Essee: Haasteellisin oppimisen taso on ajatella ja muotoilla uudelleen oman ajattelunsa malleja, kirjoittavat Olli-Pekka Heinonen ja Hermanni Hyytiälä.

”Kognitiivinen ja organisatorinen ergonomia ovat uusi musta työelämässä ja päätöksenteossa”, kirjoittavat Olli-Pekka Heinonen ja Hermanni Hyytiälä Kanava-lehdessä 5/2018.

”Tietojohtamisen ja mielen ymmärryksen yksilölliseen ja yhteisölliseen kehittämiseen kannattaa investoida. Suhteessa älykäs-sanan viljelyyn sitä tekevät vielä harvat organisaatiot.”

Suomen Kuvalehti julkaisee kirjoituksen kokonaisuudessaan.

Tiedon hyödyntämisen ja yhteisöllisen oppimisen prosessit on kyettävä tekemään näkyviksi, jotta voimme tulevaisuudessa toimia paremmin. On tiedostettava myös ajatteluun liittyvät vääristymät, heikkoudet ja sokeat pisteet. On ymmärrettävä aikaisempaa paremmin mielen toimintaa sekä yksilöissä että yhteisöissä.

Kognitiivinen ja organisatorinen ergonomia ovat uusi musta työelämässä ja päätöksenteossa.

Sana älykäs on suosiossa. Älykäs kaupunki, älykäs liikenne, parviäly ja tekoäly ovat muodikkaita termejä. Äly, tieto, kompetenssi, osaaminen ja kyky oppia ovat nousseet johtamista ja organisointia koskevaan keskusteluun, organisaatioiden kilpailukyvyn ytimenä.

Dataa sanotaan uudeksi öljyksi. Kumpaakin raaka-ainetta voidaan taitavasti hyödyntäen muuttaa rahaksi. Samalla kun öljy hupenee, datan määrä lisääntyy huimasti.

Öljyä olemme oppineet jalostamaan moniin elämän laatua parantaviin, joskin luontoa heikentäviin tarkoituksiin. Öljynhuuruisena teollisena kautena hioimme tuotannon ja logistiikan prosessit huippuunsa.

Tietoyhteiskunnasta on puhuttu vuosikymmeniä, mutta tietoon perustuvan ongelmanratkaisun ja päätöksenteon prosessit ovat edelleen kovin kotokutoisia. Edes tietojohtamiseen ja tiedon hyödyntämiseen liittyvät kieli ja käsitteistö, varsinkaan suomeksi, eivät ole vielä kiteytyneet jaetuiksi merkityksiksi.

Järkevät ihmiset osana organisaatiota tekevät tyhmiä päätöksiä. Organisaatioissa sallimme toimia, joita yksityiselämässä pidämme älyttöminä. Tyhmyys näyttää olevan organisaatioissa järjestelmällistä, joten se on syytä ottaa vakavasti.

Mielen mallit ohjaavat toimintaamme, usein tiedostamattamme. Mallit kohdistavat huomiomme ja energiamme, ja jättävät toiset asiat varjoon.

Hahmotustavan ohjaamina ihmiset näkevät vain sen minkä haluavat nähdä, pitävät oikeana kerran oppimaansa ja ovat haluttomia luopumaan ennakkokäsityksistään. Myron Tribus on sanonut osuvasti: ”Se mitä näet riippuu siitä mitä ajattelit ennen kuin aloit katsomaan.”

Yhteiset mielen mallit ja niihin kytkeytyvät tarinat ovat luomiamme työkaluja, jotta yhteiskunta toimisi tarkoituksenmukaisesti ja yksilöt voisivat hyvin. Tällaisia tarinoita kutsutaan intersubjektiivisiksi tarinoiksi. Tarinoista tulee totuusarvoltaan aineelliseen todellisuuteen rinnasteisia.

Tieteen termipankki määrittelee intersubjektiivisuuden seuraavasti :

”…intersubjektiivisuus on erotettava sekä objektiivisuudesta että subjektiivisuudesta. Objektiivista on se, mikä on olemassa subjekteista riippumatta, subjektiivista on se, mikä on olemassa vain kullekin subjektille, mutta intersubjektiivista on se, mikä on olemassa siksi, että kaikki uskovat sen olevan olemassa kaikille, esimerkiksi rahan arvo ja sanojen merkitykset.”

Intersubjektiiviset tarinat ovat olleet homo sapiensille selviytymisen keino, koska ne ovat mahdollistaneet laajojen ihmisjoukkojen yhteispelin. Ne ovat vahvistuneet ajan saatossa, ihmisten vahvistaessa toistensa hahmotuksia itseään ruokkivassa kehässä.

Orjuuteen kytkeytyvä ihmiskäsitys on esimerkki vuosituhansien ajan ohjanneesta tarinasta, joka selittää miksi ihmiset ovat aikoinaan toimineet tietyllä tavalla. Se osoittaa myös miten vaikeaa tarinan kumoaminen on, ja toisaalta miten kumoamisen jälkeen uusille sukupolville entinen tarina tulee merkityksettömäksi.

Einsteinin usein lainatun sanonnan mukaisesti sama ajattelu, joka synnytti nykyiset ongelmat, ei riitä niiden ratkaisemiseen.

Sata vuotta sitten oli pula kestävästä pakkausmateriaalista. Öljyä hyödyntäen ongelma ratkesi, ja syntyi innovaatio nimeltä muovi. Nyt ongelman ratkaisuksi synnytetty kestävyys on kilometrien kokoisten muovilauttojen myötä kääntynyt ongelmaksi, mitä ei kyetä ratkaisemaan samalla ajattelulla joka muovin innovoi.

On ilmeistä, että mielemme synnyttämät tarinat muuttuvat ongelmallisiksi silloin, kun ne eivät enää vastaa yhteiskunnan ja ihmisen tarpeita tai estävät löytämästä toimivia ja kestäviä ratkaisuja käsillä oleviin ongelmiin.

Moni organisaatio jatkaa aikaisemmin menestyksellisten asioiden tekemistä liian pitkään ja kuihtuu pois.

Maailma on nopeatempoisempi kuin aikaisemmin. Monimuotoisuus yhdessä nopeatempoisuuden kanssa haastaa tavan, jolla olemme perinteisesti tottuneet hahmottamaan asioita. Aiemmin hahmotetut ongelmat ja niiden mukaiset ratkaisut ovat luonteeltaan hyvin erilaisia kuin tämän päivän ongelmat.

Ilmiötä vahvistaa yleissitovuuden ja ennustettavuuden merkityksen vähentyminen. Työelämässä ilmiön näkee selvästi, kun moni organisaatio jatkaa aikaisemmin menestyksellisten asioiden tekemistä liian pitkään ja kuihtuu pois. Myös yksilötasolla yhä useamman työn luonne ja konteksti muuttuu päivästä toiseen ja synnyttää tarpeen taitojen ja tietojen jatkuvaan päivittämiseen.

Mitä nopeammin monimuotoisuus lisääntyy, sitä suurempi riski on erilaisten hahmotusvääristymien syntymiselle. Esimerkki hahmotusvääristymästä on datan vertaaminen öljyyn. Silloin tarkastelemme datan hyödyntämistä teollisen hahmotustavan kautta.

Teollisen ajan mielikuvat antavat käyttöömme keinoja maailmasta, jossa monimuotoisuutta oli valtavan paljon vähemmän. Jatkamme siis teollisen aikakauden mallien käyttämistä vielä silloinkin, kun ne toimivat alkuperäistä ajatustaan vastaan.

Jäämme helposti vangeiksi mielemme malleihin, jolloin ongelman ”lääkkeeksi” määrätään lisää ”tautia”. Hahmotusvääristymiä voi syntyä yksittäiselle ihmiselle, mutta myös laajoille yhteisöille.

Mielen mallit, niihin perustuvat ratkaisut ja syntyvät lopputulokset kytkeytyvät yhteen, niin hyvässä kuin pahassa.

Jos esimerkiksi organisoimme tietotyön teollisen työnjaon, hierarkian sekä ajattelun ja tekemisen erottelun mukaisesti, epäonnistumisen vaara on ilmeinen. Hierarkia ja työnjako synnyttävät paikallista operatiivista tehokkuutta, mutta samalla siilouttavat ja muodostavat esteitä laajemmalle tiedon yhteisöllisessä hyödyntämisessä välttämättömälle yhteiskehittämiselle, oppimiselle ja luovuudelle.

Yhdenlaisen toimintaympäristön onnistuneet ratkaisut ovat toisenlaisen toimintaympäristön epäonnistumisen juurisyy.

Kun monimuotoisuutta on vähemmän ja se on luonteeltaan pysyvämpää, keskittyminen vain tarjontapuoleen on tarkoituksenmukaista. Tämä hahmotustapa on toiminut mainiosti teollisen aikakauden organisaatioissa ja rakenteissa toimituskyvykkyyden parantamiseksi.

Perinteisen teollisuuden ja vahvasti kasvaneen palvelualan hahmottamistapojen tulisi olla merkittävästi erilaiset, koska teollisuudessa tavoitteena on kehittää toimituskyvykkyyttä kun taas palvelurakenteen tavoitteena on kehittää vuorovaikutuskyvykkyyttä.

Teollisuudessa kappaletavaran toimittamiseen riittää usein lineaarinen tuotantojärjestelmä, palvelurakenteessa useiden asiantuntijoiden on kyettävä toimimaan ainutkertaisessa palvelutapahtumassa asiakkaan luoman tarpeen tyydyttämiseksi.

Vuorovaikutuskyvykkyyttä voidaan arvioida sillä kuinka nopeasti tarve saadaan tyydytettyä yhdellä kertaa – mitä lyhyemmän aikaa palvelutarve on systeemin sisällä, sen parempi kyvykkyys on ja sitä kustannustehokkaammin palvelurakenne toimii.

Tästä seuraa, että palvelurakenteiden osalta monimuotoisessa maailmassa emme voi keskittyä enää vain tarjontapuolen tarkasteluun vaan meidän tulisi ensisijaisesti ymmärtää kysyntää ja tarpeita ainutkertaisissa olosuhteissa. Tämä ajatus haastaa perinteisen hahmotustavan kehittää palveluja.

Vuorovaikutuskyvykkyyden lisäämisestä on kyse esimerkiksi sote-uudistuksen kohdalla: tarpeiden monimuotoisuus on kasvanut merkittävästi ja palvelurakenne pystyy tällä hetkellä ”sulattamaan” monimuotoisuutta vaihtelevalla menestyksellä. Sama ilmiö koskee myös esimerkiksi koulutusta ja puolustusvoimia.

Usein vielä ajattelemme, että yhdenmukaiset ja yhtäläiset ratkaisut synnyttävät yhdenvertaisuutta. Jos palvelurakenne tarjoaa homogeenisen rajapinnan monimuotoisessa toimintaympäristössä, se kuitenkin hyvin todennäköisesti vähentää yhdenvertaisuutta monimuotoisten tarpeiden täyttämisessä. Sote-keskustelu on toistaiseksi keskittynyt vain tarjontapuolen tarkasteluun.

Jotta palvelurakenne pystyisi toimimaan sulavammin monimuotoisessa maailmassa, tulee sen etulinjaan luoda enemmän monimuotoisuutta. Monimuotoisuuden lisääminen etulinjaan monimuotoisessa toimintaympäristössä lisää yhdenvertaisuutta – paradoksi, joka on ristiriidassa valloillaan olevan intersubjektiivisen tarinan kanssa.

Vaikka emme sitä enää juuri edes muista, alun perin ajatus käsitteiden ”kestävä” ja ”kehitys” yhdistämisestä oli mahdottomuus. Yritysjohtajilla ja ympäristöaktivisteilla ei ollut toisistaan hyvää sanottavaa, saati yhteistä kieltä. Pitkällisen keskustelun kautta kestävästä kehityksestä syntyi uusi yhteinen intersubjektiivinen tarina, jonka varassa nyt ratkaisemme isoja globaaleja ongelmia.

Ihminen oppii eri tavalla, reagoimalla suoraan havaintoon käyttäytymistä muuttamalla (pipo päähän pakkasella) tai yhdistämällä eri asioita luoviksi ratkaisuiksi (potkukelkasta rollaattoriksi).

Haasteellisin oppimisen taso on ajatella ja muotoilla uudelleen oman ajattelunsa malleja. Se edellyttää vahvoja metakognition taitoja, kykyä tunnistaa ja haastaa omia perusolettamuksia.

Itse itseään säätelevä kimmoisa mieli antaa mahdollisuuden mukautua ympäristön muutoksiin ja silti säilyttää merkityksellisyyden kokemus. Pirulliset ongelmat eivät ratkea saamalla lisää informaatiota, vaan oppimalla hyödyntämään omien ajattelumalliensa jatkuvaa jäsennystä ja transformaatiota.

Samalla tavalla meidän tulee tiedostaa ajattelumme ja toimintamme lukuisat luontaiset vääristymät. Hyvä tarina vie mennessään yksilön tai yhteisön, oli se totta tai ei. Luotamme aisteihimme niin vahvasti, että sitä mitä emme näe ei ole edes olemassa. Takerrumme argumentteihin ja informaatioon joka tukee mielipidettämme, ja sivuutamme muunlaisen tiedon. Ja hyppäämme johtopäätöksiin silloinkin, kun hyppy on aivan liian pitkä onnistuakseen.

Arvotamme menetyksen samansuuruisen saannon edelle. Uskomme lopputuloksen olevan omissa käsissämme vaikka näin ei olisi. Väheksymme sattuman merkitystä. Haluamme jatkaa vääräksi osoittautuneella polulla vaikka olemme hyvinkin tietoisia väärästä valinnastamme. Teemme erilaisia päätöksiä siitä riippuen kuinka informaatio meille esitetään.

Päätämme sen tiedon varassa, jonka olemme saaneet ensimmäisenä käsiimme. Ylireagoimme kriiseihin lyhyellä aikavälillä, mutta aliarvioimme niitä pitkällä aikavälillä, ja siksi taantumat ja talouskuplat tulevat aina yllätyksenä.

Miten tässä ajassa meidän pitäisi oppia toimimaan, jotta saisimme kollektiivisen viisauden täysimääräisesti käyttöön?

Datan, informaation, tiedon, näkemyksen, johtopäätöksen ja toiminnan kokonaisuutta ei voi tarkastella teollisen ajan öljynjalostusprosessina. Sitä olemme tehneet jo pitkään. Olemme hankkineet data-raaka-ainetta ja säilöneet sitä varastoihin nimeltä arkisto tai tilasto. Perinteisen hahmotustavan ja siitä seuranneen organisoitumisen ja työn- jaon hengessä on perustettu siilot, tietohallinto, arkistolaitos ja tilastokeskus, joihin data on säilötty.

Varastoimme dataa, mutta mitä muistamme? Vai unohdammeko tuon tiedon siiloihin, ja ratkaisun hetkellä toimimme muutamaa faktaa kannattelevan työmuistin pohjalta?

Data ja tekoäly nähdään ratkaisuna moneen. Vähemmän on puhuttu siitä, miten yhdistää avoin data ja kokemuksellinen, hiljainen tieto, älykkyys ja viisaus. Matka datasta viisaudeksi on samalla matka määrästä laatuun, yleisestä kontekstisidonnaiseen ja helposta rutiinista ihmisen energiaa syövään ponnisteluun.

Aristoteles erotti kolme ajattelun ulottuvuutta. Episteme on loogista, sääntöihin perustuvaa ajattelua, jota tieteellinen päättely ja tutkimus edustavat. Techne on käytäntöön perustuvaa testausta siitä, toimiiko jokin vai ei. Ja viimeisenä phronesis määrittyy kontekstissa; se on kussakin tilanteessa eettisiin valintoihin perustuvaa viisautta.

Kaikkia tietämisen ulottuvuuksia tarvitaan tulevaisuudessakin. Datan ja kokemuksellisen tiedon yhdistäminen ainutkertaisissa olosuhteissa kestäviksi ratkaisuiksi korostuu kuitenkin nykyisten globaalien haasteiden ratkaisussa.

Tietojohtamisesta ja tietoon perustuvasta päätöksenteosta puhutaan jalostusprosessina, informaation saamisen ja välittymisen prosessina. Ongelmana nähdään, että informaatiota ei tule putkesta tarpeeksi tai se ei saavuta niitä jotka sitä tarvitsevat.

Tiedon liikkuminen on tärkeä näkökulma, mutta keskustelussa mielen mutkikkaat mekanismit jäävät näkymättömyysviitan alle. Kokemuksemme mukaan tietojohtamisen tai tietoon perustuvan päätöksenteon suurimmat esteet eivät liity tiedon uupumiseen, vaan haluttomuuteen hyödyntää tietoa joka poikkeaa omasta ajattelusta.

Syyt ovat monenlaisia: haluttomuus kyseenalaistaa oman ammatti-identiteetin uskomuksia, vallitsevaa tai tradition näkökulmaa, ryhmän koheesiota ylläpitäviä uskomuksia, tai kokonaisvaltaisempaa intersubjektiivista perspektiiviä. Kiire, työpaineet, pelko omasta asemasta ja vallan tematiikka lisäävät esteitä tiedon hyödyntämiseen.

Tunteet eivät öljyputken pintaa naarmuta, mutta tietojohtamisessa ne voivat virtauksen estää. Tunteet ulkoistava organisaatio ei opi, eikä tiedosta. Tunteet ovat keskeisiä siinä miten suhtaudumme ympäristöömme, luomme merkityksiä ja tulkitsemme maailmaa. Tietojohtaminen on olennaiselta osaltaan tunteiden ymmärtämistä.

Olemme valtavan hyviä tekemään vääriä asioita paremmin tai nopeammin.

Digitalisaatio mahdollistaa uudenlaisia tapoja organisoida vuorovaikutusintensiivistä työtä, jälleen entisten ajattelumallien päälle tai uutta rakentaen. Digitalisaatiota voidaan käyttää tehostamaan entiset opit huippuunsa, virtaviivaistaa digitaalinen taylorismi.

Olemme valtavan hyviä tekemään vääriä asioita paremmin tai nopeammin. Pääsääntöisesti hahmotamme edelleen organisoitumista taistelukenttien saralta: hallitsija tai komentaja seurasi taistelua esimerkiksi läheiseltä kukkulalta, jotta hän sai kokonaiskuvan tilanteen kehittymisestä ja siten tarvittaessa pystyi ohjeistamaan taistelijoita.

Digitalisaatiossa tämä kyetään toteuttamaan tavalla, jossa organisaation taistelijoiden omaa ajattelua ei tarvita lainkaan ja joka lähenee orjuuden ihmiskuvaa. Joku voi kutsua tällaista mallia älykkääksi, mutta kovin viisas tai mukautuva se ei ole.

Hierarkiaa saatetaan jatkossakin tarvita johtopäätösten tekemiseen, mutta toisaalta tarvitaan merkittävää itse- ja yhteisohjautuvuutta. Jos sanan ”organisaatio” kuultuamme ensimmäinen mieleen tuleva asia on valtarakennetta kuvaavat päällekkäiset laatikot, katsomme hyvin kapeasti ihmisten välisen yhteistyön organisointia.

Pelkistetysti voidaan todeta, että johtaminen on vain yksi keino toteuttaa organisoitua yhteistyötä. Tämä on vaikea ajatus maailmaa johtamisen näkökulmasta katsovalle. Jos toimintaympäristö, ihmisten välisen yhteistyön tarkoitus ja sitoutuminen siihen sen mahdollistavat, johtaminen voi jäädä hyvin pieneen rooliin organisoinnissa.

Monimuotoisuuden maailmassa tilannekuvasta tulisi tehdä kollektiivinen, mikä avaa uusia mahdollisuuksia organisoitumiseen – ja siten myös johtamiseen. Keskeistä on ajatusten, olettamusten, tunteiden, näkemysten ja argumenttien mahdollisuus virrata vapaasti, eikä pelkästään organisaatioiden sisällä, vaan koko systeemisessä kokonaisuudessa missä lisäarvoa synnytetään.

Hierarkiaa ja statustaan korostavat esimiehet tekevät alaisistaan tyhmempiä. Valtarakenteet, egot, auktoriteetit ja psykologisen turvattomuuden pesät, jotka estävät dialogin, luovuuden ja tiedon vapaan virtauksen, ovat asiantuntijaorganisaation syöpä.

Siilomaisen organisoitumisen avulla on vaikea ratkoa monimuotoisia ongelmia, koska pirstaleisuus vähentää aina kollektiivista älykkyyttä.

Organisaation kollektiivisesti jaettu merkitys estää tiedon siiloutumisen ja mahdollistaa keskittymisen olennaiseen. Nopeatempoisessa todellisuudessa organisaation on kyettävä tarkastelemaan omaa toimintaansa ulkopuolisen silmin; havaintojen lisäksi on opittava oppimaan omien ajattelumallien haastamista ja kritiikille altistamista.

Tiedon riitasoinnut, ristiriidat vallitsevien oletusten ja uskomusten sekä todellisuuden välillä, ovat tietojohtamisen nuotteja. Johdon tehtävänä on kapellimestarina saada riitasointuja näkyviin, koska ne ovat edellytyksenä oppimiselle.

Uuden oppimisen rinnalla, usein haastavampana, keskeistä on poisoppiminen. Tulevaisuuden onnistuja on oppinut myös luopumaan jostain aiemmin oppimastaan.

Olosuhteisiin sitoutuvan hahmotustavan valinta on yksi päätöksenteon ja johtamisen keskeisimmistä taidoista tulevaisuudessa, koska se määrittää keinovalikoiman ongelmien ratkaisemiseen. On helpompaa ratkoa tunnistettuja ongelmia kuin oppia hahmottamaan tuntemattomia ongelmia.

Käytämme paljon aikaa, energiaa ja resursseja työilmapiirin kehittämiseen, leanaukseen, tietojärjestelmähankkeisiin, organisaatiouudistuksiin ja johtamiskoulutuksiin. Näissä kaikissa on taustalla sama lähtökohta; miten voisimme kollektiivisesti toimia viisaammin.

Ratkaisu ei löydy valmiista resepteistä tai nykyistä toimintaa tehostamalla. Tarvitaan radikaaleja muutoksia ajattelussamme, sanan alkuperäisessä merkityksessä. Radikaali tulee latinan sanasta radix, juuri. Pintakuohuihin keskittymällä voidaan antaa mielikuva, että ollaan tekevinään jotain ongelmien edessä. Se ei kuitenkaan riitä.

Kaiken muutoshälyn keskellä on kyettävä pureutumaan hitaasti muuttuviin, syvällä kulkeviin ja keskenään risteäviin juurisyihin. On päästävä ruohonjuuritasolle. On kyettävä tekemään näkyväksi ajattelumme taustalla olevat perusolettamukset, jotta kehittyminen ja oppiminen olisi mahdollista.

Vain näin voimme synnyttää arvojamme vastaavan tietoyhteiskunnan jossa jokainen voi kasvaa potentiaaliinsa, kuulua yhteisöön ja toteuttaa mielekkäällä tavalla omaa lahjakkuuttaan.

Tarvitsemme uuden intersubjektiivisen tarinan, jonka avulla hahmotamme organisaatioiden toimintaa ja työn tekemistä vuorovaikutuksen, datan ja tiedon todellisuudessa. Tekoäly tuo uusia merkittäviä työkaluja ratkaisujen löytämiseen, mutta vain jos sitä osataan käyttää viisaasti, phronesista toteuttaen ongelmien ratkaisussa. Tarvitaan tietojohtamisen ja tiedon hyödyntämisen kokonaisnäkemys.

Jokaisen organisaation menestys ratkaistaan siinä, miten hyvä se on osana ekosysteemiään oppimaan ja hyödyntämään oppimaansa valittujen ongelmien ratkaisemiseen.

Mitä tapahtuisi, jos se osaaminen, joka on luonut Facebookin jakamishalun, Pokemon GOn etsimishalun, Amazonin suosittelukyvyn ja Wikipedian joukkoistamiskyvyn, käytettäisiin esimerkiksi eriarvoisuuden poistamiseen tai Agenda2030 -tavoitteiden toteuttamiseen?

Tietojohtamisen ja mielen ymmärryksen yksilölliseen ja yhteisölliseen kehittämiseen kannattaa investoida. Suhteessa älykäs-sanan viljelyyn sitä tekevät vielä harvat organisaatiot, joten sinistä merta riittää.

Liikkeelle voi lähteä synnyttämällä näkemyksen, miten tieto- ja oppimisperusteinen toimintatapa ja päätöksenteko organisaatiossa toimii ja miten se voisi toimia paremmin. Tämä koskee kaikkia organisaatioita, jotka luovat itseään uudelleen teollisen ajan hahmotustavoista kohti oppivia yhteisöjä ja verkostoja.

Kirjoittajista Olli-Pekka Heinonen on Opetushallituksen pääjohtaja ja Hermanni Hyytiälä johtava konsultti.

Kirjoitus on ensi kertaa julkaistu Kanavassa 1/2018. Suomen Kuvalehti ja Kanava kuuluvat Otavamediassa samaan lehtiperheeseen ja niillä on yhteinen päätoimittaja.