No basquete, há uma expressão chamada “heat check”. A Luciana Gimenez vai explicar para você. (Seria ótimo se agora entrasse a Luciana real explicando, mas eu não tenho contatos na high society, então quem vai ter que explicar o que é sou eu.) Basicamente, o “heat check” é quando um jogador percebe que está num daqueles dias em que tudo dá certo e vai checando o quanto a mão está quente (por isso “checagem de calor”). Arremessar uma bola num aro distante não é fácil. Na linha de três pontos, é ainda pior. Mesmo com anos de treino e seguidas horas diárias repetindo o movimento dos braços e das mãos, os melhores arremessadores têm uma média próxima a 50% de acertos de bolas de três, ou seja, a cada dois arremessos, um entra. A média de todos os jogadores está quase em 30%.

Um dos atletas com mais momentos de “heat check” na NBA se chama Klay Thompson e ainda joga — quer dizer, ele sofreu uma lesão horrenda em 2019 e só deverá voltar às quadras no fim do ano. Um dos maiores “heat checks” do Klay aconteceu em 12 de maio de 2016, quando o time dele, o Golden State Warriors, jogava contra o Indiana Pacers na Califórnia. De qualquer lugar que ele arremessasse a bola caía. Em 29 minutos em quadra (vamos lembrar que jogo de basquete são 4 tempos de 12 minutos, num total, claro, de 48 minutos), Klay Thompson fez 60 pontos. Chegou um momento da noite em que a torcida sabia que a bola que saísse das mãos dele ia entrar. Era o clássico dia em que tudo dá certo. Por mais que você treine, ainda assim um dia ruim pode impactar sua habilidade de executar o que você vem treinando sua vida toda para.

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Não foi o único momento clássico de “heat check” do Klay Thompson. Ele já está nos anais da NBA por dois feitos incríveis: ele é o jogador que mais pontos fez em um intervalo de 12 minutos (37 contra o Sacramento Kings em 2015) e o que mais acertou bolas de três em um único jogo (14 contra o Chicago Bulls em 2018 e jogando só três períodos, o que é mais incrível ainda).

Se você não acompanha basquete e está surpreso por nunca ter ouvido falar do Klay Thompson, não fique. Tal qual o Rivaldo, o que ele tem talento ele não tem de marketing pessoal. É um cara que não tem um Instagram bombado, não aparece em campanhas publicitárias e posa por aí com seu cachorro. É um símbolo ideal para a geração Instagram exatamente por ser o contrário do que nos acostumamos a ver: um sujeito que já tem o nome na história, mas não tem o menor interesse em propaganda pessoal. Enfim.

“Heat check” é uma expressão que serve não apenas aos esportes, ainda que se encaixe melhor em modalidades como o basquete, em que você tem dezenas de chances de marcar (no futebol é menos, mas ainda rola). Em vários setores da vida é possível reconhecer cenários em que alguém, após um primeiro ato de sucesso inegável, continua repetindo a ação e obtendo os mesmos ótimos resultados. Há, porém, o falso “heat check”, quando a pessoa acerta a primeira e continua fazendo a mesma coisa seguidas vezes ainda ludibriado pelo primeiro acerto, iludido de que todos os arremessos posteriores terão o mesmo destino do primeiro. É o caso, por exemplo, M. Night Shyamalan. Mas não é dele que este Tecnocracia vai falar.

Na década de 1990, um professor de inglês na cidade chinesa de Hangzhou chamado Jack Ma teve a ideia de montar um site para facilitar negócios entre empresas chinesas e o resto do mundo. Fosse o Tecnocracia um programa esportivo de TV, falaria que o diminuto Ma, com seu 1,61 metro de altura, tinha um sonho enorme. Ainda bem que não somos. Em abril de 1999, Ma e mais 17 amigos (entre eles muitos alunos de inglês) abriram na casa do próprio Ma o tal site, chamado Alibaba.

Com seis meses de operação, o Alibaba chamou a atenção de alguns investidores estrangeiros, principalmente uma holding de investimento japonesa recém formada para explorar o sucesso de um negócio — veja só — de jornalismo de tecnologia. Era a SoftBank. A SoftBank nasceu como uma editora que, no começo da década de 1980, ganhou muito dinheiro publicando revistas sobre computadores no pujante mercado japonês1. Quem comandava a SoftBank desde o começo era um sujeito chamado Masayoshi Son. Com o sucesso em revistas de tecnologia, Masayoshi investiu o dinheiro ganho em eventos de tecnologia até a hora em que percebeu que ganharia mais se investisse direto na tecnologia. Em 1996, ele chegou para o Yahoo, então o maior buscador do planeta, e lhe propôs uma joint-venture para levar o serviço para o Japão. A iniciativa foi um sucesso tremendo: até hoje o Google tem dificuldade no Japão e muita gente ainda usa as tecnologias do Yahoo. Não é delírio, eu vi com meus olhos a multidão de japoneses usando o Yahoo Search em 2013, quando passei um mês no Japão.

Em 1999, com a ideia de jogar dinheiro em startups, Masayoshi Son conheceu um sujeito pequeno em Hangzhou com uma ideia bem ousada e resolveu lhe dar US$ 20 milhões em troca de 34% da empresa. Era Jack Ma. O Alibaba cresceu muito além do que qualquer um poderia esperar e protagonizou, em 2014, o maior IPO em valor da história do capitalismo. No fechamento do seu primeiro pregão, a empresa valia US$ 230 bilhões. Ma tinha se tornado bilionário, todos seus ex-alunos de inglês viraram multimilionários e aquele aporte minúsculo que a SoftBank fez virou US$ 60 bilhões. De US$ 20 milhões para US$ 60 bilhões, retorno de 3.000% em 15 anos. Tá bom? É um dos investimentos em internet (se não for o) com maior taxa de retorno da história. Para ficar na nossa metáfora de basquete, Masayoshi Son fez uma cesta do meio da quadra com os olhos vendados, de costas e um braço amarrado, e ganhou o jogo para seu time.

Com a abertura de capital do Alibaba, recaiu sobre a SoftBank a aura de uma desbravadora de negócios de imenso potencial em estágio inicial. Se eles descobriram essa startup minúscula criada pela improvável figura de um professor de inglês e que protagonizou o maior IPO da história do capitalismo, então posso ter certeza de que, com os recursos ganhos, eles vão levar essa capacidade para outra escala. Serão dez Alibabas por ano, com taxas de retorno parecidas. É aí que a história começa a ganhar uns contornos esquisitos. Por que a gente sabe que, ao atingir o ápice, e logo de primeira, é muito difícil você atingir um ainda maior. Continuar crescendo quando a barra está alta desse jeito é praticamente impossível. O caminho, na maioria das vezes, é para baixo.

Em 2017, a SoftBank aproveitou o capital que tinha — tanto de reputação como o financeiro mesmo — e anunciou a criação de um fundo que pretendia arregimentar US$ 100 bilhões para investir em negócios de base tecnológica pelo mundo. A empresa deu ao fundo o nome de Vision Fund. Como funciona um fundo desse tipo? Normalmente, o gestor do fundo não coloca dinheiro próprio ou coloca só uma pequena parte. O seu papel é passar o chapéu para organizações que têm muito mais dinheiro que ele e estejam interessados em investimentos que façam com que o dinheiro renda mais do que se ele colocasse na dívida do tesouro, na renda fixa ou num stand de açaí num shopping do Centro de São Paulo.

Existem milionários e bilionários que criam fundos próprios, com gestores independentes, que precisam administrar parte da fortuna com o objetivo de fazer com que ela renda muito. Esses gestores têm salários atrelados a metas de lucratividade — é comum, por exemplo, que o gestor ganhe o que exceda uma porcentagem definida na partida. Com a reputação da SoftBank pós-Alibaba, muita gente muito rica quis colocar seu próprio dinheiro nas mãos deles. E quando eu falo gente rica eu não estou falando do sujeito da sua cidade que tem uma Hilux e algumas dezenas de cabeças de gado. Eu estou falando do fundo soberano de países.

O maior investidor do Vision Fund é o Fundo de Investimento Público da Arábia Saudita, responsável por administrar mais de US$ 320 bilhões do governo provenientes da exploração do petróleo. A Arábia Saudita, você sabe, é o segundo país do mundo com maiores reservas comprovadas (alô, Eike Batista!) de petróleo no mundo. O líder é um país que soube aproveitar muito bem as suas reservas para construir uma nação… mentira, gente, é a Venezuela. Estima-se que a Arábia Saudita tenha investido cerca de US$ 45 bilhões no Vision Fund, quase metade do valor. A ideia do Masayoshi era transformar o Vision Fund numa espécie de show do Roberto Carlos: todo ano abria um, igualzinho ao anterior. Masayoshi tinha um plano megalomaníaco para os próximos 300 anos em que alguns dos objetivos era distribuir, pelo menos, US$ 50 bilhões para startups por ano. Com tanta grana, a SoftBank não precisaria do olho treinado para achar os melhores negócios. Era “carpet bombing”, aquela técnica de guerra de destruir o inimigo destruindo junto a cidade.

A nova tia rica distribui seu dinheiro

Com o primeiro Vision Fund pronto, o SoftBank saiu às compras com uma estratégia como uma tia do interior que acabou de ganhar na Mega-Sena. Em dois anos, foram mais de 110 aportes, segundo a CB Insights. De um lado, negócios novos, ainda pequenos, que precisavam de dinheiro para escalar, tal qual o Alibaba lá atrás. Do outro, negócios já mundialmente conhecidos que estavam chegando próximo do ponto de maturação — era preciso só mais um empurrãozinho (com um cheque polpudo de bilhões) para levar à startup à bolsa. Havia dinheiro também para comprar negócios já estabelecidos por preços muito mais altos do que eles valiam, como a operadora Sprint e a fabricante de processadores ARM.

O foco desse comentário está nos aportes em tecnologia. Foi aí que o caldo começou a entornar. Investir em startup é sempre equilibrar risco e retorno. O que isso quer dizer? Entrar em negócios que já estão consolidados e são reconhecidos no mundo inteiro não envolve quase risco, mas é caro. Dois dos maiores aportes em valor que a SoftBank fez, pelo Vision Fund, foram para startups com riscos que, na época, pareciam minúsculos. A Uber recebeu US$ 9,3 bilhões e o WeWork, mais que o dobro, US$ 19,9 bilhões. Aqui a lista completa.

A participação que eles compraram por essa montanha de dinheiro não é majoritária, mesmo a gente falando de bilhões de dólares. Por que todo mundo já conhecia e usava Uber. Não tem risco. Ao contrário do Alibaba lá atrás: o investidor que acompanha o empreendedor desde o dia zero tem retornos muito maiores, exponenciais. A SoftBank resolveu pagar o preço de entrar nesses negócios estabelecidos como uma forma, provavelmente, de manter aos olhos do público seu histórico de sucesso. Entrar a essa altura do campeonato na Uber e no WeWork, que já tinham planos de IPO engatilhados, é chegar na hora do “parabéns”. Você vai ter um retorno, claro, mas modesto. A questão aqui era participar. Estava claro que Uber e WeWork dariam certo. Era um claro arremesso de três pontos dentro do aro. Chuá.

Uber e WeWork também faziam parte de uma tendência de startups que escolhiam queimar capital para ter um crescimento explosivo sem necessariamente registrar lucro. É o que o mercado começou a chamar, de maneira pretensiosa, de unicórnio. O unicórnio seria uma empresa nascente raríssima por mostrar o potencial de virar um negócio global avaliado em bilhões de dólares. Criou-se uma historinha ao redor do unicórnio. Você leu dezenas de artigos nos últimos anos enaltecendo os unicórnios como uma espécie de casta privilegiada do capitalismo global. Eu mesmo escrevi sobre unicórnios brasileiras. Você encontra até hoje online uma reportagem longa que escrevi em 2015 sobre a Movile e seus planos de virar um unicórnio, quando o iFood ainda era uma divisão minúscula dentro da empresa e o que dava dinheiro era pacote de SMS para operadora.

Essa “invasão” de unicórnios envolve um teatro, no qual participam o investidor, o empreendedor e até o jornalista. O investidor sabe das limitações e dos problemas internos da startup, mas tem interesse em bombar a empresa para, lá na frente, alguém comprar a narrativa e, consequentemente, a empresa, multiplicando seu investimento. O fundador é a pessoa menos objetiva de toda cadeia. Ele busca uma valuation maior que a real para sair na capa da revista e realimentar o círculo vicioso da narrativa de sucesso, ainda que, na operação, a startup seja um lixão pegando fogo. E o jornalista, cada vez mais atarefado e buscando notícias “exclusivas”, compra a narrativa do unicórnio para publicar algo que ninguém tem e “colher os louros” do furo, ainda que, no fim das contas, seja só um peão no jogo de xadrez. É a política do Vampeta: os investidores e os fundadores fingem que valem US$ 1 bilhão, o mercado (ou a maioria) finge que acredita. No fundo de verdade, todo mundo sabe que é teatrinho. Esse teatro tem como objetivo inflar o valor de mercado da startup para todo mundo encher o bolso com o dinheiro dos tontos que acreditaram.

Um estudo publicado pelo Journal of Financial Economics, da Stanford Graduate School of Business, descobriu que o unicórnio padrão é, em média, 48% supervalorizado. “Ao analisar 135 unicórnios nos Estados Unidos, os autores Will Gornall e Ilya. Strebulaev encontraram inflação de valuation em todos os casos, com um grau de sobrevalorização que variava entre 5% e 188%”. A reportagem da Bloomberg BusinessWeek sobre o estudo acerta na mosca: “se nós pudéssemos ver os termos contratuais que os unicórnios fecham com seus patrões, nenhum investidor razoável diria que eles valem tanto quanto alegam. Mas esses são contratos privados, deixando o mundo dos unicórnios mais fofinho e obscuro do que nunca”. Qualquer análise fundamentalista feita a partir dos números da startup que vai abrir capital revela a verdade por trás do teatro. Quando a startup ainda está com capital fechado, você pode contar a história que quiser. Não resta ao mercado alternativa a não ser aceitar. Esse foi o “modus operandi” da imensa maioria dos unicórnios. Quando chegou o teste da realidade, a narrativa ruiu.

O Ghedin escreveu uma matéria no Manual explicando — ou tentando explicar — como funciona o valuation de startups. Dando um spoiler aqui, ninguém tem uma resposta exata; nas palavras de uma das fontes, “é mais uma arte do que uma ciência”. https://manualdousuario.net/startups-unicornio/

Ao cavalgar o unicórnio, a SoftBank começou a arremessar a bola para fora, achando que ainda estava arrasando.

A Uber já deixou claro que não era a impressora de dinheiro esperado. Nunca deu lucro.

Quando veio a vez do WeWork, o vexame foi ainda pior. Um resumo para quem não acompanhou: o WeWork era uma empresa de aluguel de escritórios com um modelo de negócios de merda (você se compromete com contratos de aluguel em longo prazo, mas não há garantia nenhuma de que seus clientes vão ficar lá) e administrada por uma seita de picaretas. Adam Neumann, fundador e CEO, vendeu ações antes do IPO para embolsar centenas de milhões de dólares, fazia festas enormes depois de demitir funcionários e permitia que sua mulher demitisse funcionários por não gostar da “energia” deles.

No mercado fechado, o WeWork valia US$ 47 bilhões. Quando o relatório S1 da WeWork foi divulgado (o relatório que toda empresa que vai abrir capital precisa enviar à CVM norte-americana), o mercado (principalmente o Scott Galloway) tocou a sirene. Os números e as histórias eram tão escandalosas que o clima mudou. É aquele momento de choque com a realidade, em que a pessoa que acreditava viver num mundo de ilusão cai com a bunda no chão e vê a miséria ao redor. Com dificuldades de manter o IPO, a WeWork retirou os papéis, afastou Neumann (que saiu com US$ 1,7 bilhão no bolso2), demitiu quase 2,5 mil pessoas e fechou escritórios pelo mundo. Com os dados, o valor de mercado estimado do WeWork caiu para cerca de US$ 7 bilhões.

Como WeWork e Uber eram dois dos negócios nos quais a SoftBank confiava mais para dar um retorno violento ao Vision Fund, o derretimento de ambos colocou em risco não só os rendimentos, mas também seu principal capital: a reputação. Com a lucratividade em risco, o Vision Fund entrou em modo de gerenciamento de crise. Aportes já apalavrados foram abandonados, investimentos complementares em empresas já do portfólio foram congelados e novos investimentos pararam. Tal qual a história do Eike Batista, a ruína dos negócios principais arrastou todos os secundários3. Sem o dinheiro da SoftBank para continuar seus planos de expansão agressiva (o mesmo que atraiu o fundo), quase todas as mais de 80 empresas do portfólio foram obrigadas a refazer suas contas. Quase 5 mil funcionários foram para a rua e empresas quebraram, como a OneWeb, que levantou US$ 3 bilhões para criar uma rede de satélites no espaço para banda larga e a Brandless, uma espécie de “loja de R$ 1,99” online. O impacto foi tão grande que o mercado de venture capital todo congelou. Quando investir era obrigatório, aumentou o cuidado em checar os balanços internos (a chamada “due dilligence”) com medo da reação dos mercados após o WeWork.

Como bem resume Aswath Damodaran, professor da Stern School of Business da Universidade de Nova York: “o WeWork não é simplesmente um erro, é um sinal de fraqueza em todo o modelo. Se você erra assim um valuation, como estão as outras empresas do seu portfólio?”. A resposta: estão supervalorizadas. A startup Zume, que usava robôs para fazer pizza, recebeu US$ 375 milhões da SoftBank, numa valuation estimada entre US$ 1 bilhão e US$ 2 bilhões. A startup Wag, de passear com cachorros, recebeu US$ 300 milhões por pouco menos da metade da operação, o que lhe fez atingir valuation de US$ 650 milhões. Até patent troll ganhou dinheiro da SoftBank. Todas cortaram funcionários.

O Brasil não escapou. Três das principais startups investidas pela SoftBank, a colombiana Rappi, a brasileira Loggi e a indiana Oyo, demitiram centenas de funcionários. Com um modelo de criar uma rede de hotéis de médio padrão, a Oyo escalou no Brasil de dezenas para mais de 1.300 funcionários em seis meses de 2019. Em dezembro, a operação diminuiu bruscamente — o escritório em Campinas, por exemplo, caiu pela metade em funcionários.

Nenhuma história resume melhor o nababismo da SoftBank que o aporte feito na startup chinesa de inteligência artificial SenseTime, segundo descrição da Bloomberg:

No começo de 2018, os fundadores da SenseTime voaram para Tóquio para se encontrarem com o investidor bilionário Masayoshi Son. Ao entrarem no escritório, o CEO Xu Li esperava convencer o chefe da SoftBank a investir US$ 200 milhões na sua startup. Com um terço da sua apresentação feita, Son o interrompeu para dizer que queria investir US$ 1 bilhão. Minutos depois, Son sugeriu US$ 2 bilhões. Ao se virar para uma sala cheia de gerentes da SoftBank, Son disse que aquela era o tipo de startup de AI que ele buscava.

Como filho feio não tem pai, o fracasso da SoftBank tornou aliados antigos em inimigos amargos. O responsável pelo Vision Fund criou campanhas de difamação para prejudicar executivos que perigavam lhe tomar o cargo. O WeWork continua a queimar capital — nos três últimos meses de 2019, a empresa teve prejuízo de US$ 1,4 bilhão e queria mais dinheiro da SoftBank para se ajustar. A SoftBank tinha prometido US$ 3 bilhões, mas voltou atrás, o que resultou na WeWork processando a acionista. Acuada, a Softbank quis dobrar a aposta — ao tentar se tornar privada, ela sairia da pressão do mercado de ações e estaria livre para fazer o que quisesse, sem ter que divulgar relatórios. Ou seja: em sua tentativa, a SoftBank parece indicar que o problema não era política interna que levou ao WeWork, mas a divulgação, um caso clássico de “kill the messenger”. Sem conseguir fechar o capital, restou à SoftBank queimar seus bens para levantar dinheiro e entubar o prejuízo.

Porque a conta pode até demorar, mas ela sempre chega. Para a SoftBank, chegou no começo de abril. O Vision Fund renderá um prejuízo recorde de US$ 16,5 bilhões pelos investimentos ruins. O rombo é tão grande que vai arrastar o conglomerado inteiro — a SoftBank toda vai ter que engolir um prejuízo de US$ 7 bilhões para o ano fiscal 2019, terminado em março. O que deveria ser uma bóia para trazer ainda mais dinheiro para um negócio que já ia bem virou uma âncora. Tão confiante que estava na sua habilidade de encontrar bons negócios, Masayoshi Son foi incapaz de medir os riscos e virou uma espécie de Midas ao contrário.

O fracasso do WeWork e as dificuldades da Uber em lucrar só mostram o quão insustentável é esse modelo do unicórnio. É algo que só floresceu após o mercado ver que empresas como Facebook, Google e afins cresciam MUITO acima do esperado e valia a pena gastar rios de dinheiro com startups de internet desde que uma delas virasse um desses mamutes. O problema da teoria é que ela só funciona se gerar negócios enormes e lucrativos como as empresas que a inspirou. Até agora, isso não é verdade. As Big Tech formaram essa elite de negócios digitais e praticamente fecharam as portas para quem queria entrar. Sempre bom lembrar: a Amazon rivalizava com varejos tradicionais sem experiência online. A próxima Amazon vai rivalizar com a própria Amazon.

A SoftBank já tinha colocado o unicórnio em coma com os erros no WeWork e em tantas outras startups. Com a quantidade de dinheiro consumido e a impossibilidade de dar lucro, como é a Uber até hoje, o modelo já estava sendo duramente questionado. Até que o coronavírus entrou na UTI e sufocou o mágico animal com um travesseiro.

O unicórnio morreu de overdose de LSD

Em uma economia global em queda livre pela COVID-19, o dinheiro vai sempre se proteger. Isso significa que o tempo da grana jorrando para você alugar um escritório moderno, comprar cadeiras confortáveis e contratar uma multidão de profissionais bem pagos para tentar dar lucro só daqui a alguns anos vai demorar a reaparecer. A fonte de investimento de risco, seja em internet ou em qualquer outro setor, secou.

O mercado de internet vai ter que aprender a viver com o dinheiro que é capaz de fazer, um conceito “anti-unicórnio”. A nova realidade terá alguns impactos inevitáveis. Para começo de conversa, haverá um aumento de preço dos serviços: Uber e Spotify, por exemplo, ainda operam sob uma lógica de oferecer serviços com margem negativa. Ou seja: você paga menos do que aquele streaming ou aquela corrida custam. Quem bancava a diferença eram os bilhões captados dos investidores como a SoftBank ou da abertura de capital na bolsa. Uma hora esse dinheiro acaba e a empresa terá que se equilibrar sobre as próprias pernas. Foi-se o tempo em que era aceitável e até incentivado “ficar no vermelho para ganhar mercado”. E quem está falando isso não sou eu. No começo de abril, alguns dos fundos mais tradicionais do Vale do SIlício, como Sequoia, Accel e Matrix Partners, assinaram uma carta aos empreendedores indianos alertando que os próximos meses serão muito difíceis. O dinheiro vai secar. “Muitos investidores vão mudar o dinheiro do pensamento de ‘crescimento a todo custo’ para ‘crescimento razoável com um caminho para a lucratividade’. Ajuste seu plano de negócios e sua comunicação de acordo”, diz a carta. Dada as semelhanças entre os mercados digitais no Brasil e na Índia, a carta vale quase 100% para nós.

Assim como a diabetes e problemas cardíacos são para humanos, o modelo de unicórnio é uma fator de risco para empresas. Quem planeja crescer muito rápido depende de uma fonte enorme de dinheiro e quase não tem caixa. Esse tipo de empresa já está com dificuldades de manter suas operações. Não à toa, muitas startups brasileiras que posaram como as próximas Votorantins estão demitindo centenas de funcionários com um mês de crise (!). Vidradas em crescimento a todo custo, a maioria delas se mostrou incapaz de segurar a própria operação com dois meses de atrasos na receita. Isso se chama falta de planejamento. Claro, você pode alegar (com razão) que algumas estão em setores atingidos diretamente, como academias de ginástica. Inegável, o caso delas é pior. O que estamos falando são de empresas cujos produtos e serviços não dependem exclusivamente de interações físicas como ir até um espaço para levantar um haltere.

Essas novas condições vão levar a um quebradeira. Nos EUA e na Europa isso significa que Big Tech vai comprar muita gente e nenhum órgão de fiscalização ou de defesa à competitividade vai vetar. Nenhum. Por que a Big Tech vai estar salvando empregos e, indiretamente, votos. No Brasil, a gente pode até ter cenário, mas não pelas mãos da Big Tech. Quem pode comprar no Brasil é o old money. No Brasil, a gente ainda vai ter um pouco desse discursinho de unicórnio — afinal, estamos sempre atrasados em relação às ondas de fora. Até 2021, eu aposto um container de Chicabon que o papo morreu.

Um sujeito chamado Luiz Maurício dos Santos escreveu nos anos 1980 uma música que diz que a vida vem em ondas como um mar. A economia é parte da vida e ela também vem nessas ondas. A gente já viveu um momento de retração da economia e de um encolhimento tão feroz no setor de internet e tecnologia que levou à quebra de centenas de empresas e só poupou as que souberam se ajustar. O estouro da bolha em março de 2000 ajudou a moldar dezenas de startups, no Brasil inclusive, que tinham de operar sem nenhuma margem para erro. Algumas startups naquela época tiveram que passar por uma fase de vacas magérrimas sem qualquer capital de risco.

Uma delas foi o CyberCook, um site de receitas fundado em 2000 que está no ar até hoje. Quem melhor definiu a mentalidade do empreendedor que passou por essa fase foi o Alexandre Canatella, co-fundador do CyberCook. “Tínhamos uma preocupação de tocar o negócio como uma padaria, de um jeito bem metódico. Se não tem farinha, não tem pão”. Essa foi uma entrevista que ele deu para mim em 2007. É simples. É um negócio. Faz milhares de anos que negócios são gerenciados assim. Em algum momento da última década, com a esbórnia financeira, a internet achou que não precisava seguir esse modelo. Tava errada. Agora, a realidade vai relembrar que, sim, precisa.

Tal qual as jaquetas verde-limão da Pakalolo (se você tem menor de 30, parabéns, você não entendeu essa piada), o unicórnio vai ser um modelo de negócios que, daqui a 20 anos, vamos olhar para trás e perguntar “como foi possível”. Claro que não estamos falando de uma queda tão vertiginosa agora só em internet — o mercado todo vai junto e, ao contrário de 2000, agora a gente tem a prova de que é possível existir negócios digitais brutalmente lucrativos e sustentáveis.

Ainda vai existir dinheiro. A própria SoftBank já está passando o chapéu para o Vision Fund 2, sabendo que vai captar menos que o esperado. O ponto principal deste Tecnocracia é que estamos passando por uma mudança profunda em como esse dinheiro é gasto. O cinto apertou e o WeWork vai estar sempre como uma sombra em todos os gestores de fundo. Os investimentos serão menos irracionais. Ainda bem.

A esbórnia financeira da internet brasileira na última década ajudou também na ascensão dessa cultura tóxica de empreendedorismo, com o discursinho mole de que empresa é playground, e todas suas consequências. Com o unicórnio morto de overdose de LSD e o coronavírus, o discurso tende a perder força. Acuada pela crise econômica, a galera vai trabalhar, pegar o dinheiro e ir para casa. Essas porradas mantêm os pés no chão. É bom a gente saber que é capaz de enfiar uma bola de três do meio da quadra ao mesmo tempo que, se não prestar atenção, é capaz de jogar na arquibancada enquanto se ilude que acertou. Ter essa noção constante de que somos falíveis, passíveis de erros e erros numa escala estrondosa é o melhor elixir para impedir esse delírio profissional.