世界で最も偉大な経営思想家50人を選ぶ「Thinkers50（シンカーズ50）」で第1位に輝き、世界的ベストセラーの『イノベーションのジレンマ』の著者、ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・M・クリステンセン教授に「イノベーションと経営者」について聞いた。



イノベーションを起こす組織をつくるために経営者が取るべき方策についてお聞かせください。



クレイトン・クリステンセン（以下、クリステンセン）：特効薬はありませんが、経営者が取るべき方策はいくつかあります。まず、こうしてはいけないという事例を、糖尿病の処方にたとえて説明します。



たとえば、2型糖尿病は、血液中のブドウ糖が一定数値を超えると罹患したと診断されます。そこで、医師は薬を処方し、正常値内に抑えようとします。しかし、血液中のブドウ糖の数値（血糖値）が高くなる原因は、2型糖尿病だけではありません。少なくとも12種類以上の病気が考えられます。つまり、数値を下げることで患者の病気を治そうとするのは、クレイジーなことなのです。血糖値は、体内で糖尿病が引き起こされる過程とは無関係です。薬は、数値を下げるためのものであり、患者の病気そのものを治すことにはならないのです。



まったく同じことが、企業の世界でも起こっています。企業の成長が止まると株価が下がり、投資家から、株価を戻すようプレッシャーがかかります。



経営者にとって最も手っ取り早いのは、自社株を買い戻し、1株当たりの利益を上げることです。でも、株価が上がったところで、成長が止まった原因とは何の関係もありません。一方、金融市場は株価を、「企業の業績を測る基準」として注視しています。



その結果、経営者も、根本的な原因が何かを把握することなく、数字のみにフォーカスするというわけです。



これは、北米や欧州、日本の企業に蔓延する問題です。経営者は、なぜ自社がイノベーションを必要とする状態に陥ったのか、その原因をどのような尺度に基づいて判断するか、決めねばなりません。



昨年、ハーバード・ビジネス・レビュー誌に寄稿した共同論文『資本家のジレンマ』に書きましたが、「市場開拓型イノベーション」という、新市場を掘り起こすタイプがあります。成長のためには、このイノベーションに焦点を当てるべきです。



日本をはじめ、世界の経営者がそれをやめてしまったために、企業の成長が止まったのです。市場開拓型イノベーションが起こるペースを基準に、企業は成功の度合いを測らねばなりません。



（編集部注：前出『資本家のジレンマ』によれば、「市場開拓型イノベーション」は、コンピュータの普及にみられるように、複雑、あるいは、コストがかかる製品を大刷新し、「新クラス」の顧客層や新市場を掘り起こす。iTunes（アイチューンズ）などを開発したアップルが代表。このイノベーションは雇用も生み出すが、経営者は及び腰だ。教授が言うように特効薬はないが、資本の目的を変えたり、長期投資の株主に恩恵を与えたりすることで、経営者が市場開拓型イノベーションにチャレンジしやすくなるという）



成長のためのイノベーションが必要



18年前、「破壊的イノベーション」の概念を生み、『イノベーションのジレンマ』『イノベーションへの解』と、著作を重ねられています。グローバル化やIT 化で企業が「破壊的変化」に襲われるなか、概念も変わりつつありますか。



クリステンセン：（破壊的イノベーションをめぐる）現象について、私自身の理解は、当時よりはるかに深まりました。とはいえ、根本的な破壊のメカニズムは、いまも同じです。



たとえば、1950年代から70年代初頭にかけて、日本の成長の原動力は、市場開拓型イノベーションか破壊的イノベーションでした。そうしたイノベーションのおかげで、より多くの人が手ごろな値段で製品を買う機会を手にしたのです。



トヨタや日産が低価格車を開発したおかげで、米国で自家用車を持てる人たちが急増しました。ホンダのオートバイも同じです。ソニーが、非常に手ごろな値段の家電製品を開発したおかげで、ティーンエイジャーでさえ手が届くようになりました。また、キヤノンのおかげで、世界中のオフィスにプリンターが置かれるようになりました。「破壊的イノベーション」を起こしたことで、新市場の開拓ができたのです。



でも、その後、日本では、成長を生み出さないイノベーションしか見られなくなりました。1つは「持続的イノベーション」。既存の製品を改善するためのものです。非常に重要ではありますが、成長にはつながりません。



たとえば、トヨタのハイブリッドカー「プリウス」。製品自体は非常にイノベーティブ（革新的）なのですが、プリウスを手にしたら、同じハイブリット車のカムリはもう買いませんよね。持続的イノベーションは、既存の製品に代わるものを生み出すだけで、成長は生み出しません。





もう1つが、「効率向上型イノベーション」です。より少ない手間で、もっと多くのことをやろうとすることです。（編集部注：「効率向上型イノベーション」は、成熟した製品の低価格版を既存顧客層に売るのに役立つ〈『資本家のジレンマ』より〉。格安販売モデルを定着させた世界最大の小売業、米ウォルマート・ストアーズなど、「ローエンド型破壊」も、この1つ。「市場開拓型イノベーション」と違い、雇用減を招く）



90年代以降、日本のイノベーションは、持続的イノベーションと効率向上型イノベーションに集中しています。非常に堅調だった日本経済の原動力が失われたのは、このためです。



市場開拓型イノベーションを1つ起こせば、5～10年間、会社に利益をもたらしてくれます。しかし、それには資本が必要なので、経営者は、「持続的イノベーションと効率向上型イノベーションに投資しよう」となりがちなのです。



日本も、市場開拓型イノベーションに励めば、かつての競争力を取り戻せるのでしょうか。



クリステンセン：もちろんです。人材も資本も豊富にあるのですから、できないはずはありません。イノベーションの方法やフォーカスの方法を変えるのです。自社株の買い戻しで株価を上向かせても、純資産や純資産利益率（RONA）を上げても、成長のメカニズムとは無関係です。問題の解決にはならないのです。日本だけでなく、世界中の経営者が「思い違いをしていた」と、気づくべきです。



ですが、「会社を運営するのではなく、そうした比率（を上げること）で会社を運営せよ」と説いたのは、我々（経営学者）です。悪いのは、我々であって、日本の経営者に責任はありません。



＜中略＞



いま、最も注目している日本企業はどこでしょうか。



クリステンセン：トヨタは非常に優れた会社だと思います。新型のエネルギー自動車に積極的に投資を行っています。ハイブリッドカーの次は、化学反応による発電で走る「燃料電池自動車」の開発です。テクノロジーの点から見れば、（トヨタは）並外れています。



とはいえ、市場の観点から見ると、イノベーティブではありません。同じ市場に向けて売っているため、製品が置き換えられただけで、成長を生み出さないからです。



一方、「非顧客層」の開拓の点から下位市場に目を向け、「スピードが控えめの（電気自動）車を好む顧客」がいるかどうか考えると、有望な市場があることに気づきます。米国の郊外に住む、10代の子どもをもつ親たちです。たとえば、ゴルフカートを基にした小型電気自動車を市場化すれば、親は、子どもたちに買い与えたいと思うことでしょう。



これは、テクノロジーのイノベーションではなく、市場のイノベーションです。10代の若者という新市場の開拓は、まさにトヨタが60年代にやったことです。トヨタは優れた会社ですが、市場のイノベーションを起こさねばなりません。



現在、最も注目している米国の業界や企業を教えてください。



クリステンセン：本来は、そのようなことは言わないのがポリシーですが、1つだけ答えましょう。（東部）ニューハンプシャー州のサザン・ニューハンプシャー大学です。（従来の通学型に加え）教室での講義よりも優れた、素晴らしいオンライン大学を構築しています。



（編集部注：同大学は2012年、米誌『ファスト・カンパニー』の「世界で最もイノベーティブな企業トップ50」の12位に選ばれた。ポール・ルブラン学長の下、誰もが手ごろな学費で、場所や時間を問わず、学べるよう、オンラインコースを刷新。生徒数も急増し、現在、大学・大学院の約200講座で何万人もが学ぶ。学位が取れるオンラインプログラムとしては、全米第2位の規模）