At dræbe en arbejdsplads

Her i valgåret står partier fra begge fløje i kø for at fortælle historien om flere varme hænder, afbureaukratisering, forenklinger og mere tillid til de ansatte i den offentlige sektor. Men er det troværdigt, når de samme partier har været med til at ødelægge offentlige arbejdspladser gennem mistillid, kontrol og besparelser?

Historien illustreres ved en skole i Jylland: På Horsens HF og VUC var medarbejderne engang usædvanlig glade for at gå på arbejde. Så glade, at de næsten aldrig var syge. Under én dag om året blev sygefraværet målt et år.

Skolen scorede ekstremt højt på arbejdsmiljøet. De ansattes trivsel var i top, og de følte ejerskab til deres arbejdsplads

Et år inviterede analyseinstituttet sig selv på besøg.

Sjældent havde konsulenten oplevet en offentlig arbejdsplads med så mange dedikerede »kernemedarbejdere«. 90 procent fik prædikatet, »medarbejdere, som var dybt involverede i arbejdspladsens vision«.

»Hvad søren gør I?« spurgte konsulenten på mødet med de ansatte.

»Vi er herre over vores arbejdsliv. Vi har frihed til selv at tilrettelægge vores arbejde,« lød et svar.

»Der er flot opbakning fra omsorgsfulde kolleger og en lydhør ledelse,« lød et andet.

»Vi bruger ikke ressourcer på kontrol. De penge kan vi bruge på at forbedre vilkårene for undervisningen,« var et tredje.

»På attraktive arbejdspladser, hvor der er højt til loftet, kvitterer medarbejderne med samme generøsitet,« kunne de forklare.

Konsulenten fra analyseinstituttet lyttede interesseret.

I 2009 blev Horsens HF og VUC belønnet med en uddannelsespris: Den mest attraktive arbejdsplads inden for sin branche. I dag ti år efter er skolen normaliseret. Sygefraværet er stort set det samme som på andre offentlige arbejdspladser. Flere medarbejdere er gået ned med stress. Usikkerhed præger arbejdspladsen. Hvem bliver det næste offer for nedskæringerne? Følelsen af ikke længere at have magt over sit arbejdsliv har lagt sig som en dyne over skolen.

Hvad gik der galt? For at få svaret er det nødvendigt med lidt historik: I 2007 blev amterne nedlagt, og skolen fik status som selvejende institution under staten. Det gav råderum for lokale beslutninger, hvor lærernes tillidsrepræsentanter fik ret til at forhandle vilkår for både arbejde og løn direkte med skolens rektor. Økonomien var baseret på en pose penge via et taxametersystem, hvor det vigtigste parameter var antallet af elever. Det tvang ledelsen og medarbejderne til at tænke sig godt om, når der blev truffet beslutninger på skolen.

Det var helt i tråd med new public management-tanken, hvor rammestyring og konkurrence på markedet gør offentlige arbejdspladser mere effektive: Den attraktive og velfungerende skole tiltrækker de bedste lærere, som igen udbyder det bedste undervisningsmiljø. De gode vinder, og de dårlige må oppe sig eller lukke ligesom i verden uden for skolegården.

Men overgang til statsligt selveje betød også, at mængden af kontrakter, evalueringer og dokumentation voksede. Staten fik efterhånden et umætteligt behov for at vide i detaljeret grad, hvad pengene blev brugt til.

Der kom flere og flere skemaer, som skulle udfyldes. I det omfang, lærerne var involveret, opfordrede tillidsmanden kollegerne til blot at skrive »røv og nøgler« på papiret. Lidt civil ulydighed var på sin plads over for den værste bureaukratiske galskab. Der kom aldrig reaktioner, så det kunne jo tyde på, at de mange udfyldte stykker papir ikke blev læst.

Det ændrede sig, da Personalestyrelsen under Finans­ministeriet i 2011 skiftede navn til Moderniserings­styrelsen. Den nye styrelse skulle stå i spidsen for en tiltrængt modernisering af de offentlige institutioner. Den offentlige sektor var forvokset med for megen slendrian og manglende lederskab.

På skoleområdet var lærerne forkælede. De arbejdede for lidt og ikke målrettet nok. Der skulle sættes klare mål og rammer, og lederne skulle lære at lede og fordele arbejdet på skolerne. Deres vigtigste sparringspartner burde ikke længere være lærerne, men den nye skolebestyrelse, hvor skolens interessenter var repræsenteret. Bestyrelsen var budgetansvarlig, og bestyrelsen ansatte skolens rektor.

Efterhånden lyttede rektor mindre til de ansattes repræsentanter og mere til bestyrelsesformanden, som han stod i et afhængighedsforhold til.

Det var for eksempel rektor og formanden, som udformede resultatlønskontrakter efter anvisning fra Moderniseringsstyrelsen. Kontrakterne var styrelsens nye motivationsredskab for offentlige ledere, og for eksempel blev skolens rektor pålagt i sin kontrakt at arbejde målrettet på at styrke skolens sociale liv.

Nu fejlede skolens sociale liv ikke noget, men noget skulle der stå i kontrakten, så rektor kunne få sit velfortjente løntillæg. Rektor satte et par lærere til at arrangere en fredagscafé. Det gav 10.000 kr. på lønkontoen. Men det latterlige i sagen var, at voksne, alvorlige mennesker brugte tid på bestyrelsesmøder med den slags narrestreger. Blot fordi Moderniseringsstyrelsen sagde, at de skulle.

Da skolens rektor besluttede sig for at gå på pension, mente bestyrelsesformanden, at et rekrutteringsfirma var nødvendigt for at finde en ny rektor. Efterhånden blev hele den gamle ledelse udskiftet med hjælp fra konsulenter fra Mercuri Urval. Ledelsesværdierne i Mercuri Urval var tydeligvis mere i tråd med tankegangen i Moderniseringsstyrelsen end med den ledelseskultur, som havde været afgørende for skolens succes.

Det skete, samtidig med at overenskomstforhandlinger 2013 ændrede den danske skoleverden. Moderniseringsstyrelsen var statens repræsentant som arbejdsgiver ved bordet, og sammen med Finansministeriets regnedrenge havde man udtænkt en plan, som én gang for alle skulle gøre op med genstridige lærerorganisationer.

Lærernes magt på skolerne skulle stækkes. Der skulle gøres op med retten til at lave aftaler. I fremtiden skulle der skabes et ledelsesrum, hvor skolelederne bestemte.

Anders Bondo, folkeskolelærernes repræsentant, greb mikrofonen på en lockoutfest på Nørrebro og sagde: »De siger, at lederen skal lede og fordele arbejdet. Gu ska de da ej. Det skal vi da.«

På lærerværelset i Horsens forstod man godt, hvad det var, Bondo mente, selvom han måske godt kunne have udtrykt sig lidt mere diplomatisk af hensyn til den offentlige mening.

Moderniseringsstyrelsens strategi lykkedes. Rektor fik sit ledelsesrum, og lærernes ret til at lave aftaler forsvandt. Lærerne blev lønarbejdere, som tjekkede ind og ud på skolerne med begrænset indflydelse på arbejdsdagen.

På VUC og HF i Horsens lykkedes det i et par år at undgå de værste ulykker ved den nye overenskomst. Tillidsrepræsentanterne overtalte skolens nye rektor til frivilligt at indgå aftaler, fordi aftaler var en væsentlig del af den samarbejdskultur, som havde gjort skolen så succesfuld gennem årene.

Aftalerne blev kaldt »forståelser«, som ikke var juridisk bindende. Men et håndslag i Jylland er lige så juridisk holdbart som en underskrift.

Den fattede man meget hurtigt på Landgreven 4 i København, hvor Moderniseringsstyrelsen bor. Skolens bestyrelsesformand blev kaldt til kammeratlig samtale. Her blev der afgivet løfte om, at ledelsesrummet var intakt i tråd med ånden i den nye overenskomst.

Der var tale om den hidtil mest ubegavede og utidige indblanding fra statens side i skolens autonomi.

I sommeren 2015 varslede den nytiltrådte Venstre-regering besparelser på to procent på hele uddannelsessektoren. Der blev skruet to procent på taxameteret, og den manøvre virkede.

Uanset lokale forståelser og andre krumspring for at bevare en attraktiv arbejdsplads var skolens økonomiske bundlinje afgørende. Røde tal betød afskedigelser, og de tilbageblevne måtte løbe hurtigere.

Godt hjulpet af det centrale embedsværk er det lykkedes skiftende regeringer gennem de seneste årtier at suge livet ud af mange velfungerende offentlige arbejdspladser. Dedikerede medarbejdere er blevet gjort til lønarbejdende tidsregistratorer overdynget med rigide dokumentationskrav i misforstået tro på, at det vil få de ansatte til at arbejde mere effektivt.

Skiftende regeringer har skabt et selvkørende strukturelt monster, som nogle har kaldt for den tiltagende djøfisering af samfundet. Moderniseringsstyrelsen er et godt eksempel med 370 ansatte, hvor de fleste er veluddannede mennesker, som har behov for at vise kreativitet og dokumentere, at de er deres løn værd.

Men deres kreative påfund forstyrrer frontmedarbejdernes arbejde på offentlige arbejdspladser og bidrager til mistillid og følelsen af, at frontmedarbejderne ikke længere er herrer over deres arbejdsliv.

Hvis en kommende regering mener det alvorligt med tillid til de ansatte, må den starte med at luge ud i laget af det værste idioti af kontrollanter i de offentlige styrelser. Man kunne passende begynde med at lukke kontoret, der udarbejder vejledninger til resultatlønskontrakter for offentlige ledere. Giv i stedet lederne en lønforhøjelse på 77.000 kr., som er den gennemsnitlige præstationsafhængige løn for ledere i staten. Hvis ikke offentlige ledere er motiveret for at lede uden en økonomisk gulerod, så bør de ikke være offentlige ledere.

Flemming Gräs er pensionist og tidligere lektor i samfundsfag, dansk og erhvervsøkonomi samt tillidsmand gennem mange år.