Kusmi Tea est le leader français du thé de qualité que l’on appelle premium , par opposition aux thés mass-market que l’on trouve dans la grande distribution. Bien qu’étant un commerçant, fort de plus de 100 boutiques dans le monde, Kusmi Tea est aussi un industriel, puisqu’il reçoit un produit brut qu’il mélange, aromatise selon des recettes propres et conditionne dans ses ateliers.

2003 : une entreprise mal en point

Lorsque notre société familiale Orientis rachète l’entreprise en 2003, celle-ci est au bord du dépôt de bilan. C’est une entreprise artisanale qui produit en France à 100 % : elle conditionne ses thés en vrac dans des boîtes en métal fabriquées en région parisienne, et dans des sachets confectionnés en Mayenne. Le tout pour un prix de revient trop proche du prix auquel l’entreprise peut vendre ses produits.

Frôlant le dépôt de bilan, il faut réduire les coûts de production afin de constituer la marge qui va payer nos innovations

Nous prenons la mesure de ces faiblesses mais savons aussi que Kusmi Tea possède trois attributs qui portent les germes d’une marque forte : un packaging original, des recettes de thé emblématiques et une histoire romanesque . De quoi la positionner sur le haut de gamme et donc augmenter son prix de vente. Mais il faut, dans le même temps, réduire les coûts de production afin de constituer la marge qui va payer nos innovations. Afin de garder le contrôle de notre production, indispensable à un produit haut de gamme, nous écartons l’idée de délocaliser la totalité de nos opérations à l’étranger. Il nous faut alors agir sur trois leviers.

Boîtes en Chine, sachets au Maroc

En premier lieu, améliorer notre productivité en déplaçant les ateliers dans la région du Havre, où Orientis possède déjà des activités, et en mécanisant une partie du conditionnement. Il nous faut, ensuite, réduire le coût des boîtes, qui représente plus de la moitié du prix du produit fini. A cet égard, la délocalisation en Chine est la seule alternative efficace. Ce sera fait dès 2005 par le truchement d’un fournisseur qui fabrique des boîtes de meilleure qualité et au tiers du prix français ! Enfin, nous décidons de confier la même année la production de nos sachets de thé à une entreprise marocaine et obtenons des sachets luxueux, en mousseline de coton, cousus main, que nous ne payons que 60 % du prix français.

Moyennant des délocalisations dans des pays à faible coût de main-d’oeuvre, nous parvenons à réduire considérablement nos prix de revient et à développer l’entreprise

Ainsi, moyennant des délocalisations dans des pays à faible coût de main-d’oeuvre mais au savoir-faire indéniable, nous parvenons à réduire considérablement nos prix de revient et à nous lancer dès 2006 dans le développement de l’entreprise, qui peut désormais investir dans le lancement de nouveaux produits, ouvrir des boutiques originales et échafauder une stratégie conquérante de communication.

Une délocalisation gagnante rendue encore plus efficace par l’amélioration de la productivité au Havre et une gestion rigoureuse des coûts logistiques. Car l’économie réalisée ne peut se voir remise en cause par un manque de maîtrise du reste de la chaîne de coûts.

Changement de contexte

Et pourtant, nous avons décidé peu de temps après de rapatrier la production des boîtes et des sachets en France. Pourquoi ?

Une raison stratégique, tout d’abord. Nous avons identifié des risques liés à nos approvisionnements. De thé, bien sûr, mais également des risques de performance des fournisseurs chinois, dont la rupture de livraison pouvait nous être extrêmement préjudiciable. Risque politique également au Maroc, épargné par les printemps arabes, mais dont la production aurait certainement été interrompue pour de longs mois s’il avait été touché.

Les hausses des coûts salariaux en Chine couplées aux augmentations du pétrole et du fret rendent les boîtes chinoises moins compétitives

Des raisons économiques aussi. Les hausses des coûts salariaux en Chine couplées aux augmentations du pétrole et du fret rendent les boîtes chinoises moins compétitives. S’y ajoute un taux d’imperfections élevé, souvent dû au transport. De plus, les allers-retours entre l’Europe, où le thé est aromatisé, et le Maroc sont coûteux et nuisent à notre réactivité.

Des facteurs environnementaux, enfin, puisque dans les deux cas notre empreinte carbone est très élevée. Et l’importance croissante des impératifs de responsabilité sociale et environnementale nous rend redevables d’une meilleure gestion de nos dépenses énergétiques.

La France compétitive

Tous ces facteurs nous ont poussés à rapatrier nos boîtes et nos sachets. Cela a été possible parce que, dans le même temps, nous avons été en mesure de produire ces mêmes boîtes et sachets au Havre à un coût équivalent.

Pour les boîtes, l’effet volume a joué. Nous en vendions 200 000 en 2006, un million en 2012 et deux millions aujourd’hui ! Il devenait plus facile à un industriel français de produire pour nous à bon prix. Et, depuis le Cice , la baisse du coût du travail a encore rendu la France plus compétitive.

C’est la robotisation qui a permis de rapatrier la confection de nos sachets de thé

Mais c’est la robotisation qui a permis de rapatrier la confection de nos sachets de thé. Des machines japonaises, extrêmement efficaces, sont apparues sur le marché. Dans un premier temps, nous les avons utilisées chez notre fournisseur marocain, puis les avons installées en France en 2014, et avons créé une joint-venture avec ce partenaire qui maîtrisait la technologie. En 2017, nous avons racheté ses parts et réintégré la production dans nos ateliers, opérant ainsi une sorte de transfert de technologie inversé. Cette année, l’arrivée d’un nouveau robot japonais va nous permettre de produire la totalité de nos sachets au Havre à un coût inférieur à celui du Maroc !

Les avantages de la relocalisation

Quels avantages en tirons-nous ? La production à coûts maîtrisés n’est pas le seul avantage de ces relocalisations. Nous retrouvons une flexibilité et une réactivité qui sont indispensables aujourd’hui lorsque l’on veut produire de petites séries, tester des marchés ou capitaliser rapidement sur le succès d’un nouveau produit. A l’inverse, les tests sur des petites quantités limitent les risques liés à l’éventuel échec d’un lancement.

Nous retrouvons une flexibilité et une réactivité, indispensables hui lorsque l’on veut produire de petites séries

De plus, nous produisons près de nos marchés, qui sont d’abord français et ouest-européen. Nous produisons en euros et vendons en euros, ce qui annule tout risque de change. Nous engageons un processus vertueux de diminution de notre empreinte carbone, de production en France avec le label French Fab, et répondons ainsi à la demande forte des millennials, ces 18-35 ans, qui sont acheteurs de valeurs plus que de produits.

Ils attachent de l’importance à la mission sociétale et environnementale de l’entreprise, à l’éthique et à la production locale et responsable. Or, ces millennials sont aujourd’hui 16 millions en France. En 2030, ils représenteront 75 % des actifs. Ce sont eux qui veulent qu’on produise en France, ce sont eux les patriotes économiques et, en quelque sorte, ce sont eux les protectionnistes ! Ils considèrent que les entreprises ont les mêmes responsabilités que les Etats pour agir sur l’environnement. Et ils seront certainement utilisateurs et promoteurs, en tant qu’entrepreneurs ou consommateurs, du nouvel objet social de l’entreprise que veut encourager le gouvernement dans sa loi Pacte .

Un mouvement appelé à s’étendre

Quand on lit les travaux des experts en mondialisation comme l’économiste de l’université Paris-Dauphine El Mouhoub Mouhoud, on découvre la théorie des délocalisations et des relocalisations. Et quoi de plus rassurant que de valider ces théories par des exemples pratiques comme le nôtre ? Pour Mouhoud, il y a cinq facteurs clés de la relocalisation que nous avons tous validés : l’automatisation, la hausse des coûts salariaux dans les pays d’accueil, la hausse du transport, les imperfections des produits et la faible réactivité, ainsi que les facteurs sociaux et environnementaux.

Le mouvement de relocalisations, aujourd’hui encore de faible ampleur en France, va se poursuivre et s’amplifier dans les années qui viennent. Du fait, bien sûr, de la baisse des cotisations pesant sur les salaires, d’une amélioration de la fiscalité sur les entreprises, de la prise de pouvoir des millennials et de l’importance prépondérante de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) qui encourage une industrie verte, soucieuse du bien-être de ses salariés, de l’égalité femmes-hommes et d’un partage meilleur de la valeur créée. Ce qui incitera peut-être d’autres chefs d’entreprise français à rester sur notre territoire. Car renoncer à délocaliser est certainement la forme la plus efficace de relocalisation !

Sylvain Orebi est président d’Orientis-Kusmi Tea