Yves Guillemot (au centre) pose en compagnie des deux fondateurs du studio de développement Ivory Tower, Stephane Beley (gauche) et Ahmed Boukhelifa (droite), dans leurs nouveaux locaux à Villeurbanne. PHILIPPE DESMAZES / AFP

Mercredi 29 novembre, Yves Guillemot, PDG de l’Union des Bretons Indépendants (UBI), a inauguré les nouveaux locaux à Villeurbanne (Rhône) d’Ivory Tower, en annonçant le doublement de ses effectifs d’ici cinq ans. Ce studio de 175 personnes aujourd’hui, soit le plus important du quart Sud-Est de la France, a conquis 13 millions de joueurs avec le jeu The Crew, en 2013, grâce à une proposition forte : explorer les Etats-Unis au volant. Devenu propriété d’Ubisoft en 2015, il prépare actuellement sa suite, The Crew 2, attendue pour mars. Le Monde s’est entretenu avec Yves Guillemot, PDG d’Ubisoft, en présence du cofondateur et directeur du studio, Ahmed Boukhelifa.

Qu’est-ce qui vous a amené à vous intéresser à Ivory Tower, un studio lyonnais à peine créé, quand celui-ci vous a contacté il y a dix ans ?

On a été assez subjugués par ce que ses fondateurs nous ont montré quand ils nous ont amené le projet du jeu The Crew. On connaissait déjà Ahmed [Boukhelifa], qui avait travaillé chez Ubisoft. On savait qu’on pouvait construire sur le long terme, même si le projet était très risqué. Mais réussir dans le genre du jeu de voiture avec un monde ouvert entièrement connecté, c’était séduisant.

Cela correspondait par ailleurs à votre vision éditoriale…

Tout à fait. Le projet était dans la ligne d’Ubisoft à l’époque, celle d’avoir des jeux qui durent, c’est-à-dire que l’on puisse construire ces jeux avec le temps et avec les joueurs, ce qui marche très bien, car les jeux s’améliorent.

Est-ce important pour Ubisoft d’être présent sur tout le territoire français ?

C’est très important. Il y a des talents de grande qualité en France, les écoles ont beaucoup évolué, on a désormais la possibilité de créer des jeux vidéo de très haut niveau en France. On veut continuer à s’étendre.

Diriez-vous que la France est désormais aussi compétitive que le Canada, où Ubisoft a implanté ses principaux studios au début des années 2000 ?

C’est difficile de comparer, mais ce que l’on peut dire, c’est que les jeux créés par Ubisoft en France connaissent beaucoup de succès. Vous avez Ghost Recon, Rayman Origins, qui a été relancé sur la Switch, Mario + Lapins Crétins, The Crew, qui a connu un énorme succès – et sa suite devrait être excellente –, sans oublier Just Dance… Tout cela montre la qualité des studios français.

Il y a un terme qui revient beaucoup en ce moment, c’est le « games as a service » – des jeux exploités sur le long terme, avec des mises à jour régulières. Diriez-vous que le premier épisode de The Crew, avec le succès de ses ventes de voitures virtuelles, a été un jeu qui a envoyé un signal fort ?

Ce qu’il faut voir, et qui est très important dans ce type de jeux, c’est que les ventes ne se font pas sur le premier ou les deux premiers mois ; et que les revenus viennent sur le long terme, de différentes sources. Vous continuez à faire venir de nouveaux joueurs dans le temps. Nous avons vendu beaucoup, beaucoup d’unités de ce jeu chaque année, après le lancement. Ce qui est complètement nouveau par rapport à ce que l’on connaissait auparavant. Avant, vous vendiez 80 % la première année, 10 ou 15 % la seconde année, et 5 % la troisième. Là, vous êtes sur un rythme complètement différent.

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Ce modèle permet également d’amortir des coûts de développement devenus stratosphériques, non ?

Tout à fait, cela permet d’amortir les coûts, et surtout, parce qu’il y a des revenus récurrents, cela permet aussi de continuer à améliorer l’expérience.

Aujourd’hui, quel budget représente un jeu comme The Crew 2 ?

Ce n’est pas aussi cher qu’un Ghost Recon (qui a coûté 80 millions d’euros) mais c’est tout de même plusieurs dizaines de millions d’euros. Cela coûte très cher, parce qu’il y a une multitude d’éléments à gérer, c’est du 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 ; il faut analyser des datas en permanence pour améliorer le jeu en permanence ; il faut des mondes gigantesques, une quantité de véhicules hallucinante, et une variété de contenu phénoménale.

Quand vous voyez la politique actuelle des « loot boxes », ces coffres à butin aléatoire payants, vous dites-vous qu’il y a des lignes rouges à ne pas dépasser dans ce que vous pouvez monétiser dans ce genre de jeu ?

Je pense que comme pour tout, il est important que l’on réponde bien [aux attentes], à l’expérience des utilisateurs, tout en générant des revenus, mais il faut que cela soit fait en bonne intelligence. C’est ce à quoi on travaille.

Très concrètement, des loot boxes dans les prochains jeux Ubisoft, ce n’est pas impensable ?

Ce qui compte c’est que l’expérience que vous avez dans un jeu vidéo soit considérée comme une bonne expérience, et que si vous avez envie d’acheter quelque chose, vous puissiez le faire dans de bonnes conditions. Il faut que ce soit équilibré.

Le fait qu’Ubisoft produise aujourd’hui des jeux aussi coûteux en France – pour l’instant avec succès – n’est-ce pas dangereux, si un jour l’un d’eux connaît un échec ?

Cela peut arriver, mais en général on annule le jeu avant qu’il sorte. Ce qu’on essaie de faire, c’est d’aligner la qualité des équipes avec un potentiel marché fort. Et ensuite, il faut continuer à creuser, et donner du temps, comprendre, travailler ensemble, pour aboutir. Parfois cela prend un peu plus de temps que prévu. Mais quand vous avez un bon segment de marché, une bonne équipe, et que vous arrivez avec un produit qui va le « disrupter » [le bouleverser], vous savez que ça va marcher.

A vous entendre, un jeu ne vaut pas le coup s’il n’est pas risqué, comme The Crew 2, un jeu de course de voitures proposant bateaux et avions. Pourquoi ?

Comme on est dans un marché d’abondance, si vous n’arrivez pas avec quelque chose qui casse les codes, vous ne pouvez pas prendre la place de votre concurrent. Il faut qu’il y ait suffisamment d’innovation pour pouvoir passer. Sinon c’est du « me too » [de la copie], et le « me too », cela ne marche pas dans notre métier. Donc il y a un niveau minimum nécessaire d’innovation, sinon on ne se donne même pas la peine d’essayer. Ahmed avait bien compris que pour nous faire changer d’avis sur le marché du jeu de voiture, qui était tout de même en descente, il fallait lui donner de l’air.

Ces deux dernières années, la menace de Vivendi vous a-t-elle conduit à adapter certains choix ?

Très peu, car il y a des règles dans ce marché. Si vous arrivez sur un segment de marché et que vous voulez le « disrupter » vraiment, il faut investir ce qu’il faut, mettre les meilleures équipes, et cela prend trois ou quatre ans. Nous sommes dans l’« entertainment » mais Ubisoft, c’est un projet industriel. Ce que nous faisons doit être pensé, analysé, sur le long terme. Même si quelqu’un entre au capital, on ne peut pas changer pour faire de la stratégie à court terme.