Les travaux attestant d’une montée en puissance des actionnaires comme partie prenante principale, voire hégémonique, dans la gouvernance des entreprises sont légion. C’est, pour reprendre la formule d’Olivier Favereau et de Baudoin Roger, l’idée d’une « grande déformation », où les actionnaires, et plus largement la sphère financière, occupent une place hypertrophiée dans la dynamique contemporaine du capitalisme. Légitimée par la théorie de l’agence, on observe depuis trente ans le triomphe dans les discours économiques, mais aussi dans les enseignements de gestion, du modèle actionnarial selon lequel les décisions des managers doivent être alignées sur les intérêts des actionnaires afin de maximiser la valeur actionnariale.

Mais cette représentation est-elle partagée par les dirigeants d’entreprise ? Les dirigeants allemands ou asiatiques, qui opèrent dans des contextes institutionnels et culturels spécifiques, ont-ils le même point de vue que les dirigeants américains par exemple ?

73 dirigeants dans 5 pays différents

Pour répondre à ces questions, des études empiriques comparatives sont nécessaires. C’est précisément tout l’intérêt d’une étude approfondie récente menée par deux chercheurs auprès de 73 dirigeants de grandes entreprises dans 5 pays différents : Allemagne, Japon, Corée, Hong-Kong (Chine) et Etats-Unis.

Au cours des entretiens, ils ont posé deux types de questions : l’un pour mesurer l’attitude des dirigeants vis-à-vis des actionnaires (favorable, neutre, hostile) et pour étudier comment cette attitude se manifestait concrètement dans des règles de gouvernance ; l’autre pour mesurer la perception par les dirigeants de l’influence relative de différentes parties prenantes dans la gouvernance de l’entreprise (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, banquiers, société, autres).

93 % dirigeants américains interrogés considèrent que les actionnaires sont la partie prenante la plus légitime

Les résultats de l’étude soulignent des différences majeures de perception selon les pays. De façon prévisible, les dirigeants américains interrogés considèrent non seulement que les actionnaires sont la partie la plus influente (pour 93 % des sondés), mais également la plus légitime. Ils adhèrent au modèle de maximisation de la valeur actionnariale et considèrent que les actionnaires constituent la composante clé qui justifie l’existence de l’entreprise. A Hong-Kong, ancienne colonie britannique, les résultats sont comparables.

A l’inverse, les dirigeants allemands jugent que les actionnaires sont certes la partie prenante la plus influente, mais ils dénoncent son pouvoir excessif. Les salariés arrivent en second en terme d’influence (82 %), mais cette partie prenante est jugée légitime dans la gouvernance de l’entreprise. Quant au Japon, les actionnaires n’arrivent qu’en troisième position en terme d’influence (76 %), derrière la société (88 %) et les employés (82 %). Comme en Allemagne, le poids des actionnaires y est perçu comme excessif et nocif au développement de l’entreprise. A l’inverse, la société, les salariés mais aussi les fournisseurs sont considérés comme des parties prenantes importantes et légitimes. Les résultats en Corée sont proches de ceux observés au Japon.

Régimes institutionnels et styles de management

Comment interpréter de tels écarts ? Les auteurs mettent en avant deux explications principales. La première caractérise le rôle des régimes institutionnels dans ces perceptions. Les Etats-Unis, comme Hong-Kong, sont qualifiés par les auteurs d’économies libérales de marché. L’action étatique y est perçue comme illégitime et toujours excessive, à l’inverse des vertus prêtées aux marchés et à l’entrepreneuriat. C’est l’imaginaire libertarien du libre marché (free market) et de la libre entreprise (free enterprise), notions si chères aux économistes américains.

Les grands patrons japonais ont une conscience aiguë de leur rôle social et de l’exemple qu’ils constituent

A l’inverse, l’Allemagne, le Japon ou la Corée sont rangés dans la catégorie des économies de marché coordonnées. En Allemagne, les syndicats de salariés, à travers le principe de codétermination où ils occupent la moitié des sièges des conseils de surveillance des entreprises de plus de 2 000 salariés, jouent un rôle beaucoup plus important.

Au Japon, l’Etat, notamment à travers son bras armé le ministère de l’industrie et du commercer international (Miti) en matière de politique industrielle, continue à entretenir des relations étroites avec les entreprises. Quant à l’importance de la société, il ne s’agit pas d’un concept abstrait pour les acteurs économiques japonais. Les grands patrons de ce pays ont une conscience aiguë de leur rôle social et de l’exemple qu’ils constituent. A la différence des Etats-Unis ou des grand pays européens, les dirigeants des grandes entreprises japonaises touchent, par exemple, des rémunérations modérées, rarement supérieures au million d’euros, et il est de coutume qu’ils affichent un mode de vie non ostentatoire.

Pour les auteurs de l’article, la deuxième explication tient aux rapports de pouvoir et au style de management des entreprises de ces pays. Ainsi, les entreprises allemandes, japonaises ou coréennes se caractériseraient par une faible distance hiérarchique et une orientation humaniste du management, qui explique, selon eux, l’attention portée aux salariés et aux fournisseurs, par exemple. Dans les keiretsu japonais ou les chaebol coréens, ces systèmes industriels qui lient des donneurs d’ordre à un réseau de sous-traitants, les fournisseurs ne sont pas acteurs interchangeables en fonction du moins-disant, ils sont parties prenantes d’un projet industriel commun avec leurs clients industriels.

Une « world company » financiarisée et sans attaches ?

On pourra objecter que ces deux explications ne sont pas nouvelles et qu’elles sont bien connues depuis longtemps. L’intérêt principal de l’article n’est pas là. Il est de montrer que, contrairement à une idée largement répandue, les dirigeants des grandes entreprises mondialisées ne semblent pas partager le rêve d’une « world company » financiarisée et sans attaches territoriales. Il y a en effet dans une grande partie de l’opinion mondiale aujourd’hui le soupçon que les grandes entreprises et leurs dirigeants voudraient s’affranchir des contraintes institutionnelles et sociales nationales qui pèseraient sur elles. Cette étude invalide cette thèse, tout du moins au Japon, en Corée et en Allemagne. Dans ces trois pays, les salariés et les normes sociales partagées par la société ne semblent pas considérés comme une contrainte. A l’inverse, les actionnaires et les marchés financiers sont perçus comme une cage de fer qui entrave leur développement.

Au Japon, en Corée et en Allemagne, les actionnaires et les marchés financiers sont perçus comme une cage de fer

Comme quoi, le travail idéologique de la théorie de l’agence n’a pas encore porté ses fruits partout. Rappelons que cette théorie postule que les managers sont opportunistes et doivent être soumis au contrôle des actionnaires qui sont les propriétaires de l’entreprise, et constituent, à ce titre, la partie la plus légitime en matière de gouvernance d’entreprise.

Alors qu’elles sont enseignées depuis 30 ans à des générations d’étudiants en management dans les business schools, certains chercheurs s’étaient émus des dégâts que l’enseignement de ces théories était susceptible d’occasionner auprès de futurs managers. Ainsi, dans un article décapant paru en 2005, Sumantra Ghoshal redoutait que les mauvaises théories, enseignées comme des lois universelles, ne détruisent les bonnes pratiques managériales. Mais comment lutter contre l’idéologie, notamment quand elle se fonde sur un travail théorique ? L’analyse des faits empiriques, comme celle menée dans l’étude ici résumée, est certes indispensable mais elle n’est pas suffisante. Le combat est aussi à mener sur le plan doctrinal et théorique en proposant des modèles alternatifs aux théories dominantes. Sur ce plan, le chantier est ouvert.

Franck Aggeri est professeur de management à Mines ParisTech, PSL Research University et chercheur au CGS, institut interdisciplinaire de l’innovation (i3), UMR CNRS 9217.