Der Ort, an dem die beiden an diesem Morgen ihre Besucher empfangen, die ihnen bei ihrer Mission über die Schulter schauen wollen, heißt Center of Change & Communications (CCC). Das ist eine etwas großspurige Beschreibung für einen umgewidmeten Besprechungsraum im dritten Stock des ING-Diba-Turmes im Frankfurter Bankenviertel. Für die Umstellung auf den „One Agile Way of Working“, wie sie bei der ING-Diba ihr künftiges Betriebssystem nennen, dient das CCC als eine Art War Room. Jeden Morgen um 9.30 Uhr versammeln sie sich hier vor ihrer Tafel, rücken ihre selbstklebenden Aufgabenzettel von der „To-do“- hinüber zur „Doing“-Spalte – in der Hoffnung, dass sie eines Morgens beim Status „Done“ enden. Momentan klebt noch das meiste unter „To do“. Kein Wunder: Für das, was sie bei der ING-Diba vorhaben, wäre die Bezeichnung „Totalumbau“ eine Untertreibung.

Anderthalb Jahre haben sie sich Zeit gegeben, um ihre Organisation mit 288 Milliarden Euro Geschäftsvolumen auf agile Arbeitsmodi umzumodeln. In dieser Zeit sollen nahezu sämtliche Teams, Abteilungen und eingespielten Prozesse aufgelöst werden – ganz so, als drücke man eine über Jahre verkrustete Struktur tief in eine Schüssel mit hoch konzentrierter Salzsäure. In dieser Zeit muss sich jede Führungskraft neu auf eine Position als sogenannter Tribe Leader bewerben. Tribe heißt Stamm und hat mit etwa 150 Mitarbeitern Abteilungsgröße. Am Ende des Prozesses soll in der Bank kaum ein Stein auf dem anderen bleiben, das ist auch wörtlich zu verstehen: „Natürlich werden wir auch das Layout unserer Immobilien verändern müssen, sodass es unserer agilen Arbeitsweise entspricht“, sagt Manolagas.