Μπορείτε να αναφερθείτε στην εμπειρία σας από τις μεταρρυθμίσεις της δημόσιας διοίκησης στον Καναδά και στα διδάγματα που μπορούμε να εξαγάγουμε από αυτή;

Luc Juillet: Η μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης είναι ένας όρος με ευρύ περιεχόμενο, συνεπώς συνδέεται με πολλά και διαφορετικά πράγματα. Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια των τελευταίων δέκα ετών έχουμε προβεί σε μεταρρύθμιση των συστημάτων διαχείρισης ανθρώπινων πόρων και στελέχωσης, πράγμα που όμως δεν είχε σχέση με την κρίση. Όσον αφορά τις ευρείας κλίμακας αλλαγές, οι οποίες προήλθαν ουσιαστικά εξαιτίας δημοσιονομικών ζητημάτων, ο Καναδάς διαθέτει μια σημαντική εμπειρία στα μέσα της δεκαετίας του 1990, η οποία εξακολουθεί να αποτελεί την κυρίαρχη εμπειρία στα θέματα αυτά. Επίσης, σήμερα βρισκόμαστε και πάλι σε μια διαδικασία δημοσιονομικής προσαρμογής, αλλά σε πολύ μικρότερη κλίμακα∙ η κυβέρνηση ελπίζει ότι μέχρι το 2015-16 θα είναι σε θέση να καταθέσει έναν ισοσκελισμένο, ή ακόμη και πλεονασματικό προϋπολογισμό. Συνολικά, η εμπειρία του 1990 υπήρξε η πλέον σημαντική, καθώς προέκυψε σε μία φάση, κατά την οποία υπήρχε ολοένα και περισσότερη ανησυχία, εξαιτίας των συνεχόμενων ελλειμμάτων, ήδη από από τις δεκαετίες του 1970 και του 1980. Αυτό σημαίνει ότι για 28 συναπτά έτη είχαμε ελλείμματα. Η αναλογία του χρέους ως ποσοστό του ΑΕΠ ήταν περίπου το 65%, ενώ από μόνη της η ετήσια εξυπηρέτηση του χρέους απορροφούσε το 1/3 περίπου του ομοσπονδιακού προϋπολογισμού. Ως εκ τούτου, υπήρχε ως έναν βαθμό ανησυχία.

Παρά το γεγονός ότι η κρίση στα μέσα του 1990 δεν είχε τον ίδιο χαρακτήρα με την κρίση για την οποία μιλάμε στην περίπτωση της Ελλάδας, επικράτησε η αίσθηση του επείγοντος. Ο διεθνής τύπος άρχισε να αναφέρεται στον Καναδά ως το επόμενο δυνητικό θύμα μιας κρίσης παρόμοιας με αυτής του πέσο στο Μεξικό, η οποία εκτυλισσόταν την εποχή εκείνη. Δεν ήταν μια κρίση παρόμοια με αυτήν που διανύει αυτή τη στιγμή η Ελλάδα, αλλά υπήρχε η αίσθηση ότι κατά κάποιον τρόπο φτάναμε στα όρια μας. Η κυβέρνηση προχώρησε στην εφαρμογή ενός φιλόδοξου σχεδίου για δημοσιονομική εξυγίανση σε βάθος τριετίας, το οποίο για πρώτη φορά αποδείχθηκε αρκετά επιτυχημένο. Είχαν προηγηθεί και κάποιες άλλες προσπάθειες, οι οποίες όμως απέτυχαν. Εντούτοις, ορισμένες ενέργειες του παρελθόντος, που εκείνη τη στιγμή έμοιαζαν αποτυχημένες, στην πραγματικότητα απέφεραν αποτελέσματα μακροπρόθεσμα, όπως οι αλλαγές στο φορολογικό σύστημα, στα επιδόματα κ.ο.κ. Μεταξύ 1994 και 1997-98, ουσιαστικά εξαλείψαμε τα ελλείμματα, τα οποία έφταναν στο 4% με 5% του ΑΕΠ, ενώ οι προβλέψεις του ΔΝΤ ήταν λιγότερο αισιόδοξες. Επρόκειτο για σημαντική επιτυχία τόσο για την ιστορία του Καναδά, όσο και για τα διεθνή στάνταρ και τα όσα γνωρίζουμε για τις μεγάλες προσπάθειες δημοσιονομικής εξυγίανσης που έχουν γίνει – μελέτες του ΔΝΤ, μιλούν για προβλεπόμενες/ αναγγελθείσες προσαρμογές οι οποίες είναι συνήθως της τάξης του 1.8% του ΑΕΠ, οι οποίες καταλήγουν τελικά να αποδώσουν μόλις 0.3% του ΑΕΠ. Συνοψίζοντας, πιστεύω ότι μπορούμε να πούμε ότι τόσο υπό το πρίσμα της ιστορίας του Καναδά, όσο και στα πλαίσια του διεθνούς συστήματος, επρόκειτο για μια αλλαγή-ορόσημο.

Το πρόγραμμα δημοσιονομικής εξυγίανσης που εφαρμόσατε, συνοδεύτηκε από μεταρρυθμίσεις είτε στον δημόσιο τομέα, είτε πιο συγκεκριμένα στην οικονομική διακυβέρνηση, στον φοροεισπρακτικό μηχανισμό, κ.ο.κ.;

Luc Juillet: Για τη διόρθωση της δημοσιονομικής κατάστασης έγιναν μια σειρά από σημαντικές διοικητικές αλλαγές, αλλά έγιναν και άλλα πράγματα. Όπως ξέρετε, ο Καναδάς είναι ένα ομοσπονδιακό κράτος, όπου οι υπηρεσίες υγειονομικής περίθαλψης, καθώς και οι κοινωνικές υπηρεσίες, όπως η εισοδηματική ενίσχυση ή η κοινωνική πρόνοια, δεν παρέχονται σε ομοσπονδιακό επίπεδο. Επομένως, ορισμένα από τα μεγάλα προγράμματα σε αυτούς τους τομείς δεν εμπίπτουν στις αρμοδιότητες της ομοσπονδιακής κυβέρνησης, η οποία ωστόσο τα στηρίζει καθώς παρέχει οικονομική συνδρομή, μέσω της αναδιανομής πόρων σε περιφερειακό επίπεδο διακυβέρνησης. Ως εκ τούτου, μέρος των περικοπών προήλθε από περικοπές σε μεταβιβάσεις της κυβέρνησης σε άλλα επίπεδα διακυβέρνησης. Ωστόσο, υπήρξαν σημαντικές αλλαγές και για την ομοσπονδιακή διοίκηση.

Επιστρέφοντας τώρα στο ερώτημά σας, ένα βασικό χαρακτηριστικό της προσπάθειας κατά τη δεκαετία του 1990 είναι η έμφαση σε μία περισσότερο στρατηγική και δομημένη προσέγγιση. Άρα, ένα σημείο-κλειδί σε εκείνη την προσπάθεια της δεκαετίας του 1990 είναι αυτό που ονομάσαμε ανασκόπηση των προγραμμάτων. Πιο συγκεκριμένα, στόχος ήταν να αναγκαστούν όλα τα τμήματα να επανεξετάσουν τις δαπάνες τους, με βάση μια σειρά από ερωτήσεις, όπως για παράδειγμα, «εξακολουθεί αυτό το πρόγραμμα να εξυπηρετεί το δημόσιο συμφέρον;», «Εάν ναι, είναι απαραίτητο να αναληφθεί από την κυβέρνηση, σε σύγκριση με τον ιδιωτικό ή τον μη-κερδοσκοπικό τομέα;», «Εάν ναι, είναι το ομοσπονδιακό επίπεδο διακυβέρνησης το καταλληλότερο για την ανάληψη του εν λόγω προγράμματος, σε σχέση με τα άλλα επίπεδα διακυβέρνησης;» και «εάν ναι, εφαρμόζεται το πρόγραμμα όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά;». Ακόμη κι αν απαντήσουμε καταφατικά σε όλα τα παραπάνω ερωτήματα, εξακολουθεί να παραμένει το ερώτημα εάν έχουμε την οικονομική δυνατότητα να το υποστηρίξουμε.

Επιβλήθηκε μία περισσότερο συστηματική ανασκόπηση των προγραμμάτων που είχαμε ολοκληρώσει στο παρελθόν. Ορισμένα τμήματα έκαναν αυτή την άσκηση καλύτερα, περισσότερο εμπεριστατωμένα, σε σχέση με άλλα τμήματα. Δεν μπορώ να πω ότι αυτή η ανασκόπηση των προγραμμάτων ήταν μια απόλυτα ορθολογική έκφανση της αναπροσαρμογής των κρατικών προτεραιοτήτων και οργανισμών, εντούτοις αποτέλεσε μία σημαντική διάσταση της όλης διαδικασίας. Υπήρξαν όμως και άλλα ζητήματα. Πιο συγκεκριμένα, ένα ζήτημα που είχε απασχολήσει τις αρχές και στο παρελθόν, στις αποτυχημένες προσπάθειες της δεκαετίας 1980, ήταν η έλλειψη πολιτικής βούλησης σε κεντρικό επίπεδο (για παράδειγμα οι υπουργοί έβρισκαν τρόπους να υπερκεράσουν τους περιορισμούς που επέβαλλε ο προϋπολογισμός, με απευθείας διαπραγμάτευση είτε με τον πρωθυπουργό είτε με άλλους συναδέλφους τους). Ως συνέπεια, υπήρχε πίεση για δημοσιονομικούς περιορισμούς, αλλά ταυτόχρονα υπήρχε και έλλειψη πολιτικής βούλησης, ενώ και η διαχείριση της κοινής γνώμης ήταν δύσκολη σε αυτό το πλαίσιο. Πιστεύω ότι τα πράγματα πήγαν καλύτερα το 1990 εξαιτίας αυτής ακριβώς της αίσθησης του επείγοντος. Εκείνη την περίοδο η κυβέρνηση διέθετε ισχυρότερη πολιτική ηγεσία, ενώ ο πρωθυπουργός και ο υπουργός οικονομικών –οι οποίοι υπό φυσιολογικές συνθήκες ήταν οι δύο κύριοι αντίπαλοι της πολιτικής σκηνής του Καναδά- πραγματικά συνεργάστηκαν, προκειμένου να απαγορεύσουν στον οποιονδήποτε να παρακάμψει το σύστημα και να αποποιηθεί τις ευθύνες του. Συνεπώς, η ισχυρότερη πολιτική βούληση ήταν κι αυτή ένα σημείο-κλειδί, τόσο στο εσωτερικό επειδή διασφάλιζε ότι το σύστημα θα ανταποκρινόταν στις απαιτήσεις για δημοσιονομική εξυγίανση, όσο και σε σχέση με τη διάθεσης της ηγεσίας να διαχειριστεί την κοινή γνώμη.

James Lahey: Το Τμήμα Μεταφορών αποτελεί το καλύτερο παράδειγμα της ιδέας για διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις. Πριν από τις μεταρρυθμίσεις, επρόκειτο για έναν τεράστιο υπουργείο (εθνικό σιδηροδρομικό δίκτυο, αεροναυτιλία, λιμάνια και αεροδρόμια) όπου απασχολούνταν 25.000 εργαζόμενοι. Οι μεταρρυθμίσεις σε αυτό το τμήμα είχαν ως στόχο να αναθέσουν τον έλεγχο των αεροδρομίων, των λιμανιών, κ.ο.κ. σε δημοτικές εταιρείες. Επιπλέον, ιδιωτικοποίησαν μερικώς το σύστημα της αεροναυτιλίας, ιδιωτικοποίησαν επίσης το εθνικό σιδηροδρομικό δίκτυο και εν τέλει προέκυψε ένα σύστημα με 5.000 υπαλλήλους, σκοπός των οποίων ήταν να παρακολουθούν τους κανονισμούς και να εφαρμόζουν τους κανόνες ασφαλείας στις αερομεταφορές, τους σιδηροδρόμους, τον τις οδικές μεταφορές, κτλ.

Αυτή ήταν λόγου χάριν μια διαρθρωτική μεταρρύθμισή μας που οδήγησε σε μόνιμο περιορισμό των ομοσπονδιακών δαπανών και παρείχε πραγματικά οφέλη στον πληθυσμό. Το σιδηροδρομικό δίκτυο, για παράδειγμα, ενώ ήταν το πιο αναποτελεσματικό δίκτυο στη Βόρεια Αμερική, μετατράπηκε στον πιο αποδοτικό σιδηρόδρομο υπό ιδιωτική λειτουργία. Επιπλέον, τα αεροδρόμια, τα οποία δεν ήταν ιδιαίτερα ευχάριστοι χώροι, αντικαταστάθηκαν σε όλες σχεδόν τις πόλεις από σύγχρονα αεροδρόμια, μέσω δανείων που πήραν οι δημοτικές επιχειρήσεις. Απεναντίας, η ομοσπονδιακή κυβέρνηση δεν θα είχε προβεί ποτέ σε μια κίνηση σαν αυτή, επειδή αποφεύγει να δεσμευτεί με υψηλό δανεισμό αυτού του είδους. Συνεπώς, το τμήμα μεταφορών ήταν ένα υπέροχο παράδειγμα, αλλά υπήρξαν πολλά τμήματα που δεν είχαν σχέδια αυτού του είδους και οι περικοπές τους δεν ήταν εξίσου καλά σχεδιασμένες, ενώ σε ορισμένες περιπτώσεις έγιναν ενέργειες που έπρεπε να αναιρεθούν αργότερα. Ένα παράδειγμα υπερβολικών περικοπών ήταν το σύστημα εσωτερικού οικονομικού ελέγχου και του λογιστικού ελέγχου, κ.ο.κ. Επομένως, αυτές οι περικοπές, οι οποίες ήταν εύκολες επειδή δεν επηρέαζαν άμεσα τους πολίτες, έπρεπε στη συνέχεια να αναιρεθούν -έστω και μερικώς- επειδή ήταν υπέρμετρα μεγάλες.

Θα μπορούσατε να αναφέρετε δύο ή τρία βασικά χαρακτηριστικά ή μαθήματα που πήρατε, τα οποία θεωρείτε ότι είναι απαραίτητα για να επιτύχει οποιαδήποτε εκτεταμένη μεταρρύθμιση του δημόσιου τομέα;

James Lahey: Το πρώτο βασικό χαρακτηριστικό είναι η αλληλεγγύη ανάμεσα στα μέλη της πολιτικής ηγεσίας. Πιο συγκεκριμένα, όταν στο παρελθόν γίνονταν προσπάθειες για μειώσεις, εάν οι υπουργοί δεν συμφωνούσαν με τις επιδιώξεις του υπουργού οικονομικών, επισκέπτονταν τον πρωθυπουργό και προσπαθούσαν να εξαιρεθούν οι ίδιοι από το πρόγραμμα, και στο τέλος καταλήγαμε με αναρίθμητες τέτοιες εξαιρέσεις. Στη μεταρρύθμιση του 1990 υπήρχε απόλυτη αλληλεγγύη. ο πρωθυπουργός είπε στους υπουργούς που προσπάθησαν να εξαιρεθούν από τις περικοπές ότι είτε θα εναρμονίζονταν, είτε οι περικοπές θα ήταν διπλάσιες. Συνεπώς, δεν υπήρξε καμία απολύτως οπισθοχώρηση στο κέντρο της πολιτικής ηγεσίας, χαρακτηριστικό που κατά τη γνώμη μου ήταν θεμελιώδες.

Ένα δεύτερο στοιχείο έχει να κάνει με το ότι, στην ουσία, υπήρξαν περιοκοπές σε όλα, δηλαδή στα κονδύλια προς τις επαρχίες, σε ορισμένες μεταβιβάσεις προς ιδιώτες, σαφώς σε όλα τα τμήματα, κ.ο.κ. Θα ήθελα να αναφερθώ σε μία ιστορία από ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού – λίγα χρόνια πιο πριν την μεταρρύθμιση του 1990, είχε γίνει προσπάθεια να κλείσει ένα από τα γραφεία του, αλλά ακολούθησε μία μεγάλη συγκέντρωση διαμαρτυρίας και η απόφαση ανακλήθηκε. Ωστόσο, κατά τη διάρκεια των μεταρρυθμίσεων της δεκαετίας 1990, έκλεισαν εκατό γραφεία. Λέγοντας αυτό, εννοώ ότι όταν γίνονται περικοπές σε όλα, τότε αυτοί που διαμαρτύρονται δεν θα βρούνε συμπαράσταση και κατ’ αυτόν τον τρόπο οι περικοπές μπορούν να δικαιολογηθούν στα πλαίσια της «αμεροληψίας», ή με άλλα λόγια στο όνομα της ίσης «κατανομής του πόνου».

Ένα τρίτο δίδαγμα είναι ότι είναι καλή ιδέα να έχεις τύχη. Εμείς, για παράδειγμα, σταθήκαμε πολύ τυχεροί. Από τα μέσα μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του 1990, η Αμερικανική οικονομία βρισκόταν σε άνθηση και συνέχισε να αναπτύσσεται για μία ακόμη δεκαετία. λίγο νωρίτερα, είχε προηγηθεί συμφωνία ελεύθερου εμπορίου μεταξύ των χωρών μας. Έτσι, ο Καναδάς ευημερούσε παράλληλα με τις ΗΠΑ. Εξαιτίας αυτής της ευχάριστης οικονομικής συγκυρίας, πολλές από τις δαπάνες που είχαν περικοπεί, όπως π.χ. τα κονδύλια προς τις επαρχίες, είτε επανήλθαν είτε και αυξήθηκαν τα επόμενα πέντε με δέκα χρόνια. Βεβαιωθείτε, λοιπόν, ότι θα έχετε επίσης καλή τύχη.

Luc Juillet: Θα ήθελα να προσθέσω κάτι όσον αφορά τα διδάγματα. Εκτός από τον ρόλο της πολιτικής ηγεσίας, στον οποίο αναφερθήκαμε ήδη, κάτι που θα ήθελα να τονίσω και που κατέστησε τις μεταρρυθμίσεις εφικτές και πιο αποτελεσματικές, ήταν το γεγονός ότι οι περικοπές οργανώθηκαν σε κεντρικό επίπεδο. Βρίσκονταν στο επίκεντρο μιας ισχυρής πολιτικής ηγεσίας, αλλά βασίστηκαν σε μεγάλο βαθμό σε πρωτοβουλίες εσωτερικών τμημάτων της κυβέρνησης. Ζητήθηκε από τα τμήματα να προτείνουν διαφορετικά σενάρια, ενώ στην αρχή δεν τέθηκαν καθόλου αριθμητικοί στόχοι. Επιπλέον, σε αντίθεση με ό,τι είχε γίνει στο παρελθόν, δεν προσλήφθηκαν υψηλά ιστάμενοι σύμβουλοι του ιδιωτικού τομέα και επικεφαλής επιχειρήσεων για να υποδείξουν στον δημόσιο τομέα πώς θα πρέπει να γίνονται τα πράγματα, αλλά αντιθέτως η κυβέρνηση στράφηκε προς τη γραφειοκρατία και ζήτησε να κατατεθούν σενάρια, ως προς το «τι θα πρέπει να καταργήσουμε, τι θα πρέπει να βελτιώσουμε, πώς θα μπορούσαμε να αναδιοργανώσουμε κάποια πράγματα». Για παράδειγμα, όταν μιλάμε για δραστικές αλλαγές στον τομέα των μεταφορών, γνωρίζουμε ότι ορισμένες από αυτές είχαν προταθεί, αναλυθεί και μελετηθεί από το αρμόδιο τμήμα του εκάστοτε υπουργείου πολύ καιρό πριν από την υλοποίησή τους. Ως εκ τούτου, αυτό που έκανε εν τέλει η ανασκόπηση των προγραμματων ήταν να δημιουργήσει κατά κάποιο τρόπο εκείνες τις πολιτικές συνθήκες, οι οποίες επέτρεψαν αργότερα στους δημόσιους λειτουργούς να προτείνουν εμπεριστατωμένα σχέδια. Θεωρώ ότι αυτό το γεγονός βελτίωσε παράλληλα τη δυνατότητά μας να επιτυγχάνουμε καλύτερα αποτελέσματα. Θα έλεγα ότι αυτό ήταν ένα καλό χαρακτηριστικό γνώρισμα, σε αντίθεση με τις αποτυχημένες προσπάθειες του παρελθόντος.

Πώς μπορεί κάποιος να κερδίσει την υποστήριξη των δημοσίων υπαλλήλων ώστε να προβεί σε μεταρρυθμίσεις που τους επηρεάζουν αρνητικά, όπως για παράδειγμα μέσω απολύσεων;

James Lahey: Για να είμαι σαφής, πολλοί από τους 25.000 υπαλλήλους που απομακρύνθηκαν από το Τμήμα Μεταφορών δεν έχασαν τις δουλειές τους, αλλά μεταφέρθηκαν σε άλλον εργοδότη. Ορισμένοι έχασαν τη δουλειά τους, αλλά σε γενικές γραμμές πιστεύω ότι θα πρέπει να διαχωρίσουμε τους επικεφαλής των δημοσίων υπηρεσιών και τους υπαλλήλους εν γένει. Όταν λέω επικεφαλής των δημοσίων υπηρεσιών, εννοώ τα στελέχη εντός της ίδιας της δημόσιας υπηρεσίας. Νομίζω ότι τέθηκε ζήτημα επαγγελματισμού, και αυτά τα στελέχη άσκησαν την ηγεσία τους με επαγγελματισμό. Για τους υπαλλήλους εν γένει, δεν νομίζω ότι οι μειώσεις βρήκαν υποστήριξη, δεν άρεσαν σε κανέναν. Ως έναν βαθμό, οι πολίτες δεν ήταν κατ’ ανάγκη δυσαρεστημένοι, υπό την έννοια ότι τα οικονομικά της κυβέρνησης άρχισαν να «νοικοκυρεύονται», οπότε υπήρχε κάποια υποστήριξη σε αυτή την περίπτωση.

Αλλά ουσιαστικά νομίζω ότι η αποδοχή εκ μέρους των δημοσίων υπαλλήλων ενθαρρύνθηκε μέσω ενός γενναιόδωρου και δίκαιου συστήματος για την υποστήριξη όσων απομακρύνθηκαν. Υπήρξαν διάφορες μορφές κινήτρων προς τους ανθρώπους για να αποχωρήσουν. Για παράδειγμα, έγινε αναστολή ορισμένων από τους κανόνες συνταξιοδότησης – έτσι μπορούσε κάποιος να αποχωρήσει νωρίτερα χωρίς κυρώσεις, πράγμα που έδωσε κίνητρο σε μερικούς ανθρώπους ώστε να αποχωρήσουν. Σε άλλες περιπτώσεις, καταβλήθηκε προκαταβολικά σε κάποιους εργαζομένους ο μισθός για αρκετούς μήνες ή για ένα έτος, ως ένα είδος μεταβατικού κεφαλαίου, ενώ τους δόθηκαν ορισμένα χρήματα για συμβουλευτικές συνεδρίες ή για κατάρτιση. Επίσης, υπήρχε η δυνατότητα της ανταλλαγής, για παράδειγμα κάποιοι άνθρωποι που ήθελαν να αποχωρήσουν, χωρίς όμως να καταργείται η θέση τους, είχαν τη δυνατότητα να κάνουν ανταλλαγή της θέσης τους με άλλους, των οποίων οι θέσεις καταργούνταν και οι οποίοι δεν ήθελαν να αποχωρήσουν. Νομίζω ότι υπήρχε η κατανόηση ότι αυτό που γινόταν ήταν λογικό και εν τέλει οι άνθρωποι ήταν δεκτικοί.

Luc Juillet: Τελικά καταργήσαμε περίπου 45.000 θέσεις, δηλαδή το 20% του πυρήνα του δημόσιου τομέα (εάν συμπεριληφθούν η αστυνομία και ο στρατός, τότε πρόκειται πιθανότατα για 55.000 θέσεις). Πρόκειται λοιπόν για μια δραματική εμπειρία, αλλά η οποία μπορεί να μετριαστεί εφόσον υπάρχει υποστήριξη του συστήματος. Θα έλεγα ότι πρέπει να υπάρχει προσπάθεια για επικοινωνία όσο το δυνατόν περισσότερο, και να δοθεί στον κόσμο να καταλάβει ότι όλα γίνονται με τρόπο δίκαιο, διαφανή και γρήγορο. Θα πρέπει να είμαστε πολύ ξεκάθαροι ως προς το πώς θα επιτευχθεί αυτό, ενώ θα έλεγα ότι η επικοινωνία είναι απαραίτητη και η σημασία της δύσκολα μπορεί να υποτιμηθεί. Επίσης μια σημαντική διάσταση είναι να υπάρχει αναγνώριση ότι οι άνθρωποι φυσικά θα απογοητευτούν και ότι υπάρχουν όρια στο πόσα μπορούν να γίνουν για να αμβλυνθεί αυτή την κατάσταση.

Αναφερθήκατε και οι δύο στον ρόλο της πολιτικής ηγεσίας. Πιο συγκεκριμένα, θα ήθελα να σας ρωτήσω σχετικά με τα κόμματα της αντιπολίτευσης – ποια θα πρέπει να είναι η θέση τους, είναι απαραίτητη η συνεργασία της αντιπολίτευσης προκειμένου να επιτευχθούν τέτοιες μεταρρυθμίσεις; Τι γίνεται με τη διαφάνεια και την ανάπτυξη ενός εθνικού σχεδίου μέσα από τη συνεργασία του πολιτικού συστήματος, πράγμα που δεν συμβαίνει εδώ στην Ελλάδα;

James Lahey: Μέσα στο κόμμα των Φιλελεύθερων, το οποίο ήταν το κυβερνόν κόμμα, το επίπεδο πειθαρχίας ήταν πολύ υψηλό, υπήρχε υποστήριξη για τον πρωθυπουργό που είχε κερδίσει την πλειοψηφία για πρώτη φορά μετά από δέκα χρονια, βρισκόταν στην εξουσία για δύο χρόνια και συνέχισε κερδίζοντας δύο ακόμη εκλογές αμέσως μετά. Δεν πιστεύω ότι υπήρχε σημαντικός βαθμός διαφωνίας μεταξύ τους και σαφώς είχαν την πλειοψηφία. Όσο για την αντιπολίτευση, οι εκλογές του 1993 άλλαξαν ριζικά το πολιτικό τοπίο, επειδή το συντηρητικό κόμμα, το οποίο παραδοσιακά αποτελούσε την αξιωματική αντιπολίτευση, αντικαταστάθηκε ουσιαστικά από ένα κόμμα με ρεφορμιστικό χαρακτήρα από τον Δυτικό Καναδά, και από ένα αυτονομιστικό κόμμα από το Κεμπέκ. Στην πραγματικότητα, το αυτονομιστικό κόμμα είχε τον μεγαλύτερο αριθμό εδρών, οπότε και αποτέλεσε την αξιωματική αντιπολίτευση. Σε γενικές γραμμές, δεν υποστήριζαν τις μεταρρυθμίσεις ή τις περικοπές, όμως το ρεφορμιστικό κόμμα παρείχε κατά βάση υποστήριξη, αφού στην ουσία η ατζέντα του περιλάμβανε αντίστοιχες πολιτικές. Επομένως, θα έλεγα ότι η συντριπτική πλειοψηφία των μελών του κοινοβουλίου παρείχαν υποστήριξη στις μεταρρυθμίσεις. Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν υπήρξαν ενστάσεις ως προς τις λεπτομέρειες, και πιο συγκεκριμένα όσον αφορά τις περικοπές στα κονδύλια προς τις επαρχίες, οι οποίες προκάλεσαν έντονες συζητήσεις επειδή το πρόβλημα της μείωσης των δαπανών μετατέθηκε στις επαρχίες, με άμεσο αντίκτυπο σε τομείς όπως η εκπαίδευση και η υγεία και με μικρή δημοτικότητα μεταξύ των πολιτών. Οι πρωθυπουργοί των επαρχιών, λοιπόν, ήταν αντίθετοι στην πρωτοβουλία της ομοσπονδιακής κυβέρνησης. Μολαταύτα, πολύ σύντομα άλλαξαν στάση και άρχισαν να συμφωνούν με την αναγκαιότητα των μεταρρυθμίσεων και να ενστερνίζονται την όλη ιδέα.

Luc Juillet: Αναφορικά με το ζήτημα της κοινής γνώμης, νομίζω ότι με την πάροδο του χρόνου υπήρξε αξιοσημείωτη μεταστροφή της ως προς τη διαχείριση των δημοσιονομικών ζητημάτων. Στο παρελθόν, οι πολιτικοί ανησυχούσαν για τον αντίκτυπο των περικοπών στη δημοτικότητά τους – αυτή τη στιγμή μου φαίνεται ότι βρισκόμαστε ακριβώς στην αντίθετη κατεύθυνση. Πλέον ένα κόμμα κινδυνεύει εάν φανεί απρόσεκτο ως προς τη δημοσιονομική του διαχείριση, ενώ κατά την τελευταία δεκαετία ακόμη και το πιο αριστερό κόμμα είναι πολύ προσεκτικό, προκειμένου να «οικοδομήσει» μία εικόνα χρηστής οικονομικής διαχείρισης.

James Lahey: Παρόλο που εξακολουθούν να υποστηρίζουν ότι αυτό μπορεί να επιτευχθεί με αύξηση των φόρων για τις επιχειρήσεις, παρά με περιστολή των δαπανών.

Luc Juillet: Άρα η ιδέα της χρηστής δημοσιονομικής διαχείρισης αποτελεί πλέον μέρος της πολιτικής συζήτησης, με έναν τρόπο που δεν υπήρχε στο παρελθόν. Αυτός νομίζω ότι είναι και ένας από τους λόγους που οι επαρχίες στράφηκαν προς την ίδια κατεύθυνση, παρόλες τις αρχικές ενστάσεις τους…

James Lahey: Κατά τη γνώμη μου, άλλος ένας λόγος για τη μεταστροφή των επαρχιών ήταν το γεγονός ότι το μερίδιο εκείνο από τα φορολογικά τους έσοδα, το οποίο έπρεπε να δαπανηθεί για την εξυπηρέτηση του χρέους τους, είχε γίνει μη-βιώσιμο. Ήταν ξεκάθαρο ότι εάν δεν έκαναν κάτι, τότε θα ήταν αναγκασμένες να αφιερώνουν ολοένα και μεγαλύτερο μέρος από τον προϋπολογισμό τους στην αποπληρωμή του χρέους και ολοένα και λιγότερα στην παροχή υπηρεσιών (επιπλέον, εκείνη την περίοδο τα επιτόκια ήταν πάρα πολύ υψηλά).

Ποια είναι η γνώμη σας για τη διαδικασία αξιολόγησης και πόσο σημαντική πιστεύετε ότι είναι για τη μεταρρυθμιστική διαδικασία;

James Lahey: Η διαδικασία αξιολόγησης, με τον έναν ή τον άλλον τρόπο, αποτέλεσε αναπόσπαστο κομμάτι στον διάλογο για τις δημόσιες υπηρεσίες του Καναδά, για περισσότερα από 30 χρόνια. Από την άποψη των αποδεικτικών στοιχείων, θα έλεγα ότι η αξιολόγηση των προγραμμάτων είχε ανάμεικτη επιτυχία. Μπορώ να θυμηθώ τουλάχιστον μία περίπτωση όπου μία σειρά από προσεκτικά σχεδιασμένες αξιολογήσεις συνέβαλαν στη διαμόρφωση της δημόσιας πολιτικής, στα μέσα της δεκαετίας του 1990. Από την άλλη, η αξιολόγηση των προγραμμάτων τείνει να εγείρει αμφιβολίες, επειδή πάντα θα υπάρχει κάτι καλό για να πει κανείς – για παράδειγμα, «σημειώθηκε κάποια πρόοδος, αλλά ακόμη είναι νωρίς για να καταλήξουμε σε κάποιο συμπέρασμα, γι’ αυτό και απαιτείται περαιτέρω διερεύνηση». Πιο συγκεκριμένα, η αξιολόγηση των προγραμμάτων σε γενικές γραμμές δεν συνιστά σταθερή βάση για την ανάληψη δράσης. Αυτή τη στιγμή δίνεται μεγαλύτερη έμφαση στην αξιολόγηση, αλλά προσωπικά πιστεύω ότι δεν συμβάλει στη δημιουργία ενός πραγματικά λειτουργικού και αποτελεσματικού υπόβαθρου.

Πώς πιστεύετε ότι θα έπρεπε να διενεργείται ώστε να είναι πραγματικά αποτελεσματική;

James Lahey: Πρέπει να γίνεται από κάποιον εκτός κυβέρνησης, εξαιτίας του γεγονότος ότι είναι φυσικό εντός της κυβέρνησης να υπάρχουν πολλά αντικρουόμενα συμφέροντα.

Luc Juillet: Ένα πράγμα που έκανε η κυβέρνηση το 2007, το οποίο θαρρώ πως αποτελεί ένα από τα κληροδοτήματα της αξιολόγησης των προγραμμάτων του 1990 στις επόμενες κυβερνήσεις, ήταν να ζητήσει από όλα τα τμήματα να προβούν σε ανασκόπηση όλων των προγραμμάτων τους σε βάθος τετραετίας. Η ιδέα πίσω από αυτό ήταν ότι αυτές οι στρατηγικές ανασκοπήσεις θα αποτελούσαν ένα διαρκές μέσο για την ανακατανομή των χρημάτων, από τα προγράμματα με τη μικρότερη προτεραιότητα και τις χαμηλότερες επιδόσεις, προς νέες προτεραιότητες και περισσότερο αποτελεσματικά προγράμματα. Η ιδέα ήταν ότι στη διάρκεια αυτής της τετραετίας θα επιτυγχανόταν ανακατανομή του 5% των χρημάτων, καθώς όλα τα τμήματα συμμετείχαν σε αυτή τη διαδικασία. Αλλά τότε προέκυψε η οικονομική κρίση… και η προσπάθεια ατόνησε ενόψει των ραγδαίων εξελίξεων… όπως είπε και ο Jim, είμαι αρκετά επιφυλακτικός όσον αφορά αυτές τις αξιολογήσεις… νομίζω ότι αυτού του είδους οι διαδικασίες είναι δύσκολες και δυσάρεστες, αλλά θα πρέπει να προσπαθήσουμε να εμπεδώσουμε αυτή την ιδέα, ότι δηλαδή πρέπει να επανελέγχεις και να επανεξετάζεις αυτό που κάνεις, με μεγαλύτερη αντικειμενικότητα. Αυτό είναι ένα ζήτημα που δεν αφορά μόνο τον Καναδά, αλλά είναι ένα γνωστό πρόβλημα της δημόσιας διοίκησης, ότι δηλαδή τα πράγματα που έγιναν στο παρελθόν συχνά δεν επανεξετάζονται ενώ δίνεται πολλή έμφαση στο τι μπορεί να γίνει επιπλέον αυτών. Όλες οι δημόσιες υπηρεσίες, λοιπόν, δοκίμασαν διάφορους τρόπους ώστε να έχουν καλύτερη εποπτεία του συνόλου των δραστηριοτήτων τους, με ποικίλα αποτελέσματα. Ωστόσο, θα πρέπει να υποστηρίξω, παρόλο που τα αποτέλεσματα χαρακτηρίζονται από διαφορετικό βαθμό επιτυχίας, αυτού του είδους η αξιολόγηση των προγραμμάτων είναι απαραίτητη.

Τι έχετε να πείτε για τη διαφθορά στη δημόσια διοίκηση; Πώς μπορούμε να την αντιμετωπίσουμε;

James Lahey: Διαφθορά υπάρχει και στον Καναδά, αλλά δεν αποτελεί μεγάλο πρόβλημα. Θα έλεγα ότι, κατ’ αρχάς, θα πρέπει να είμαστε ξεκάθαροι όσον αφορά τις δεδηλωμένες αρχές μας, τις προσδοκίες μας από τους δημοσίους υπαλλήλους, οι οποίοι θα πρέπει να ενεργούν ευπρεπώς, με ανεξαρτησία και ουδετερότητα. Επομένως, απαιτούνται κώδικες συμπεριφοράς. Δεύτερον, είναι συνετό να υπάρχει ένα σύστημα μέσω του οποίου οι πολίτες θα μπορούν να καταγγείλουν τις αφθαιρεσίες. Ο Καναδάς διαθέτει ένα σύστημα αυτού του είδους, αλλά δεν γνωρίζω κατά πόσο είναι αποτελεσματικό. Ένα τρίτο πράγμα είναι ότι θα πρέπει να είσαι έτοιμος να προβείς σε ποινικές διώξεις σε περιπτώσεις διαφθοράς, και στον Καναδά υπήρξαν αρκετές επιτυχημένες διώξεις αυτού του είδους. Επίσης, ένα άλλο πράγμα που πρέπει να καταστήσουμε σαφές είναι ότι, εάν έχεις την προσδοκία από τους ανθρώπους να είναι ειλικρινείς, τότε θα πρέπει να αμείβονται και αναλόγως. Νομίζω ότι σε μερικές χώρες οι άνθρωποι που εργάζονται στο δημόσιο τομέα αμείβονται με πολύ χαμηλούς μισθούς, παρόλο που εκτίθενται σε τεράστιους πειρασμούς και πολύ συχνά υποκύπτουν σε αυτούς. Δεν θα πω ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι στον Καναδά αμείβονται εξαιρετικά καλά, αλλά ο μισθός τους είναι αξιοπρεπής.

Luc Juillet: Ένα πράγμα που θα ήθελα να προσθέσω σχετικά με το ζήτημα της διαφθοράς, τόσο συνολικά όσο και σε σχέση με μια χώρα όπως ο Καναδάς, είναι ότι βρίσκεται σε εξέλιξη μία συζήτηση/ διαμάχη για τον ρόλο των αξιών και τον ρόλο των συστημάτων και των θεσμών στην αντιμετώπιση της διαφθοράς. Σίγουρα χρειάζονται και τα δύο, αλλά στο τέλος δεν μπορείς πραγματικά να κερδίσεις τον πόλεμο εάν οι ίδιοι οι άνθρωποι δεν αλλάξουν τις αξίες τους. Χρειάζονται σταθεροί θεσμοί, καλοί νόμοι, πρέπει επίσης να ασκηθούν διώξεις στους υπαίτιους, αλλά παράλληλα χρειάζεται προσπάθεια εκ μέρους της δημόσιας διοίκησης, προκειμένου να εξηγήσει στον κόσμο τις αξίες που διέπουν τη δημόσια διοίκηση και πολύ περισσότερο να επικοινωνήσει αυτές τις αξίες στους ίδιους της τους υπαλλήλους. Αυτά γενικά για την ηθική. Επίσης, οι κανόνες θα πρέπει να εφαρμοστούν με συνέπεια και διαφάνεια, ώστε να επέλθει η ζητούμενη αλλαγή αξιών.

Κατά τη διάρκεια των δέκα τελευταίων ετών, επεξεργαστήκαμε στον Καναδά έναν κώδικα αξιών και δεοντολογίας για τους δημοσίους υπαλλήλους, το οποίο αποτελεί μέρος των όρων απασχόλησής τους. Γίνονται προσπάθειες προκειμένου να επικοινωνηθούν αυτές οι αξίες και οι άνθρωποι να τις ενστερνιστούν, και υπό αυτή την έννοια θεωρώ ότι ο ρόλος της ηγεσίας στη δημόσια διοίκηση είναι νευραλγικός. Στον Καναδά, ωστόσο, έχουμε θεσπίσει κανόνες για τις αξίες, τους κώδικες δεοντολογίας και τη σύγκρουση συμφερόντων, οι οποίοι κανόνες αφορούν τους κατόχους δημοσίων θέσεων, όπως οι υπουργοί ή τα υψηλότερα επίπεδα της δημόσιας διοίκησης, όπως οι πρόεδροι των οργανισμών, κτλ. Υπάρχει ακόμη ένας νέος κώδικας για τους βουλευτές, ενώ και για τους δύο αυτούς κώδικες είναι αρμόδια μία ανεξάρτητη υπηρεσία δεοντολογίας, η οποία είναι υπόλογη στο κοινοβούλιο. Έχει τη δύναμη να διερευνά τυχούσες καταγγελίες και να αποφαίνεται για αυτές δημοσίως. Ως εκ τούτου, δεν έχουμε παραμελήσει αυτό το κομμάτι του συστήματος.

James Lahey: Υπάρχουν κι άλλες πρακτικές που αφορούν διάφορα ζητήματα, όπως για παράδειγμα οι χρηματικές δαπάνες, όπου υπάρχει διαχωρισμός των καθηκόντων ανάμεσα στο άτομο που αναλαμβάνει να δαπανήσει τα χρήματα, στο άτομο που επιβεβαιώνει ότι υπήρχε πράγματι παροχή της υπηρεσίας και στο άτομο που δίνει την έγκριση για να εκδοθεί η επιταγή και να πληρωθεί ο λογαριασμός. Δηλαδή, υπάρχουν τουλάχιστον τρεις άνθρωποι που κάνουν αυτά τα τρία πράγματα, και επίσης υπάρχουν ελεγκτές που διασφαλίζουν ότι δεν θα υπάρξει καμία συμπαιγνία ανάμεσα σε αυτούς τους ανθρώπους.

Μέχρι στιγμής συζητήσαμε για μερικά ζητήματα που είναι πολύ σημαντικά για την Ελλάδα, όπως η αξιολόγηση, η διαφθορά και η πολιτική ηγεσία. Κατανοώ ότι, ενδεχομένως, δεν διαθέτετε σε βάθος γνώση της ελληνικής πραγματικότητας, όμως θα μπορούσατε να μας πείτε τη γνώμη σας σχετικά με τις μεγάλες προκλήσεις τού εν εξελίξει μεταρρυθιστικού προγράμματος στην Ελλάδα;

Luc Juillet: Βρισκόμαστε στη χώρα μόλις τέσσερις μέρες και δεν νιώθω ότι είμαι σε θέση να επεκταθώ ιδιαίτερα, αλλά αυτό που μου έκανε εντύπωση είναι η κλίμακα των επιχειρούμενων αλλαγών. απ’ ό,τι φαίνεται, προσπαθείτε να επαναπροσδιορίσετε το κράτος και τον τρόπο που λειτουργεί σε πάρα πολλούς τομείς, και όλη αυτή η προσπάθεια γίνεται κάτω από φοβερή χρονική πίεση. Οι μελέτες του ιδιωτικού τομέα υποστηρίζουν ότι το 70% των σημαντικών μεταρρυθμίσεων αποτυγχάνουν κάτω από οποιεσδήποτε συνθήκες, πόσω μάλλον κάτω από τις παρούσες, αντίξοες συνθήκες. Αυτό είναι που προκαλεί πραγματική εντύπωση, με άλλα λόγια το μέγεθος του εγχειρήματος και το γεγονός ότι πρέπει να γίνει κάτω από εξωτερική πίεση.

Η λιτότητα είναι συμβατή με ένα πρόγραμμα για ουσιαστική διαρθρωτική μεταρρύθμιση στον δημόσιο τομέα; Η πίεση που προκαλείται από τους βραχυπρόθεσμους στόχους για δημοσιονομική εξυγίανση δημιουργεί προβλήματα στην προώθηση περαιτέρω διαρθρωτικών μεταρρυθμίσεων;

James Lahey: Άκουσα κάποτε έναν έμπειρο, ανώτερο αξιωματούχο να λέει ότι υπάρχουν δύο τρόποι για να περικόψουμε έναν προϋπολογισμό: ο ένας είναι ο επιστημονικός, αναλυτικός τρόπος και ο άλλος ο αυθαίρετος. Έπειτα, είπε ότι ο πρώτος τρόπος είναι ο καλύτερος τρόπος αλλά δεν συμβαίνει ποτέ, οπότε στο τέλος ο δεύτερος τρόπος είναι αυτός που δουλεύει στην πράξη. Πιστεύω ότι η λιτότητα είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη μεταρρύθμιση. Ισχύει ότι βραχυπρόθεσμα θα προκαλέσει αναστάτωση και σε ορισμένες περιπτώσεις θα είναι έως και αντιπαραγωγική, αλλά δίχως λιτότητα δεν νομίζω ότι οι μεταρρυθμίσεις θα ήταν εφικτές. Η ελπίδα μου είναι ότι στον «δεύτερο γύρο», για να το θέσω έτσι, θα υπάρχει χρόνος για να αντιμετωπιστεί ό,τι απομένει και τότε θα δοθεί έμφαση στις μακροπρόθεσμες διαδικασίες.

Luc Juillet: Θα συμφωνήσω ότι υπάρχει προφανώς η αίσθηση του επείγοντος και, στην παρούσα περίπτωση, εξωτερικοί περιορισμοί. Στους περισσότερους οργανισμούς, όπως ίσως γνωρίζετε, χρειάζεται κάτι τέτοιο ώστε να υπάρξει δέσμευση για πολύ σημαντικές αλλαγές. Αυτό που με ανησυχεί είναι ότι εδώ έχουμε να κάνουμε με το πώς θα υπάρξει αναδιάρθρωση, με τέτοιον τρόπο ώστε να δώσουμε στους ανθρώπους να καταλάβουν ότι στο μέλλον θα υπάρχουν οι δημόσιες υπηρεσίες για την κάλυψη των αναγκών τους. Υπ’ αυτή την έννοια, οι αλλαγές σε μεγάλη κλίμακα πρέπει να συνοδεύονται από στρατηγικό σχεδιασμό σχετικά με το είδος του κράτους που χρειαζόμαστε και θέλουμε για το μέλλον – συνεπώς οι αλλαγές δεν μπορούν να περιοριστούν σε απλές αριθμητικές μειώσεις. Όπως το βλέπω εγώ ως εξωτερικός παρατηρητής, όλα πρέπει να γίνουν υπό το βάρος πολλών απαιτήσεων από το εξωτερικό και στα πλαίσια ενός χρονοδιαγράμματος που φαντάζει παράλογο, με δεδομένο το μεγέθους της μεταρρύθμισης. Επίσης, στην περίπτωσή μας, όταν κάναμε τις μεταρρυθμίσεις στον Καναδά, επωφεληθήκαμε σε μεγάλο βαθμό από τις ευνοϊκές οικονομικές συνθήκες, ενώ εσείς πρέπει να κάνετε τις μεταρρυθμίσεις υπό τις ακριβώς αντίθετες συνθήκες.

James Lahey: Η κλίμακα των επιδιωκόμενων παράλληλων μεταρρυθμίσεων υπερβαίνει πιθανώς τις δυνατότητες οποιουδήποτε κράτους – υπ’ αυτή την έννοια, είναι πολύ πιθανό να αποτύχει. Το ερώτημα είναι εάν μπορεί να πετύχει σε έναν ικανοποιητικό βαθμό. Ένα ακόμη πράγμα έχει να κάνει με το τιμωρητικό ύφος που αποπνέουν οι απαιτήσεις της Τρόικας. Δεν είμαι σίγουρος ότι το τιμωρητικό αυτό ύφος είναι η σωστή στρατηγική. Φαίνεται ότι οι μεταρρυθμίσεις περισσότερο επιβάλλονται από το εξωτερικό, παρά γίνονται αποδεκτές στο εσωτερικό. Η Τρόικα αφέθηκε να δαιμονοποιηθεί, ίσως περισσότερο απ’ ό,τι θα έπρεπε, εν μέρει επειδή υιοθετεί αυτό το τιμωρητικό ύφος. ωστόσο, το αντικειμενικό πρόβλημα είναι αναπόφευκτο και δεν το δημιούργησε η Τρόικα – η παρούσα κατάσταση δεν εξυπηρετεί τους στόχους για πραγματική αλλαγή.

Luc Juillet: Μια άλλη έκφανση αυτού είναι ότι, εφόσον η επικοινωνία είναι ένα αναπόσπαστο κομμάτι, τόσο στο εσωτερικό αναφορικά με τους υπαλλήλους όσο και στο εξωτερικό, τότε είναι πολύ δύσκολο να πεισθεί οποιοσδήποτε όταν δεν υπάρχει παράλληλα ένα αισιόδοξο και θετικό όραμα. όταν δηλαδή κάνουμε ό,τι κάνουμε επειδή έτσι θέλει η Τρόικα. Δεν γνωρίζω πολλά για την πολιτική κατάσταση στην Ελλάδα, αλλά θαρρώ πως η τρέχουσα κατάσταση είναι μια πρόκληση.

Κλείνοντας, ας αναφεθούμε σε ένα πολύ αμφιλεγόμενο κομμάτι της ελληνικής μεταρρύθμισης: πρόκειται για την ατζέντα που αφορά τις ευρύτατες ιδιωτικοποιήσεις, όπου όμως δεν έχει σημειωθεί ουσιαστική πρόοδος. Κατά τη γνώμη σας, ποιες είναι οι απαραίτητες προϋποθέσεις για την επιτυχία ενός προγράμματος ιδιωτικοποιήσεων;

James Lahey: Γενικώς θεωρώ ότι τα προγράμματα ιδιωτικοποιήσεων πέτυχαν στην περίπτωση του Καναδά, επειδή μεταρρύθμισαν έναν δημόσιο τομέα όπου η ηγεσία βρισκόταν λίγο-πολύ σε τέλμα, όπου οι συμβάσεις εργασίας ήταν άκαμπτες και υπήρχαν παρωχημένες πρακτικές. Τέτοιου είδους συνθήκες θα μπορούσαν να ανατραπούν μόνο στον ιδιωτικό τομέα. Ήταν οδυνηρό αλλά εφικτό. Για παράδειγμα, αυτό που συνέβη στο εθνικό μας σιδηροδρομικό δίκτυο ήταν ότι υπήρχαν συμβάσεις με τους εργαζόμενους, οι οποίες έλεγαν ότι «ακόμη κι αν δεν σας χρειαζόμαστε πλέον, θα εξακολουθήσουμε να σας πληρώνουμε εφ’ όρου ζωής». Έτσι, ένα από τα πρώτα πράγματα που έκανε η ιδιωτική εταιρεία ήταν να επιμείνει στη λύση όλων εκείνων των συμβάσεων, η οποία ακολουθήθηκε από απεργία και δημιουργήθηκε μεγάλο πρόβλημα. Ωστόσο, στη διαδικασία ήταν παρών ένας δικαστής που προσδιόρισε τους όρους που θα έπρεπε να υπάρχουν στις συμβάσεις και συμφώνησε ότι αυτή η συγκεκριμένη διάταξη έπρεπε να καταργηθεί… στη συνέχεια έγιναν σημαντικές μειώσεις, ίσως το 1/3 του εργατικού δυναμικού απομακρύνθηκε σε ένα διάστημα πέντε έως έξι ετών. Αυτό ήταν φυσικά επώδυνο, αλλά όλα αυτά δεν θα μπορούσαν να έχουν γίνει στον δημόσιο τομέα. Βέβαια, δεν μπορώ να πω ότι ο Καναδάς ακολούθησε την πλέον επιθετική πολιτική στις ιδιωτικοποιήσεις, όπως έγινε στο Ηνωμένο Βασίλειο λόγου χάριν. Υπήρξαμε πολύ επιλεκτικοί όσον αφορά τις ιδιωτικοποιήσεις, επομένως μου είναι πολύ δύσκολο να πω ποιες ακριβώς θα είναι οι καταλληλότερες συνθήκες, ούτως ώστε να γίνουν επιτυχημένες ιδιωτικοποιήσεις και στην Ελλάδα.

Luc Juillet: Ελπίζω ότι, στην προσπάθειά της να αντιμετωπίσει τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις, η κυβέρνηση δεν θα αποπροσανατολιστεί από την πιο ουσιαστική, μακροπρόθεσμη ατζέντα για συστημική μεταρρύθμιση. Για παράδειγμα, στην περίπτωση των δημοσίων υπαλλήλων η επιλογή αυτών που θα αποχωρήσουν από τον δημόσιο τομέα είναι το ένα πράγμα – όμως απομένει πολλή δουλειά προκειμένου να αλλάξουν ορισμένα από τα δομικά και θεσμικά χαρακτηριστικά ολόκληρου του συστήματος δημοσίων υπηρεσιών. Είναι δύσκολο να συνδυαστούν η βραχυπρόθεσμη και η μακροπρόθεσμη ατζέντα, για τους λόγους στους οποίους αναφερθήκαμε προηγουμένως. Ο συνδυασμός τους, ωστόσο, είναι σημαντικός ώστε να είμαστε βέβαιοι ότι η Ελλάδα θα διαθέτει έναν πιο εύρωστο δημόσιο τομέα ύστερα από τις μεταρρυθμίσεις, ο οποίος θα είναι σε θέση να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις που αντιμετωπίζουν όλα τα σύγχρονα κράτη.

Σας ευχαριστώ.