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Ingo Müller ist zum Jahresausklang 2017 durch den Norden getingelt. Der Geschäftsführer des Deutschen Milchkontors (DMK), der mit Abstand größten Molkerei hierzulande, war unter anderem in Oldenburg und Verden, in Rendsburg, Linstow und Bremerhaven, aber auch im niederländischen Zwolle. Das DMK hat dort seine jährlichen Regionalkonferenzen abgehalten – und Müller seine Pläne für einen neuen Kurs des Unternehmens vorgestellt. Denn es rumort beim Marktführer: Fast 1000 Kündigungen von Milchlieferanten sind in den vergangenen beiden Jahren eingegangen, weil die Auszahlungspreise für ihre Rohware so niedrig waren wie bei kaum einer anderen Molkerei in Deutschland.

DIE WELT: Herr Müller, warum bezahlt das DMK seine Bauern so schlecht?

Ingo Müller: Unser Auszahlungspreis war absolut unbefriedigend, das wissen wir. In den vergangenen zwei Jahren standen wir eher am unteren Ende der Preistabelle. Den Ärger der Landwirte kann ich daher absolut nachvollziehen. Gründe gibt es dafür mehrere: Zum einen ist das DMK durch eine Vielzahl von Übernahmen und Fusionen sehr schnell sehr groß geworden. Und bis zuletzt haben wir es nicht geschafft, die Strukturen entsprechend anzupassen und damit sowohl in der Verwaltung als auch in der Produktion die Kosten zu senken. Denn die Integration und Verzahnung verschiedener Kulturen ist nicht so verlaufen, wie es hätte sein sollen. Zum anderen ist unser Geschäft sehr Commodity-lastig. Das bedeutet: Wir produzieren und handeln viel Standardware wie Milchpulver, Käse oder klassischen Joghurt. Das aber sind Produktbereiche, die aufgrund der Milchkrise in den vergangenen Jahren überproportional gelitten haben.

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DIE WELT: Wie wollen Sie das Ruder herumreißen?

Müller: Wir müssen mehr wie ein Lebensmittelhersteller denken und nicht wie ein Rohstoffverwerter. Dafür haben wir eine neue Organisationsstruktur erarbeitet, die deutlich schlanker und beweglicher ist. Es gibt jetzt sechs Business-Einheiten, die eigenständig am Markt agieren, eine zum Beispiel im Markengeschäft, eine bei Private Label für Supermärkte und Discounter oder auch eine im internationalen Geschäft. Gleichzeitig haben wir viel Personal ausgetauscht und ausgewiesene Marktexperten geholt, aber nicht aus Molkereien, sondern aus der Konsumgüterindustrie. Die haben einen anderen Blick und bringen neue Ideen bei der Neuausrichtung ein. Denn es geht hier um einen radikalen Kulturwandel. Ziel ist es, sich an Märkten, an Trends und an den Wünschen der Verbraucher zu orientieren.

Die Butter in Frankreich wird immer teurer In französischen Supermärkten wird die Butter knapp, Bäckereien befürchten, gestiegene Kosten an den Kunden weitergeben zu müssen. Die Regierung spricht von einer "Phase der Preisjustierung". Quelle: Reuters

DIE WELT: Dass die Wünsche des Verbrauchers entscheidend sind, erkennt man beim DMK sieben Jahre nach der Gründung des Unternehmens?

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Müller: Es wurden Fehler gemacht, das ist unbestritten. Aber diese Fehler wurden auch erkannt – und jetzt beseitigen wir sie mit einer neuen Führungsmannschaft. Dazu gehören auch schmerzhafte Schritte wie die Schließung von drei Werken und der Abbau von Arbeitsplätzen. Allein in der Verwaltung sind 250 Stellen weggefallen. Diese Neuaufstellung ist aber dringend nötig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir haben jetzt viel schnellere Reaktionszeiten für neue Produkte. Gute Beispiele sind unser Skyr-Sortiment, das Milchstreichfett Sødergården oder auch das To-go-Konzept unserer Marke Milram. Gemeint sind Becher für unterwegs mit Joghurt, Quark, Skyr oder Milchreis, die ein Händler mit beispielsweise Müsli oder Früchten tagesfrisch selbst verfeinern kann. Wir setzen auf Service in Verbindung mit Category Management. Denn das ist im Kühlregal längst nicht so ausgefeilt wie zum Beispiel bei Süßigkeiten oder Getränken. Der Handel ist dementsprechend dankbar für unsere Angebote.

DIE WELT: Was sind denn die Trends im Kühlregal?

Müller: Zuallererst gentechnikfreie Milch. Die Nachfrage ist mittlerweile so groß, dass wir eine eigene Produktionsstraße dafür aufgebaut haben. Gut läuft aber auch das Thema Convenience, das wir mit dem To-go-Konzept bedienen. Und wir merken wieder ein vermehrtes Interesse der Verbraucher beim Thema Geschmack, also weg von Lightprodukten. Vielleicht kommt in Zukunft auch noch das Thema vegan dazu. Aktuell ist hier der mediale Hype aber wesentlich größer als die tatsächliche Nachfrage.

Quelle: Infografik Die Welt

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DIE WELT: Zu DMK gehören Milram und Humana und darüber hinaus noch einige wenige allenfalls regionale Marken. Reicht das für einen Molkereikonzern mit Milliardenumsatz?

Müller: Fakt ist, dass wir mit Milram und Humana starke Marken und damit auch eine gute Basis haben. Wobei das natürlich nicht heißt, dass nicht noch weitere Marken Platz hätten in unserem Portfolio. Vorrangig konzentrieren wir uns aber auf uns selbst, zumal es bei den bestehenden Marken noch viel Potenzial gibt. Beispiel Milram: Aktuell liegt der Anteil dieser Marke am DMK-Umsatz bei rund sieben Prozent, mittelfristig könnten wir diesen Wert verdoppeln. Qualität und das richtige Sortiment gehen bei uns in Zukunft vor Menge, denn Marktmacht bestimmt sich im Lebensmittelmarkt nicht allein durch Größe.

DIE WELT: Bekommen Sie noch genügend Milch nach den vielen Kündigungen?

Müller: Zum Jahreswechsel haben wir rund 450 Millionen Kilogramm Milch verloren, was ungefähr sechs Prozent der bisherigen Verarbeitungsmenge ausmacht. Damit können wir aber umgehen. Letztlich helfen uns die Kündigungen sogar dabei, aus der Produktion von weniger lukrativen Produkten auszusteigen und dadurch mittelfristig den Commodity-Anteil zu reduzieren. Zum 1. Januar 2019 stehen dann noch mal Lieferungen mit einem Volumen in dreistelliger Millionenhöhe in Kündigung. Das letzte Wort ist da aber noch nicht gesprochen. In den vergangenen Monaten sind etliche Kündigungen wieder zurückgenommen worden – und das wird es auch in weiteren Fällen noch geben. Denn die Milchbauern sehen, dass und wie sich bei uns etwas verändert. Und mit 40 Cent je Kilogramm war der Auszahlungspreis von Oktober bis Dezember auch bei uns auf einem ordentlichen Niveau. Die Frage ist allerdings, wie lange dieses Niveau bestehen kann.

DIE WELT: Warum?

Müller: Weil der Markt derzeit wieder einbricht. Wir befinden uns mitten in einem Abschwung. Das ist der übliche Teufelskreis: Die Bauern bekommen mehr Geld für ihre Milch, also erhöhen sie die Produktion. Schließlich gibt es nach der lange Zeit schwierigen Marktlage Finanzlöcher zu stopfen und Investitionen zu tätigen. Mit steigenden Mengen aber geraten die Preise unter Druck. Das ist Marktwirtschaft. Gleichzeitig erschwert der zunehmend starke Euro den Export. Im Dezember haben erste Molkereien daher bereits die Auszahlungspreise gesenkt, für Januar gibt es zudem etliche Ankündigungen in dieser Richtung. Wir selbst haben den Auszahlungspreis soeben an die Marktsituation angepasst und auf 35 Cent gesenkt. Die Landwirte müssen sich jetzt erst mal wieder auf einen niedrigeren Milchpreis einstellen.

DIE WELT: Ist damit für die Verbraucher die Zeit der teuren Butter vorbei?

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Müller: Auf dem Spotmarkt ist der Kilopreis für Butter zuletzt massiv unter Druck geraten und um mehrere Euro gesunken. Mit etwas Verzögerung wird das auch im Kühlregal von Supermärkten und Discountern und damit beim Verbraucher ankommen. Der Zeitpunkt hängt an den Vertragslaufzeiten, die Handel und Industrie vereinbart haben.

DIE WELT: Etliche Milchbauern trauern angesichts der Ausschläge noch immer der Mitte 2015 ausgelaufenen Milchquote hinterher. Brauchen wir die alte Struktur zurück?

Müller: Nein, auf keinen Fall. Damit würde den Bauern eine Welt vorgegaukelt, die es schlichtweg nicht gibt. Denn mit wenigen Ausnahmen hat heute kein Land mehr eine Milchquote. Es würden also veraltete Strukturen eingefroren, während sich der Rest der Welt munter weiterentwickelt. Noch dazu schützt die Quote nicht vor Krisen. Das hat nicht zuletzt das Jahr 2009 gezeigt. Ich kann aber verstehen, dass es einige Zeit dauert, von einem geregelten in einen liberalisierten Markt überzugehen. Es müssen Strukturen aufgebrochen und überwunden werden, die über 30 Jahre hinweg Stand der Dinge waren. Unser eigenes Beispiel zeigt, wie schwer es ist, Struktur, Organisation und Kultur zu verändern.

DIE WELT: Wie verhält es sich mit der eigenen Lern- und Veränderungsfähigkeit? DMK ist in der Vergangenheit fast ausschließlich durch Fusionen und Übernahmen gewachsen und dadurch nach Ihrer Aussage in Schwierigkeiten geraten. Herrscht bei Ihnen dementsprechend jetzt auch eine neue Denke?

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Müller: Wir haben in der Tat aus der Vergangenheit gelernt. Die Fusion von Humana und Nordmilch, aus der ja 2010 das DMK hervorgegangen ist, war zweifelsfrei richtig. Denn die Unternehmen haben sich gegenseitig am Markt unterboten, das hat dem Handel in die Karten gespielt. Weil wir aber nach all den Jahren noch immer mit den Nachwirkungen beschäftigt sind, wird es auf absehbare Zeit keine Fusionen mehr geben. Das Unternehmen soll schließlich besser werden, nicht größer und damit noch komplexer. Zukäufe oder Kooperationen sind dagegen weiterhin ein Thema. Denn da holen wir uns ja gezielt eine Marke oder eine Fähigkeit ins Haus, die uns weiterbringt und die unsere Wettbewerbsfähigkeit steigert.

DIE WELT: Sind Desinvestitionen geplant?

Müller: Im Inland haben wir zuletzt drei Werke geschlossen, mehr stehen zumindest aktuell nicht zur Disposition. Im Ausland dagegen werden wir uns fokussieren und die Zahl der Märkte, in denen wir tätig sind, von aktuell gut 100 auf vielleicht noch 30 reduzieren. Denn was bringt es uns, wenn wir im Jahr drei oder vier Container mit Ware in ein Land in Südamerika schicken? Damit haben wir gegen den lokalen Platzhirsch und die internationale Konkurrenz kaum eine Chance. Also werden wir stattdessen ausgewählte Märkte sehr intensiv bearbeiten und dort mit einer eigenen Gesellschaft auftreten. Dabei konzentrieren wir uns auf Europa, Russland, die Mena-Region sowie Asien und dort insbesondere Südostasien. Dabei können wir uns auch gut vorstellen, mit Partnern in neue Strukturen zu investieren.