

「問題発見能力」が今必要な理由は何でしょうか（写真：JackF／PIXTA）

「問題解決能力」がビジネスパーソンには必要で、「問題発見能力」は一般的にあまり必要ないと思われがちです。しかし、業績不振などの「緊急事態」のときには、とくに「問題発見能力」が求められます。ただ一方で、「問題発見能力」を鍛えられる機会は意外に少ないため、自分で意図的にトレーニングをする必要があります。

会社の窮地を救う「問題発見能力」とは何か。どのように鍛えることができるのか。シャープでのビジネス経験を活かし、現在は獨協大学で教鞭をとる陰山孔貴氏の著書『ビジネスマンに経営学が必要な理由』の内容を一部抜粋し、再構成してお届けします。

「問題発見能力」とは何か？

あなたは、居酒屋で同僚らしき人々がお酒を飲みながら会社や上司の不満をこぼしている光景を見たことはないでしょうか。

「だから、うちの会社はダメなんだ」

「今回の決定には納得がいかない」

「社長は現場のことがまったくわかっていない」

「うちの組織って、硬直していてフレキシブルに動ける仕組みになっていない」

そして、ひとしきり愚痴や不満を言い合って鬱憤を晴らした次の日は、また何事もなかったかのように会社で同じように働いている光景を。

愚痴や不満をこぼすことは決して悪いことではありません。なぜなら、この愚痴や不満の正体は、理想と現実の間に生じたギャップだからです。「本当はこうあるべき」「もっとこういう会社にしたい」という理想を持っている人ほど、現実とのギャップに悩み苦しみます。また、愚痴や不満をこぼすということは理想の状態を知っていて、それに対する知識がある証拠でもあります。

1978年にノーベル経済学賞を受賞したハーバート・A・サイモン先生は、『意思決定の科学』という著書の中で、問題とは「目標（あるべき姿）と現状の間のギャップ」であると述べています。愚痴や不満をこぼせるということは、ある意味、この問題（もしくはその種）を発見できているわけです。

しかし、居酒屋で語られるこれらの問題は、関心を持たれているにもかかわらず、なぜ解決に至らないのでしょうか？ 多くの場合、それは問題の立て方に原因がありそうです。

「経営陣がダメだ」「組織運営が悪い」と問題点を見つけるだけならば、それ自体は比較的、簡単なことです。しかし、実際は手当たり次第に問題点を挙げるだけでは、問題を解決することはできません。

問題が解けるか否かは、問題の設定の仕方で大抵決まります。漠然とした問題意識や目についた問題点は、「解くに値する適切な問題」に落とし込む必要があるのです。では、「解くに値する適切な問題」とは何なのでしょうか。

1つ目に、問題というのは「あるべき姿と現状とのギャップ」ではあるものの、あるべき姿が実現不可能な場合は、その問いは適切な問いではありません。実現不可能なあるべき姿と現状とのギャップは解決不可能な問題を生むだけです。

2つ目に、「漠然とした問題意識」も適切な問題とは言えません。問題が抽象的だったり大きすぎたりする場合は、解決できるレベルまで分解する必要があります。問題の内容が曖昧だと、その解決策は的外れになります。

これらの条件を満たし、「解くに値する適切な問題」を設定する能力が、「問題発見能力」です。

「問題発見能力」が十分に育っていない

一般的に新入社員や若手社員にまず求められることは、目の前のミッションを遂行するための「問題解決能力」です。一方、キャリアを重ねていくと重要視されていくことが「問題発見能力」です。とくに、経営者やマネジャー層になると、多くの場合、問題解決はメンバーに任せられるようになるので、問題発見こそが腕の見せどころになります。

しかし、「緊急事態」のときには、一般のビジネスパーソンにも「問題発見能力」が求められる場合があります。例えば、会社の経営状況が悪化して、社内に経営再建のためのプロジェクトチームが立ち上がり、そのメンバーに選ばれるといった場合です。今の時代、どのような会社でも突然このような事態に陥る可能性は十分にあります。

しかし、突然「問題発見をしてください」と言われても、多くの場合は対応できるものではありません。平常時であれば、多くの会社組織において解決すべき問題を決めるのは、経営陣やマネジャー層であり、一般のビジネスパーソンが「問題発見能力」を鍛える機会は少ないのが現実です。

実際にわれわれは学生時代や新入社員のころから多くの課題を与えられ、「問題解決」をするトレーニングを繰り返してきました。しかし、「問題発見」のトレーニングはあまりしていないケースが大半です。

「問題発見」は抽象度が高く難しいものでもあります。実際、ビジネスの現場はよく本に書いてあるような「戦略→判断→実行→結果」のような一本線で描けるようなものではなく、もっと「ごちゃごちゃしたもの」です。いくつもの要因が複雑に絡まり合っていて、本質的な問題が特定できないことも珍しくありません。

事業再生のプロであり、元ミスミグループ代表取締役社長の三枝匡氏は、著書『ザ・会社改造―340人からグローバル1万人企業へ』の中で「経営者は『謎解き』が勝負」であると述べています。実際に経営者が直面するのは、パッと見では解決策が見出せない、複雑に要素が絡み合った混沌とした状況です。

このような混沌とした状況の中で適切な問題を発見できるか否かは「コンセプチュアル・スキル」の有無に大きくかかっています。

コンセプチュアル・スキル（概念化能力）とは「組織の諸機能がいかに相互に依存し合っているか、またその内のどれか1つが変化したとき、どのように全体に影響が及ぶかを認識することであり、個別の事業が、産業、地域社会、さらには国全体の政治的、社会的、経済的な力とどのように関係しているかを描けること」を指します。

簡単に言えば、「コンセプチュアル・スキル」とは「物事の関連性を捉える力」と言い換えることができます。

物事を注意深く観察したり、組織のメンバーのコミュニケーションを改善したりして得たあらゆる情報から、点と点を結びつけて関連性を導き出すことが、適切かつ根源的な問題を発見することにつながるのです。

コンセプチュアル・スキルがあると、見える景色・世界が大きく変わってきます。経営学者の三品和広先生は、著書『戦略不全の論理』の中でこのように述べています。

「例えば工場の床に落ちているボルトを見て、ただのボルトと受け止めるのか、『清掃』の不行き届きと見るのか、そこに労災の可能性を見るのか、ボルトがそこから抜け落ちたはずの機械の故障を心配するのか、はたまた職場規律のゆるみを感じ取るのか、これは人が持つ基本辞書次第である」。基本辞書次第で見える景色・世界は大きく変わります。

「コンセプチュアル・スキル」を伸ばす

ここまで述べてきた「コンセプチュアル・スキル」とはアメリカの経営学者であるロバート・L・カッツ先生が1955年に発表した論文の中で用いた概念です。同論文の中でカッツ先生は、管理者に必要なスキルにはこの「コンセプチュアル・スキル」に加え「テクニカル・スキル」「ヒューマン・スキル」という3つのスキルがあると指摘しています。

テクニカル・スキルとは、「特定の専門分野における固有の知識やテクニック、手続きに基づいて問題解決するスキル」のことです。例えば、医師や音楽家、公認会計士、エンジニア、職人など、スペシャリストと呼ばれる人々は高度なテクニカル・スキルを持っています。

ヒューマン・スキルとは、「人と関わって物事に取り組むときに必要となるスキル（対人能力）」のことです。

多くの場合、テクニカル・スキルは出発点であり、ある領域でスキルを構築していくためにどうしても必要となる「言葉」や「文法」のようなものです。英単語や英文法を知らずに、「英語で考える」ことはできません。





ですから、先に「言葉」や「文法」を学ぶ必要があります。ヒューマン・スキルは全般的に必要なスキルです。また、より高いコンセプチュアル・スキルを習得できれば、逆にそれに応じてより高いテクニカル・スキルとヒューマン・スキルを得ることができます。

これらの3つのスキルの中でもコンセプチュアル・スキルはとくに普遍性の高いスキルです。物事を総合的に見るコンセプチュアル・スキルは、横展開することができます。つまり、ほかの分野で使うこともできますし、環境が変化しても使うことができます。

大手企業などで取り入れられているジョブローテーションは、コンセプチュアル・スキルを高めるトレーニングとして効果がある方法の1つです。立場を変えて業務に取り組むことで、新たなテクニカル・スキルを獲得できると同時に、統合する力、つまりコンセプチュアル・スキルが向上します。

そう考えますと、「希望しない部署に配属されるのは嫌だ」「花形部署にずっといたい」という方は、もしかしたら会社の窮地を救うかもしれないコンセプチュアル・スキルを高める機会を失っているのかもしれません。多くのことをチャンスと捉え、それを「自分事」として取り組むことが求められています。