Frankfurt Im Büro von Commerzbank-Privatkundenvorstand Michael Mandel steht eine Vitrine mit Erinnerungsstücken. Darin findet sich auch eine 50 Zentimeter hohe Donald-Duck-Figur in gelbem Trenchcoat mit Zigarette im Mundwinkel.

Es ist ein Geschenk von Mandels Nachbarn aus der Zeit, als er Chef der Tochter Comdirect war und noch im Norden Deutschlands wohnte. Jetzt muss der Manager Comdirect in den Commerzbank-Konzern integrieren . Aber das ist nur eine von vielen kniffligen Aufgaben bei der Umsetzung der neuen Strategie.

Im Interview äußert er sich ausführlich zum neuen Kurs der Commerzbank – und verteidigt die geplante Schließung von etwa 200 der rund 1000 Filialen. „Bei vielen der 200 Filialen, die wir schließen, handelt es sich um Dubletten, bei denen eine andere Zweigstelle fußläufig entfernt ist“, sagt Mandel. „Außerdem haben wir Filialen, die signifikant weniger stark wachsen und weniger Erträge erzielen als der Durchschnitt des Filialnetzes“, so Mandel.

Der Manager widerspricht auch Vorwürfen der Dienstleistungsgewerkschaft Verdi, wonach schon heute viele Filialen unterbesetzt seien. „Natürlich gibt es Filialen, die urlaubs- und krankheitsbedingt geschlossen bleiben“, so Mandel. Die Filialöffnungsquote liege aber „bei rund 99 Prozent“.

Zudem spricht sich der Privatkundenvorstand gegen Negativzinsen in der Baufinanzierung aus. „Das ist aus meiner Sicht überhaupt nicht notwendig“, sagt Mandel. „Wenn wir jetzt anfangen, Kredite zu verschenken, dann sprechen wir bald nicht mehr über Eigenkapitalrenditen von vier Prozent, sondern von Werten deutlich darunter.“

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Herr Mandel, seit erste Details über den neuen Kurs der Commerzbank bekannt wurden, ist der Kurs abgerutscht. Was haben Sie falsch gemacht?

Weil einige Details zu früh bekannt wurden, konnten wir unsere Strategie nicht ganzheitlich erklären. Wir mussten Eckdaten wie den geplanten Abbau von Jobs und Filialen ad hoc berichten. Doch die sind nur das Ergebnis der Strategie und nicht die Strategie selbst.

Der Kurs hat sich aber auch nicht wesentlich erholt, nachdem Sie Ihre Strategie am vergangenen Freitag fast zwei Stunden lang erläutert haben. Was haben die Analysten noch nicht verstanden?

Es geht nicht um ein bisschen Kosmetik, sondern um einen Komplettumbau des Privatkundengeschäftes hin zu einer mobilen Bank mit persönlicher Beratung. „Mobile first“ bedeutet, dass Kunden alle Produkte mobil abschließen können. Zugleich sollen die Erträge steigen – mithilfe Künstlicher Intelligenz und auch einer neuen Preisgestaltung. Das ist das genaue Gegenteil von mutlos. Wir werden die DNA unseres Geschäftsmodells verändern.

Sie sprechen von einem Totalumbau der Bank. Am Ende dieses Kraftakts sollen bescheidene vier Prozent Eigenkapitalrendite stehen. Lohnt sich der ganze Aufwand dafür?

Das ist eine faire Frage, weil vier Prozent nicht nach sehr viel klingt. Bei der Entwicklung unserer neuen Strategie gehen wir von extrem konservativen Annahmen aus. Wir unterstellen nicht, dass sich die Bedingungen bessern. In einem Marktumfeld, in dem in allen Geschäftsfeldern der Margendruck hoch ist und in dem wir weiter Negativzinsen zahlen müssen, liegt eine realistische Renditeschätzung am Ende bei vier Prozent. Unser Ziel ist es, die Bank in diesem Umfeld robust aufzustellen.

Apropos negatives Umfeld: Minuszinsen für Privatkunden hat Ihr Vorstandschef Martin Zielke bereits eine Absage erteilt. Dabei bleibt es, ohne Einschränkungen?

Lassen Sie mich ganz klar sagen: Wir werden nach allem, was sich heute absehen lässt, unseren Millionen privaten Sparern keine Negativzinsen berechnen.

Auch dann nicht, wenn der Privatkunde mehr als 100.000 Euro auf dem Konto hat?

Mit unseren sehr vermögenden Privatkunden werden wir das Gespräch suchen, so wie wir das auch bereits mit Unternehmen und Mittelständlern machen. In diesen Fällen reden wir allerdings über Einlagen von mehreren Hunderttausend Euro. Wir haben Möglichkeiten, mit unseren Kunden Lösungen für diese Probleme zu entwickeln, zum Beispiel mit einer liquiditätsnahen Vermögensverwaltung, die uns als Bank hilft, Negativzinsen zu vermeiden und den Kunden trotzdem Zugriff auf ihre Mittel gewährt.

Vita Michael Mandel

Der Manager Mandel ist seit 2016 die Privatkundenvorstand der Commerzbank. Als der heutige Vorstandschef Martin Zielke die Sparte noch leitete, war Mandel als Bereichsleiter und Comdirect-Chef einer von Zielkes engsten Mitarbeitern. Der Privatmann Der 52-jährige Bremer hält dem Fußballverein Werder Bremen die Treue. Beim Interview trinkt er seinen Kaffee zur Feier eines 2:2 Werders gegen Dortmund aus einer Werder-Tasse.

Und wie sieht es auf der anderen Seite der Zinsgleichung aus? Bei Baufinanzierungen nähern sich die Sätze der Null. Können Sie sich vorstellen, Kredite zu negativen Zinssätzen zu vergeben?

Das ist aus meiner Sicht überhaupt nicht notwendig. Die Kunden bekommen jetzt schon eine günstige, fristengerechte Baufinanzierung. Die Konditionen müssen ja nicht nur die Refinanzierungsbedingungen abbilden, sondern auch alle Kosten der Bank von der Abwicklung bis zum Risikomanagement. Deshalb erschließt sich mir überhaupt nicht, warum wir ausgerechnet in Deutschland, dem Markt mit den niedrigsten Baufinanzierungsmargen, anfangen sollten, Kredite mit negativen Zinsen zu vergeben.

Sind Sie sich sicher, dass das alle Ihre Konkurrenten auch so sehen?

Ich bin für einen vernünftigen Wettbewerb, ich bin aber auch für eine vernünftige Preispolitik. Meiner Meinung nach müssen wir aufpassen, dass sich Bankgeschäfte überhaupt noch lohnen. Wenn wir jetzt anfangen, Kredite zu verschenken, dann sprechen wir bald nicht mehr über Eigenkapitalrenditen von vier Prozent, sondern von Werten deutlich darunter.

Bei Ihrer neuen Strategie fällt uns vor allem auf, dass Sie Ihr Wachstumstempo drosseln.

Wir wollen weiter wachsen, nur nicht so kräftig wie in den vergangenen Jahren. 250.000 Nettoneukunden im Jahr sind schließlich auch eine Hausnummer. Aber wir nehmen beim Wachstum die Erträge stärker in den Fokus. Außerdem sollen die Kosten im Privatkundengeschäft um 300 Millionen Euro sinken.

Bislang sind Sie also unbesonnen gewachsen?

Unsere Strategie Commerzbank 4.0 war erfolgreich. Wir haben unsere Plattform One gestartet, das Ratenkreditgeschäft integriert und das Datenmanagement verbessert. Das von uns angepeilte Ziel von 1,5 Millionen neuen Kunden in diesem Jahr werden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit erreichen – und die von uns angepeilten 400 Milliarden Euro Volumen an Einlagen, Krediten und Wertpapier-Depots haben wir bereits heute deutlich übertroffen.

Warum hinken Sie dann bei den Erträgen so hinterher?

Ganz einfach. Unsere Prognosen für die erzielbaren Margen trafen nicht zu. Das Zinsumfeld der vergangenen drei Jahre hatten wir so nicht antizipiert. Wenn man sagt, Ertrag ist Menge mal Preis, dann hat zwar die Menge mehr als gestimmt – aber nicht der erzielbare Preis. Dennoch: Ein Drittel unserer Erträge, das sind etwa 850 Millionen Euro, kommt aus dem Neukundenwachstum. Ohne die neuen Kunden hätten wir die Erträge nicht stabilisieren können.

Wenn dieses Wachstum so lukrativ war, warum drosseln Sie es jetzt?

Sie können nicht alles gleichzeitig machen. Das ist einfach zu teuer. Sie müssen priorisieren. Deshalb legen wir unseren Fokus jetzt mehr auf Ertrag und Profitabilität. Derzeit wächst das mobile Geschäft am stärksten. Deshalb soll das Smartphone in den nächsten vier Jahren zur Filiale in der Hosentasche werden. Dazu sind Investitionen nötig.

Wenn Mobile Banking so wichtig ist, war es dann kein Fehler, das Projekt Kopernikus einzumotten? Sie wollten ihre polnische Tochter M-Bank zum Kern einer europäischen Mobil-Bank machen.

Kopernikus war von der Grundidee richtig und hätte es uns erlaubt, das vom Rest des Konzerns relativ getrennte polnische Geschäftsmodell besser zu nutzen. Das wäre sicher zukunftsgerichtet gewesen, aber letztlich gerade in der Anfangszeit so teuer, dass es der Markt nicht akzeptiert hätte. Denn in den ersten Jahren hätte man mit diesem Geschäftsmodell kein Geld verdienen können.

Aber muss man die profitable M-Bank deshalb gleich verkaufen?

Am Ende lässt sich von den Produkten und Prozessen der M-Bank zu wenig auf Deutschland übertragen, etwa wegen der unterschiedlichen Rechtssysteme. Wenn wir jedes Mal alles umbauen müssen, wenn wir ein Produkt aus Polen übernehmen wollen, macht uns das nicht schneller und effizienter. Mit Hilfe des Verkaufs können wir in unsere neue Strategie investieren.

Sie bauen im Rahmen der Strategie Tausende Stellen ab, auch in den Filialen?

Das besprechen wir mit den Gremien.

Kritiker bezeichnen viele ihrer Filialen als unterbesetzt. Machen Sie jetzt aus 1.000 unterbesetzten Filialen 800 unterbesetzte Filialen?

Natürlich gibt es Filialen, die urlaubs- und krankheitsbedingt geschlossen bleiben. Richtig ist auch: Der Kunde will eine Filiale in der Nähe. Und das wollen wir ihm bieten. Im Übrigen liegt unsere Filialöffnungsquote bei rund 99 Prozent.

Im Gespräch Der Privatkundenchef rechtfertigt Filialschließungen: „Bei vielen der 200 Filialen, die wir schließen, handelt es sich um Dubletten.“ Bild: Bert Bostelmann/bildfolio

Die Kunden wollen also die nahe Filiale – und Sie schließen jede fünfte davon? Müssen wir das verstehen?

Wir haben uns das genau angeschaut. Bei vielen der 200 Filialen, die wir schließen, handelt es sich um Dubletten, bei denen eine andere Zweigstelle fußläufig entfernt ist. Außerdem haben wir Filialen, die signifikant weniger stark wachsen und weniger Erträge erzielen als der Durchschnitt des Filialnetzes.

Ungewohnte Worte aus Ihrem Mund.

Ich weiß. Ich habe immer gesagt, ich fühle mich mit 1.000 Filialen wohl. Es geht am Ende aber nicht um das Dogma einer Filialzahl, sondern um die Frage, wie wir das Geschäft betreiben. Wir planen übrigens auch, an besonders starken Standorten neue Filialen zu eröffnen.

Der Trend zum Mobile-Banking war doch lange absehbar. Warum haben Sie sich jetzt erst eingestanden, dass Sie auf dem Holzweg sind und zu viele Filialen haben?

Um das ganz klar zu sagen: Ich war immer ein Freund vom Filialnetz, viele unserer Kunden wollen ein breites Filialnetz…

25 Prozent ihrer Kunden…

…ich habe immer gesagt, wir brauchen das breite Filialnetz um zu wachsen. Und mit 800 Filialen bieten wir das auch weiterhin. Wir müssen aber zur Kenntnis nehmen, dass sich das Marktumfeld seit 2016 noch einmal deutlich verschlechtert hat. Wenn wir die Bank zukunftsfähig aufstellen wollen, müssen wir im Privatkundengeschäft noch einmal 300 Millionen Euro an Kosten einsparen. Gleichzeitig wollen wir die Erträge deutlich steigern. Wir müssen uns richtig aufstellen, denn mit Rückenwind dürfen wir nicht rechnen. Es könnte eher noch schwieriger werden. Wir wollen das Privatkundengeschäft profitabler machen, egal in welchem Umfeld.

Zu Ihrer Strategie gehören auch höhere Gebühren. Wollen Sie Ihre Kunden verprellen?

Unsere Preise sehen wir uns immer an, wie jedes andere Unternehmen auch. Wir müssen unser Pricing aber so gestalten, dass unsere Kunden bereit sind, diese Preise auch zu zahlen und wir neue Kunden gewinnen. Sonst funktioniert das nicht. Dafür ist der Wettbewerb in Deutschland zu groß. Die Kunst wird darin bestehen, mehr mit unseren Kunden zu machen. Wir werden über höhere Gebühren sicherlich nicht die Erträge verdoppeln.

Wird es ein bedingungsloses Gratiskonto geben?

Wir werden weiterhin ein kostenloses Girokonto und günstige Basisprodukte anbieten. Ob es kostenlos bleibt, hängt aber von der Nutzung ab. Außerdem werden wir unsere Premium-Produktpalette weiter ausbauen. Auch bei Streamingdiensten können Sie wählen, welche Extrapakete sie zukaufen, wenn Sie zusätzliche Leistungen wollen. Solche Baukastenmodelle sind typisch für die digitale Welt. Der Kunde kann also künftig wählen, wie viel er wofür ausgeben will.

Was bedeutet die Integration der Comdirect für die Konditionen von Kunden Ihrer Tochter?

Das Ziel muss sein, dass sich für die Comdirect-Kunden, die ja sehr zufrieden sind, möglichst wenig ändert. Wir haben mit Bestandskunden bestimmte Bedingungen vereinbart, daran wollen wir nichts ändern. Was wir in der Neukundengewinnung machen, ist eine ganz andere Frage. Wir wollen stärker nach Kundenverhalten bepreisen und weniger nach Produktangebot der Bank.

Was hat die Commerzbank von der Integration der Comdirect?

Die Chance einer Integration besteht aus Sicht der Commerzbank auch darin, dass wir nicht alles doppelt machen. Wir müssen nicht alles zweimal entwickeln.

Und was kann die Commerzbank von der Comdirect lernen?

Die Commerzbank kann lernen, wie man innovative Prozesse schnell einführt und ausprobiert – und die Comdirect ist auch weiter darin, Prozesse zu digitalisieren. Die Comdirect kann von der Commerzbank lernen, wie man ganzheitlich Kundenprobleme löst und wie man bestimmte Kundengruppen gezielter ansprechen kann, etwa im Wealth Management. Der durchschnittliche Ertrag pro Kunde ist in der Filialbank deutlich höher als in der Comdirect. In der neuen Bank wird also hoffentlich der Commerzbank-Teil etwas schneller und dynamischer und der Comdirect-Teil etwas ertragreicher. Dann wäre es ein echter Gewinn.

Sie haben M-Bank und Comdirect immer als ihre beiden Schnellboote bezeichnet. Nun verkaufen Sie das eine Schnellboot, und das andere wird integriert. Wie groß ist das Risiko, dass aus einem Schnellboot ein lahmer Dampfer wird?

Bei der Comdirect werden wir nicht wie die römischen Truppen in Gallien einmarschieren und dabei den Zaubertrank vernichten. Wir wollen die großen Stärken der Comdirect behalten und diese Stärken für alle Commerzbank-Kunden zugänglich machen.

Für die Integration der Comdirect bietet die Commerzbank deren Aktionären eine Prämie von 25 Prozent. Sollte das nicht klappen, soll die Tochter ohne Squeeze-out direkt auf die Commerzbank verschmolzen werden. Warum geht man nicht gleich diesen Weg ohne Erwerbsprämie?

Es geht auch um Geschwindigkeit. Und das Erwerbsangebot mit anschließendem Squeeze-out ist dafür der effizienteste Weg. Wir denken, dass die Prämie ein sehr starkes Argument ist, um die Comdirect-Aktionäre zu überzeugen. Sollten wir die für einen Squeeze-out notwendige Anteilsquote von mindestens 90 Prozent nicht erreichen, dann ist natürlich auch die Prämie hinfällig.

Die neue Strategie soll die Commerzbank auch fit für die Konsolidierung machen. Ist das ganze Projekt vielleicht nur dazu da, die Bank für einen Käufer aufzuhübschen?

Wir haben Anfang des Jahres ernsthafte Verhandlungen mit der Deutschen Bank geführt. Jetzt geht es darum, eine Strategie für die eigenständige Zukunft der Bank zu entwickeln. Dafür steht unsere Strategie, und dafür bauen wir das Privatkundengeschäft komplett um.

Wenn Sie kein Kaufkandidat sind, dann vielleicht ein Käufer? Herr Zielke klar gemacht, dass er gerne Sparkassen kaufen würde. Eine gute Idee?

Wenn man in Deutschland wirklich eine Konsolidierung des Bankenmarktes will, dann wird man nicht darum herumkommen, die drei Säulen des Marktes aus Sparkassen, Genossenschaftsbanken und privaten Geldhäusern zu hinterfragen.

Eine Alternative wären internationale Übernahmen.

Dazu bräuchten wir eine echte europäische Bankenunion. Solange wir 28 oder nach dem möglichen EU-Austritt der Briten 27 getrennte Bankenmärkte mit eigenen Gesetzen haben, sind größere europäische Fusionen und Übernahmen nur schwer vorstellbar.