Mais un obstacle difficilement contournable subsistait pour la direction américaine de Target : les relations de travail.

Si Target avait simplement acheté Zellers, la compagnie aurait hérité des conditions de travail en vigueur dans l’entreprise. C'était accepter la présence de syndicats dans plusieurs magasins et dans la chaîne de distribution. C'était accepter d'avoir des travailleuses et travailleurs avec 15 ou 20 ans d'expérience, syndiqués ou non, et les traiter en conséquence. Acheter Zellers, c'était renoncer à niveler les conditions de travail vers le bas et vivre avec une culture de travail différente.

Or, Target n’aime pas les syndicats. Son allergie au mouvement syndical est d’ailleurs devenue célèbre en 2011 lorsque des vidéos de propagande antisyndicale d’un ridicule consommé (et d’un comique infini) produit par la multinationale ont circulé dans les médias sociaux.

Target a donc choisi de ne pas racheter Zellers et d'ainsi hériter de ses syndicats. La solution trouvée par Target était, il faut l'admettre, créative : n'achetons pas l'entreprise elle-même, mais plutôt les emplacements des magasins Zellers (donc, les baux). Autrement dit, on paie le plein prix à La Baie pour fermer les magasins Zellers, mais on rebâtit de nouveaux magasins Target au même endroit. Cette stratégie permettait à Target d'éviter d’avoir à respecter les contrats de travail avec les employé.e.s de Zellers.

En 2012, la porte-parole de Target, Lisa Gibson avait bien résumé la stratégie : «Nous avons acquis les sites, mais rien d'autre - pas d'inventaire, de systèmes, d'employés, etc. Comme les employé.e.s sont des employés de Zellers, leur contrat de travail est avec eux. »

Target avait donc résolu d’investir des centaines de millions de dollars supplémentaires pour avoir le plein contrôle sur ses relations de travail. Conséquemment, elle devait aussi renoncer aux contrats déjà existants avec ses fournisseurs et reconstruire à partir de zéro la chaîne de distribution. Et comme pour convertir les magasins il fallait les fermer pendant plusieurs mois, il fallait se priver des revenus durant ce temps et assumer le risque de voir nos clients s’habituer à magasiner chez les compétiteurs.

La suite, nous la connaissons. Target, incapable de percer le marché canadien, a fini par se placer sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers et fermera tous ses magasins dans les prochaines semaines.

Le postmortem a été expéditif pour les experts en management qui ont expliqué que Target a perdu du temps et beaucoup d'argent en convertissant les magasins. Que Target n'a pas réussi à bâtir une chaîne de distribution efficace et qu'elle n'a jamais bien compris les besoins des consommatrices et consommateurs canadiens qui se distinguent de ceux des États-Unis. Pour eux, Target a commis plusieurs erreurs qui expliquent assez simplement l'échec.

On rate toutefois notre analyse de l’épisode Target si l’on omet cette décision stratégique paranoïaque de se chercher à se défaire à tout prix des liens avec les employé.e.s de Zellers. Target avait l'opportunité de reprendre les magasins Zellers et de les convertir tranquillement sans perdre la clientèle. Elle pouvait conserver une chaîne de distribution bien huilée et garder les travailleurs et travailleuses d'expérience incluant des cadres, qui connaissaient très bien le marché canadien.

Target a plutôt fait le pari risqué d'investir des centaines de millions supplémentaires afin d'imposer sa propre culture de travail, profondément antisyndicale. «Libérez-nous des syndicats!», disant un jour un idéologue de droite qui aurait pu jouer dans un vidéo promotionnel de Target.

C'est pourtant en voulant se « libérer » des syndicats que Target a signé sa propre mort au Canada.