジアにのみアーケードが残った理由もなんとなくわかります。2000年代前後に、PC房（バン）などの、いまで言うインターネットカフェが強かったのは、アジアだけなんですね。インターネットカフェはアメリカで生まれたけれど、アジアほどは結局流行らなかった。

原田氏：

あと日本はどちらかというと、公共交通機関を中心に生活していて、公共的に人が集まるところがたくさんある。だから駅前ゲームセンターのような、人の集まる場所でのエンターテインメントが結構長く続いた……という事情はあると思います。

ですが典型的な例だと、アメリカ西海岸の場合、もうクルマがないと生きていけません。隣の友だちの家に遊びに行くと言っても、結構遠い。5～6人も集まろうとなると、いまだと「面倒くさいからオンラインのほうが全然いいじゃん……」という話になります。

ゲームセンターのような「決まった場所に集合しないと遊べない」という文化が廃れるのは、当然でもあるし、思った以上に早かったんです。

──それにしても、急速な変化のように感じられるのですが……。

原田氏：

欧米のオペレーターにとってこのビジネスは、一気に費用対効果が合わなくなっていったんですよ。メーカーも基板の価格は抑えようと努力するんですけれど、ソフト開発にはお金がかかるので、やはり価格としては高くなってしまう。店舗から見て、それが報酬に見合わなくなるのが早かったんです。

とにかくお客さんが減ることのダメージは、アメリカのほうが大きい。1プレイが100円じゃなく、25セント（約27円）ですからね。逆に言うと日本だけは、『インベーダー』の時代からずっと100円。いまは安すぎるくらいだと思いますけど、それでも100円でなんとかビジネスをやってきた。

でも、アメリカではもともとの単価が安かったわけですからそうはいきません。だから家庭用のゲーム機をそのまま突っ込んで、時間単位でコインオペレーションできる筐体なども登場したんですが、費用対効果の溝は埋められなかった。

──そういう流れの中でも日本の場合は、アーケードゲーム業界がオンライン化やプリペイドカード化などで、とにかく価値を維持する方向に行ったわけですよね。しかし、アメリカやヨーロッパは急速になくなったので、維持するどころではなかったと。

原田氏：

そうです。

サービスを旨とする我々の企業精神やビジネスマインドから外れた価値観ですが、そもそも欧米オペレーターにとってのアーケードビジネスの美味しさって、「置いておけば儲かる」ことだったんです。ここが日本のアミューズメント業界と大きく違ったところですね。

ですが「積極的な接客をしないと儲からない」。すなわち手間とコストのかかるビジネスになってきた。つまり「費用対効果に合わない」と解ると、「だったらほかの業態にする」という判断をされてしまったわけです。1プレイ25セントで過剰なサービスを展開するわけにはいかない。しかもわざわざクルマで来てくれなきゃいけない状況を作り出せるほどの投資はできない……という判断が当然あったのだと思います。

──ついつい僕たちは、あるジャンルが衰退したときに、コンテンツの内容に理由を求めがちですが、この北米のアーケード衰退の経緯は、コンテンツの消費行動が強く人々の生活文化に規定されていて、それこそが決定的な要因になり得ることを示す事例なんでしょうね。