« La difficulté pour nous n’était pas de faire des prix bas […] mais de faire des coûts bas »

G. Pepy, novembre 2017 à Lille.

1Dans la branche d’activité ferroviaire, si l’ouverture des marchés du fret et du transport de voyageurs est la règle dans l’Union européenne, le low cost dans le transport des personnes reste en ce printemps 2018 une spécificité française. C’est que sur un fond commun de dérégulation et d’ouverture des marchés, les stratégies imaginées d’un pays à l’autre sont diversifiées.

1 Merci à l’évaluateur externe et aux évaluateurs internes de la NRT ainsi qu’à Jean Finez pour leur (...) 2À ce jour, le low cost ne concerne que les lignes à grande vitesse (LGV) et à bien des égards, la voie qu’emprunte le low cost peut s’analyser comme une vision appauvrie de la grande vitesse telle qu’elle s’est développée pendant plus de vingt ans (de 1981 à 2003) . On parlera exclusivement dans cet article du transport de voyageurs par voie ferrée et nous ne ferons qu’évoquer la multimodalité dans laquelle elle prend place.

2 L’auteur est membre du réseau Ferinter International Railway Studies et bénéficie à ce titre d’éch (...) 3Le modèle de gestion adopté dans les transports publics touche à la sociologie économique, et naturellement à la sociologie politique puisqu’il s’inscrit dans un certain projet de société. L’analyse ne peut pas encore s’appuyer sur une littérature scientifique substantielle : Chambiareto et Fernandez (2014) ; Delaplace et Dobruskes (2015) ; Quessette (2016) ; Nakla (2017). Nous avons aussi intensément mobilisé un rapport approfondi de consultant (Kestel & Larue, 2016) et cité des thèses qui évoquent le low cost (Quessette, 2013 ; Finez, 2015). Pour le reste, nos sources renvoient à des observations directes personnelles et à la consultation de la presse économique ou généraliste qui publie régulièrement des d’articles sur le low cost en reprenant généralement la position de SNCF mobilités (direction de la SNCF en charge de la circulation des trains), ce qui permet d’accéder au discours et statistiques institutionnelles. Nous avons aussi utilisé l’article de Bouaziz (2012), bien informé, et une analyse en ligne stimulante de Zilberberg (sans lieu ni date).

4Nous allons montrer (1) comment, depuis son apparition en 2003, le low cost se caractérise par des prestations de plus en plus contraignantes pour les usagers au fil du temps, (2) comment il segmente la clientèle à nouveaux frais, (3) que les sources d’inspiration de la SNCF sont aériennes et s’inscrivent dans la volonté politique de libéralisation du service public. Enfin, (4) nous montrerons qu’un des enjeux majeurs des initiatives low cost est de transformer le travail et l’emploi par le côté, avec retours déjà visibles sur l’ensemble des salariés de l’opérateur historique.

5Comme dans nombre de relations de service, le low cost peut s’envisager du point de vue du management ou du point de vue des salariés et dans certains cas des destinataires de ces services (usagers, clients, etc.). Commençons par ces derniers. Ils peuvent constater que depuis quinze ans, les initiatives prises par la SNCF dans le low cost ferroviaire sont multiples et se superposent partiellement. Le tableau suivant résume la suite des initiatives.

Lancement Objectif affiché Modalités commerciales Modalités techniques iDTGV 2004 (disparition en 2017)a Concurrencer l’aérien par les prix Les trajets d’au moins 300 km rayonnent autour de Paris. Objectif : taux de remplissage de 80 %. Accueil des usagers sur le quai. Dématérialisation totale de la vente. Au-delà des apparences, iDTGV, était une filiale de la SNCF. Rames iDTGV arrimées à un TGV ordinaire (donc un seul conducteur et un seul sillon pour deux modules). Ouigo 2013 Concurrencer l’aérien et le covoiturage Surcoût important en cas d’annulation de la réservation ; densification des voyageurs dans les rames ; un même trajet peut coûter de 10 à 85 euros ; contacts téléphoniques à coût prohibitif (20 € soit parfois plus que le prix du billet) ; entraves aux changements de réservation. Clientèle ciblée : « entrée du marché ». Rapprochement entre les modèles Ouigo et Ryanair. « Optionalisation de tous les attributs secondaires ». Hors d’un bagage cabine, facturation même de la prise électrique. Contrôle 30 min avant le départ. Quoique Ouigo ne soit pas une filiale de SNCF mobilités, le service se présente « comme une marque propre sans lien avec l’opérateur historique » (Delaplace et Dobruszkes, 2015). Parfois les trains partent et arrivent dans des gares excentrées (Tourcoing, Lyon-Saint-Exupéry, Massy et surtout Marne-la-Vallée). Coût de temps et parfois d’un titre de transport spécifique. Depuis 2017, commencent à partir d’une gare parisienne. Intensification de l’utilisation des trains (jusqu’à 13 h par jour contre 6 à 7 h pour un TGV ordinaire en réduisant notamment les temps d’attentes en gares terminus). Le matériel est neuf et relié par un système embarqué à une centrale de maintenance. IZY 2016 Diversifier l’offre de Thalys (la maison mère sans dévaloriser la marque), concurrencer bus et covoiturage. Par rapport à Thalys (crée il y a 20 ans), les prix peuvent être bon marché (exemple : 10 € en prenant le risque de voyager debout). La vente est réservée aux deux opérateurs historiques français et belge. Aucune carte de fidélité reconnue. Perte sèche en cas d’annulation. Ne roule qu’aux heures creuses, deux liaisons quotidiennes (trois le dimanche). « Slow speed » : allongement significatif des temps de trajet. Sur la section française du parcours, le train emprunte la ligne ordinaire en vue de réduire les frais de péages. Densification de l’occupation de l’espace. Wifi inexistant. TGV pop 2016 Optimiser le remplissage des TGV Ne faire rouler le train que si un nombre suffisant de voyageurs (de 25 à 50 selon les destinations) s’est préinscrit (entre J -15 et J-4). Flexibilité maximale (l’incertitude pèse sur le « client » jusqu’à J-3). Eurostar Snap 2016 Idem pour les Eurostar Réservations exclusives via Facebook, seulement J-7 avant le départ, en précisant si la préférence est pour le matin ou l’après-midi. Confirmation et indication de l’horaire choisi par Snap au plus tard 48 h avant le départ. a. iDTGV a mis fin à ses activités en 2017 après avoir transporté 40 millions de passagers en 13 ans (Delion et Durupty, 2017).

6Quoique rien ne montre que ce scénario ait été écrit d’avance, on remarque que le rythme de création de ces nouvelles modalités commerciales s’accélère. Neuf ans séparent Ouigo de la création d’iDTGV mais IZY, TGVpop et « Eurostar Snap » ont suivi Ouigo de trois ans seulement et ces initiatives ont vu le jour la même année (2016).

7Toutes ces formules reposent sur la numérisation intégrale de la vente (suppression des guichets qui permettrait d’économiser jusqu’à 7 % des coûts de production). Il s’agit « d’une rigidité organisationnelle assumée », qui n’a finalement « rien à envier à la posture que l’on pouvait reprocher par le passé à certains monopoles publics, taxés d’indifférence à l’égard de leurs usagers » (Poupeau, 2011). Comme dans de nombreuses activités numérisées (Corniou et Denervaud, 2013), les offres low cost accroissent le travail du consommateur (Dujarier, 2008) et supposent « la construction du consommateur » (Grandclément, 2011) ainsi que « la mise au travail du client » et son « éducation marchande » (Tiffon, 2013). On notera que le principe même de la vente en ligne exclut une partie des plus de 60 ans, catégorie la plus touchée par la fracture numérique.

3 Voir « L’aérien, une affaire de siège », Les Échos, 28/02/2014. Cité par Kestel et Larue (2016, 14 (...) 8L’optionalisation (facturation de la moindre prestation supplémentaire) est désormais la règle : « tout a un prix, donc tout se paye » (Combe, 2011, 5). Dans le cas d’Izy le deuxième bagage peut coûter plus cher que le prix du billet. L’occupation des rames fait l’objet d’une nouvelle phase de densification des sièges par les suppressions de la voiture-bar et de la première classe, par l’adoption de sièges moins confortables de types « TER » et par la réduction d’espaces bagages : ce sont autant de modifications qui permettent de faire passer un module en duplex de 510 places (de première et de seconde classes) à 634 sur un Ouigo (uniquement en seconde) soit plus de 24 % de siège supplémentaires .

9On voit à travers ces multiples aménagements qu’il n’est pas tout à fait exact de dire comme Chiambaretto et Fernandez (2015) que le low cost dispose de peu d’autres leviers que commerciaux (les prix) : en effet, ces aménagements en apparence techniques se situent à la lisière du matériel et du commercial en modifiant le confort des voyageurs.

10On observera aussi qu’au fil du temps, les produits commerciaux proposés s’orientent toujours plus vers le hard discount qui s’accompagne d’un service plus minimaliste. Ainsi, la plus récente formule TGV pop ne permettra de voyager que si suffisamment d’internautes se sont déclarés intéressés. Dans les derniers produits commerciaux, sur une destination donnée, les temps de trajet imposés sont significativement plus longs que celui que propose un TGV ordinaire (par exemple un Paris-Bordeaux par Ouigo n’emprunte la LGV que sur un tiers de son parcours et un Bruxelles-Paris sur Izy allonge les trajets de 46 à 64 minutes par rapport à un Thalys qui arrive à destination en 1 h 24). De plus, les usagers du low cost peuvent être pénalisés financièrement, parfois sévèrement, s’ils changent leurs horaires, reportent leur déplacement ou l’annulent purement et simplement.

11Une des solutions imaginées dès les années 1970 – donc avant le lancement du TGV en 1981 – réside dans la modulation tarifaire (le prix des billets varie en fonction d’une série de facteurs : date de départ et de réservation, taux de fréquentation de la ligne, etc.). On ne parlait pas encore de yield management, celui-ci ayant vu le jour avec le développement d’algorithmes sophistiqués.

12Aujourd’hui, tendanciellement, dans tous les TGV qu’ils soient high, middle ou low cost, le voyageur paie son billet de plus en plus cher au fur et à mesure que le jour et l’heure du départ approche. Mais le yield management ne se réduit pas à cette règle simple. Des billets peuvent en effet être remis en vente à des tarifs inférieurs à ceux qui se pratiquaient la veille. Des associations d’usagers et un rapport sénatorial ont eu l’occasion de se plaindre de ce brouillage des pistes qui déstabilise le voyageur.

13Alors que le low cost est une spécificité française, le yield management a été adopté dans quelques rares autres pays : en Europe, l’Italie, l’Espagne et, semble-t-il, le Royaume-Uni ont à ce jour adopté des formes de « gestion du rendement » ; l’Allemagne l’a abandonné. La « gestion de capacité » vise à remplir les trains avec le plus de marge possible. Cette analyse est confirmée par des gestionnaires : « Au final, [avec iDTGV] l’innovation ne sera pas le “coût bas”, mais s’inspirera fortement de la gestion des capacités (yield management), qui consiste à vendre le bon produit au bon client, au bon moment et au bon prix » (Pinet et Coupet, 2008). C’est ainsi que le ministère des Transports a calculé que le prix des billets en juillet-août – moment privilégié de voyages en famille – est de 20 % plus élevé que ce qu’il est en moyenne pendant le reste de l’année. Le yield management est en fait « basé sur la propension du voyageur à payer » quitte à sacrifier l’égalité de traitement des voyageurs, l’une des composantes importantes du service public (Finez, 2015, 241-242). En théorie, « la gestion des capacités » peut aussi viser l’optimisation des taux de remplissage en vue de réduire le coût moyen payé par les voyageurs. Mais d’anciens responsables commerciaux de la SNCF parlaient plus crument d’« un ensemble de techniques au service d’un principe : la gestion des capacités en vue de la maximisation du revenu global d’une entreprise » (Daudel et Vialle, 1989). Ainsi, les stratégies commerciales (ici le yield management) s’enchevêtrent avec les logiques du low cost dans cette guerre des prix qui conduit à ce que la réduction des coûts de production devienne la préoccupation première et unique des dirigeants de l’entreprise.

14Le low cost implique la redéfinition de la segmentation de la clientèle selon des contours complexes. D’une certaine manière, la stratégie low cost converge et se combine avec la segmentation tarifaire qui lui est antérieure : cette dernière relève d’abord d’une logique commerciale pour remplir les trains avec des voyageurs qui achètent leur billet au prix maximal qu’ils sont prêts à payer (principe du yield management) ; le low cost adopte cette même logique sur des trains dont les prestations et les coûts de production sont inférieurs aux TGV ordinaires.

15Il ne s’agit plus seulement comme depuis longtemps, dans les trains ordinaires, de distinguer les voyageurs de seconde classe de ceux qui peuvent s’offrir une première classe plus confortable. Déjà les TGV classiques ont affiné les différenciations internes. À partir de 1998, les billets Prem’s introduisent une hétérogénéité parmi leurs passagers que les « cartes séniors » ou « couples », les tarifs « week-end », « familles nombreuses », militaires, ou les abonnements professionnels contribuent à conforter. Certaines offres promotionnelles permettent de voyager en première classe pour quelques euros de plus. « Presque plus personne ne paie son billet TGV au plein tarif », se réjouissait le directeur de SNCF mobilités, la branche du Groupe public ferroviaire qui fait rouler les trains. Le yield management a contribué à ce brouillage (voir infra) ; il existait sur iDTGV et il demeure sur Ouigo, en même temps qu’il s’étend sur tous les types de trains à l’exception des TER et des Transiliens.

4 En 1947, la première classe avait été supprimée par la RATP dans les bus et dans les métros. Dans (...) 16Ouigo a supprimé « la classe de confort » (1re classe), ce qui au premier abord semble conforme à une vision progressiste du service public . Sauf qu’il s’agit de tirer drastiquement les coûts vers le bas et de vendre des prestations inférieures aux standards contemporains d’accessibilité, de vitesse et de confort. Cela conduit de rares spécialistes du low cost (Quessette, 2015 ; Kestel et Larue, 2016) à parler de réinvention d’une sorte de 3e classe, catégorie supprimée par la SNCF en 1956. À leurs yeux, Ouigo ferait marcher l’histoire des chemins de fer à rebours et ce ne serait pas sans raison que le nom de code d’Ouigo avant son lancement commercial était Aspartam, une sorte d’ersatz du TGV.

5 Si l’on examine le cas d’un Paris-Bordeaux, la mise en service en juillet 2017 de la ligne TGV a p (...) 17La SNCF entend conserver son offre de TGV ordinaires (rebaptisée « InOui »), quitte à proposer un quota de sièges à tarifs promotionnels de type Prem’s et à affiner la modulation tarifaire. Pour environ un tiers d’entre eux, au début des années 2010 selon la Cour des comptes (2014, 34-36), les TGV classiques transportent une clientèle spécifique, dite « d’affaires » ou « Pro », voyageant en première ou seconde classe. Pressée, elle emprunte les trains les plus rapides et se déplace aux heures de pointe. Elle est plutôt exigeante en termes de service rendu (fréquences élevées) et de flexibilité (possibilité de changer une réservation au dernier moment, voire – jusqu’à très récemment – après le départ du train initialement prévu). Elle tient à la qualité de l’espace et aux bonnes conditions de transport permettant de travailler ou de se reposer. Le coût n’est guère son premier souci celui-ci étant pris en charge par l’entreprise qui l’emploie. L’accessibilité des gares de centre-ville est aussi un des critères clés de ses décisions.

18Schématiquement, on peut dire que les TGV classiques tendent à transporter une clientèle d’entreprise et les Ouigo, une clientèle désargentée. L’idée n’est pas fausse, mais la réalité parfois plus nuancée. Par exemple, les TGV classiques embarquent aussi de nombreux voyageurs qui se déplacent à titre personnel et peuvent être relativement dépourvus en capital économique (ils cherchent en général à bénéficier de tarifs promotionnels). À l’autre pôle — c’est l’innovation à partir de partir de 2003 —, la clientèle ciblée par la SNCF est à faible capital économique et/ou celle pour laquelle le bas prix est le critère principal de décision (jeunes désargentés, indépendants débutants, membres des classes populaires, etc.) ; ce segment de clientèle est composé de personnes qui se déplacent à titre privé et qui n’empruntaient pas souvent le train auparavant.

19Ajoutons qu’un pourcentage non négligeable de voyageurs du low cost ne sont pas nécessairement ceux qui disposent de faibles revenus. Ouigo, par exemple, peut concerner d’anciens clients des TGV ordinaires qui se déplacent intensément. Souvent à l’aise avec le monde numérique, ces derniers voyageant presque tous à titre privé ont relativement peu de contraintes temporelles. À leurs yeux, « il n’y a pas de petites économies » et d’un clin d’œil, ils repèrent les « bons plans ».

6 Cependant selon Kestel et Larue (2016), sur une destination donnée, 75 % des billets Ouigo sont ve (...) 20Ils sont parfois fort alléchants. À condition d’avoir la possibilité d’une réservation très en amont et parfois d’accepter de rejoindre des gares excentrées, il est possible de ne payer que 10 à 15 euros pour parcourir 650 km sur un trajet en Ouigo entre Marne-la-Vallée et Marseille. Si l’on compare le prix d’un billet ordinaire sans tarif promotionnel en TGV avec le coût du trajet en Ouigo, ce dernier serait de 30 à 50 % inférieur, parfois bien moins .

21Parler de bipolarisation de la clientèle n’est donc pas faux, mais un peu simplificateur. Entre les TGV ordinaires et les Ouigo, s’échelonne une sorte de continuum, voire d’imbrication des deux types de clientèle. Ce qui est sûr en revanche c’est que la clientèle « d’affaires » fréquente peu les Ouigo. Ainsi, il existerait une sorte de plafond à l’extension du low cost un peu comme dans le transport aérien : à la fois pour des raisons de statut social, de confort et de commodité des correspondances, une partie de la clientèle ne souhaite pas ou ne peut pas emprunter les vols ou les trains à bas prix.

7 http://www.quotidiendutourisme.com/transport/guillaume-pepy-sncf-ouigo-notre-levier-de-conquete/15 (...) 22Pour SNCF-mobilités, la segmentation de la clientèle consiste fondamentalement à drainer toute la clientèle qui peut l’être, y compris sur le plan intermodal en lançant une compagnie de bus interurbain, la location de voitures entre particuliers ou une société de co-voiturage. « L’idée, expliquait G. Pepy (le président de SNCF mobilités), est de dire que nous devons faire du “plan – book – pay – ticket” sur tous les modes de transports possibles. […] Ce couteau suisse de la mobilité, c’est à nous de le construire . »

8 https://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/transport-logistique/la-sncf-pousse-a-fond-l (...) 23Dans la presse managériale, la directrice générale de la branche Voyage SNCF expliquait ainsi sa stratégie commerciale : « Nous préférons […] mettre un client qui paye moins cher dans un siège que nous produisons deux fois moins cher plutôt que dans un TGV. […] Nous construisons une offre globale […], une offre low cost, qui est un modèle industriel et un contrat avec le voyageur différent et plus contraint, et une autre offre TGV plus qualitative, avec une fréquence des circulations très importante . »

24Un aspect important de la dynamique des chemins de fer français en s’engageant dans le low cost consiste à mettre ses pas, si l’on ose dire, dans ceux du transport aérien sur plusieurs plans. Celui-ci est regardé comme un modèle commercial et de gestion à imiter. Ainsi, le système ferroviaire de réservations obligatoires, particulièrement développé par rapport à d’autres pays européens, s’inspire du transport aérien au point qu’à partir de 1993 et jusqu’en 2003, la SNCF a adopté le logiciel Socrate acheté à une filiale d’American Airlines. Pareillement, le logiciel qui permettait de fabriquer la grille de prix d’iDTGV était le même que celui de Ryanair.

9 http://www.quotidiendutourisme.com/transport/guillaume-pepy-sncf-ouigo-notre-levier-de-conquete/15 (...)

http://www.quotidiendutourisme.com/transport/guillaume-pepy-sncf-ouigo-notre-levier-de-conquete/15 (...) 10 S’observerait la montée en importance des tâches jugées non essentielles au détriment de contrôles (...) 25En outre, plus récemment, comme dans le transport aérien low cost, rien n’est épargné par les cost killers. Les réorganisateurs opérant pour SNCF mobilités ont pris « une cinquantaine de chapitres de coûts » et ont « réussi à les réduire d’environ 48 % » . Selon un rapport d’expertise, la diversité même des contrôles de sécurité serait atteinte par la logique de réduction des coûts tous azimuts .

11 https://investir.lesechos.fr/actions/actualites/france-la-sncf-anticipera-l-ouverture-a-la-concurr (...) 26Le paradoxe est que cette imitation du transport aérien vise à siphonner la clientèle domestique de celui-ci en agissant pour un report modal en faveur du train. La dispute des parts de marché se réalise sur le terrain du prix. Comme le dit la Cour des comptes, « le coût des transports est un élément déterminant de la concurrence » (2014, 36). L’attractivité du low cost « prend avant tout la figure du low fare » (Zilberberg, s.d.). « Je suis persuadé que le low cost va être un très grand succès dans le ferroviaire, déclarait le président de SNCF mobilités. Nos clients se fichent pas mal de savoir dans quel mode de transport ils voyagent : ils veulent du prix, du prix, du prix, de la simplicité et que ça soit fluide. Après, si c’est écologique c’est mieux. Donc, nous, on ne fera jamais d’avion ».

12 LCR (low cost rail), une société de transport de marchandises qui a aussi vocation à transporter d (...) 27Un constat intrigue : le low cost dans les chemins de fer est à ce jour une spécificité française alors que la concurrence autoroutière et aérienne existe aussi dans d’autres États-nations. Ce qui est propre à la France est à rechercher dans le montant de « la dette du système ferroviaire » mais aussi dans les conceptions libérales du groupe dirigeant.

28De 2004 à 2008, la fréquentation du TGV aurait augmenté de 42 %. Mais de 2008 à 2012, soit une fois encore sur quatre ans, le rythme de progression n’aurait été que de 2 %. Selon l’AFP, deux tiers des dessertes TGV sont déficitaires (dépêche du 29 juin 2017). Les stratèges de la SNCF partageraient l’opinion selon laquelle le modèle que supposent les TGV ordinaires ne serait plus soutenable économiquement (Nakhla, 2017). Parmi les causes de la baisse de rentabilité, la croissance continue des frais de péages qui peuvent représenter entre un tiers et près de la moitié du prix d’un billet de TGV (ils vont en outre, augmenter de 5 % par an dans la prochaine décennie à la demande de la Commission européenne). De plus, SNCF Réseau (anciennement Réseau ferré de France, société à capitaux publics, distincte de la SNCF) se trouve face à ce que la Cour des comptes (2014, 117) appelle « le mur de la dette » qui s’ajoute à celle de SNCF mobilités. Au rythme actuel, à l’horizon 2025, le seul EPIC SNCF réseau cumulera un déficit de 50 milliards d’euros. Les arguments en faveur de ce qu’il est convenu d’appeler la reprise de la dette du Groupe public ferroviaire (GPF) par l’État ne manquent pas, mais à ce jour ce dernier s’y refuse obstinément (en raison, affirme-t-il, des contraintes de plafond d’endettement de l’État). Or, le GPF doit impérativement prendre en charge un programme de travaux de rénovation des infrastructures ferroviaires très coûteux compte tenu du retard accumulé dans leur maintenance en raison des investissements quasi exclusifs dans les LGV.

29En outre, le développement du low cost est présenté comme une des armes que SNCF mobilités fourbirait dans la perspective de l’ouverture du marché des grandes lignes à partir de 2020. Quel nouvel opérateur se risquera à proposer des trajets à tarifs plus concurrentiels que ce que propose Ouigo ?

30En effet, on ne peut comprendre les stratégies qu’adopte le groupe dirigeant de la SNCF sans également faire appel au partage d’une certaine représentation du monde, et aux alternatives qu’il s’interdit d’envisager ou qu’il s’autorise. Même s’ils ne se confondent pas encore avec lui, les dirigeants de la SNCF convergent progressivement vers la figure du grand patron d’entreprise privée. Pour l’heure, il est vrai, l’État (Bercy, le ministère des Transports, etc.) continue à être présent (malgré l’autonomisation de l’entreprise), mais il est lui-même souvent imprégné des logiques libérales qui plongent leur racine dans les orientations dérégulatrices de Bruxelles. Et si les discours sur le service public se perpétuent, ce dernier n’est déjà plus qu’un fantôme dans les décisions stratégiques des dirigeants.

31Diriger des composantes du Groupe public ferroviaire ne devrait pas être en principe une activité de management comme une autre et ne pas emprunter les mêmes principes de rentabilité que les entreprises privées, compte tenu du rôle que jouent les chemins de fer dans l’aménagement du territoire, dans la vie des liens sociaux et dans la possibilité même d’un tissu socio-économique vivant, en tant qu’éléments du service public.

32Un autre aspect méconnu du low cost, consiste à transformer le travail des cheminots, au même titre que l’éclatement de la SNCF en deux EPIC (en 1997) puis en trois (en 2015) a recomposé l’identité corporative en même temps que l’entreprise. Le low cost apparaît comme un moyen de contourner les résistances des salariés et de réduire le coût de la protection sociale, jugés néfastes à la santé de l’entreprise dans le cadre d’une exacerbation de la concurrence (modale ou par l’entrée de nouveaux compétiteurs).

33Dans le transport ferroviaire comme dans le transport aérien, la créativité patronale dans le domaine commercial résulte de la difficulté que rencontrent les employeurs à affronter et à défaire le travail – c’est-à-dire les travailleurs – pour adapter l’outil de production et donc l’organisation du travail à leurs objectifs managériaux. Du fait des difficultés auxquelles le management fait face pour convaincre les organisations syndicales d’accepter la flexibilité jugée nécessaire, c’est-à-dire à renoncer à certaines conquêtes sociales sur les aménagements du temps de travail, la direction de l’entreprise déploie des stratégies de contournement. Faute de pouvoir transformer l’existant, elle le modifie de manière oblique, désarmant plus ou moins les résistances des forces hostiles ou tout simplement sceptiques.

34Les résistances ciblées comptent deux dimensions :

casser la routine et les facilités relatives qu’offre la « dépendance au sentier » (path dependency) dans la gestion de l’entreprise et dans la définition de sa stratégie commerciale (North, 1990 ; Pierson, 1994) ;

contourner la résistance des salariés qui voient d’un mauvais œil l’affaiblissement de leurs protections collectives.

35S’il convient de distinguer ces deux préoccupations d’un point de vue analytique, le sens pratique managérial les conçoit comme imbriquées. Le premier point renvoie par exemple au mode de tarification d’iDTGV. Il a inspiré celui de l’ensemble des grandes lignes (Delion et Durupty, 2006). Quant au mode de contrôle d’accès aux trains qu’était celui d’iDTGV, il est aussi à la source des modes actuels de contrôles « à quai » dans les grandes gares parisiennes (Bonnet, 2012). L’enjeu est de généraliser le contrôle par des sous-traitants, comme cela se faisait sur iDTGV et sans doute à terme de réduire le nombre d’ASCT (contrôleurs) et de développer leurs fonctions commerciales (vente de services).

36Ces réorganisations ne sont pas sans effet sur le travail. On peut considérer qu’il y a une relation fonctionnelle entre le marché des produits d’une part et le marché du travail. C’est ce qu’exprime un consultant présenté comme un des concepteurs du modèle iDTGV : « lorsqu’on essaie d’être innovant dans une entreprise de ce type [la SNCF], on est bloqué par la culture. La seule solution est de créer une structure à côté ». Un consultant de chez Pickford (propos rapporté par Bouaziz, 2012) déclare pour sa part : « La culture de l’entreprise qui repose sur des acquis est un frein. »

37Mais comment réduire les acquis sans déclencher un conflit social ? La direction de l’entreprise a choisi, dans un premier temps, de contourner les résistances par incrémentation. Par ses effets cumulatifs, la politique des petits pas est souvent efficace pour conduire à des changements majeurs (Bonoli et Palier, 1999). Une adroite stratégie du Comex de la SNCF l’a conduite à ne pas mettre en cause le principe selon lequel les roulants (conducteurs et contrôleurs) et les ouvriers des technicentres affectés à iDTGV puis à Ouigo relèvent toujours du statut du cheminot. De ce fait, l’introduction du low cost a soulevé moins d’opposition. Toutefois, le contrôle à quai des iDTGV était généralement assuré par des prestataires de service, ce qui était une manière de réduire le nombre d’ayants droit du statut du cheminot parmi les ASCT et de créer dans leurs rangs un sentiment de « précarité subjective », selon l’expression de D. Linhart. Le modèle originel des protections collectives est ainsi effrité, sans affrontement majeur puisque tous les métiers ne sont pas transformés ou affectés au même instant.

13 http://premium.lefigaro.fr/societes/2016/01/22/20005-20160122ARTFIG00349-les-petits-prix-plombent- (...)

http://premium.lefigaro.fr/societes/2016/01/22/20005-20160122ARTFIG00349-les-petits-prix-plombent- (...) 14 Selon la brochure Céder le passage au privé, est-ce la bonne voie ? éditée par le Comité d’Entrepr (...) 38« Faut-il s’inspirer davantage de l’organisation de Ouigo qui a réduit ses coûts de 40 % par rapport à l’activité TGV classique en faisant travailler les cheminots différemment ? » s’interroge Le Figaro . Un des enjeux du low cost est, de proche en proche, d’étendre ces nouvelles manières de travailler (travail de nuit dans les ateliers de maintenance, contrôle à quai par des prestataires, etc.) aux salariés de la maison mère, la SNCF . De même que les « emplois aidés » finissent par dégrader la norme d’emploi ordinaire (Lada, 2005), l’introduction du low cost contribue à éroder le service public, les conditions de travail, d’emploi et de vie de l’ensemble de son personnel.

15 https://www.lesechos.fr/05/06/2012/lesechos.fr/0202097879442_avec-son-tgv-low-cost--la-sncf-veut-a (...) 39Un syndicaliste UNSA est sans illusion : « Une fois que ces nouvelles pratiques, notamment pour l’entretien du matériel, auront été implantées, je ne vois pas pour quelle raison la direction se priverait de tenter de les élargir [à toute l’entreprise] » déclarait-il à la presse (Steinmann, 2012). Sans doute n’imaginait-il pas avoir raison si tôt. Expérimenté dans les technicentres dédiés à l’entretien des trains low cost, le travail nocturne se généralise à l’entretien des TGV ordinaires puisque désormais, ils rouleront eux aussi plus intensément. Ce que confirme la presse financière : « avec son offre low cost, la SNCF entend reprendre des parts de marché à la route. Mais elle compte sans doute en profiter aussi pour faire bouger son organisation du travail », entendue dans son sens le plus large c’est-à-dire incluant la gestion du travail et de l’emploi.

40Le déplacement du centre de gravité des TGV classiques vers les prestations low cost entraîne des suppressions d’emplois. Selon Kestel et Larue (2016), sur vingt départs à la retraite de cheminots affectés au TGV, cinq emplois seulement seront conservés sur cette même activité. Parfois, l’ouverture de liaisons low cost entraîne la disparition des LGV classiques. Ainsi en est-il de la ligne Tourcoing-Rennes ou Tourcoing-Nantes quand elle est devenue Ouigo ; ce qui a eu aussi pour effet de supprimer des arrêts à Douai et à Arras et les emplois d’agents d’accueil et de guichetiers dans ces gares (Kestel et Larue, 2016, 58).

41Une des transformations les plus significatives semble être les effets du low cost sur les ouvriers des technicentres de Tourcoing et de Gerland. Sans égard pour leur santé, ils sont invités à travailler la nuit, en échange de primes – environ 400 euros mensuels. La création de cette équipe supplémentaire va permettre aux Ouigo de rouler jusqu’à un million de kilomètres par an, soit deux fois la distance parcourue par les TGV ordinaires. Ainsi, la logique du management aboutit à « proposer des conditions de travail moins avantageuses à leurs salariés » alors qu’ils « travaillent plus longtemps » (Zilberberg, s.d.).

16 http://lexpansion.lexpress.fr/actualites/1/actualites/tgv-ouigo-une-organisation-du-travail-aux-cou (...) 42Sur les Ouigo, les contrôleurs ont vu leurs tâches et leurs horaires se transformer avec des alternances de journées longues à bord et de journées plus courtes, consacrées aux contrôles à quai des billets avant le départ ; s’y ajoute des formations régulières, « intégrées » aux plannings de travail selon la directrice de SNCF Voyageurs . Les conducteurs, doivent assurer des « tâches annexes », telles que « chercher la rame, l’amener au nettoyage » alors que leurs collègues sur les TGV classiques disposent en général de jockeys pour le faire.

43Selon Le Nouvel Économiste, iDTGV, filiale pionnière du low cost (entité disparue en 2017), fonctionnait avec très peu de personnel employé directement : seulement 80 salariés pour 1 200 personnes rémunérées par des prestataires : « L’entreprise s’appuie sur des ressources toutes situées à l’extérieur de son périmètre » (Bouaziz, 2012). Ainsi ce sont des sous-traitants qui faisaient fonctionner le système de réservation et le service client. Il en était de même du contrôle des billets réalisé à l’embarquement du train par une société de service (Idem).

44À bord d’iDTGV, les « superviseurs » (agents de maîtrise) et les « baristas » (responsables de la restauration) n’étaient pas des salariés d’iDTGV, y compris parce que la restauration ferroviaire est sous-traitée depuis longtemps : mais dans ce cas, cela signifie qu’une filiale (iDTGV, déjà sous-traitante de la SNCF) sous-traite à son tour une activité. La filialisation d’iDTGV a ajouté une strate supplémentaire, mais a surtout fourni les conditions d’apprentissage, par la SNCF, de la maîtrise de la sous-traitance pour l’élargir à ses activités principales. Les caractéristiques du personnel étaient très significatives au siège d’iDTGV, « outre les fonctions de direction, ne subsiste qu’une cellule de marché qui analyse en permanence les prix de la concurrence de manière à ce que l’offre tarifaire demeure toujours concurrentielle » (Idem).

45Ouigo pour sa part sollicite le prestataire de service City One pour assurer l’accueil, l’orientation et l’embarquement des voyageurs. Kestel et Larue (2016) précisent, par exemple, qu’en gare de Tourcoing, une personne de City One vient en appui d’un agent Sécuritas. En somme les sous-traitants viennent en renfort d’autres sous-traitants. Le gardiennage est intégralement sous-traité et l’accueil l’est partiellement. Quant au nettoyage des rames du Ouigo, il est assuré par un prestataire de service qui signe des CDD avec ses salariés, mais peut en outre faire appel à des intérimaires (Kestel et Larue, 2016, 63).

46Ainsi, la sous-traitance de la sous-traitance (une sous-traitance en cascade) ne cesse de se développer. La vocation de la flexibilité externe est multidimensionnelle. En simplifiant, on peut dire qu’elle a une sorte de fonction biopolitique (discipliner les corps pour des horaires instables) et qu’elle vise aussi à soustraire les salariés de la sous-traitance ou des filiales des avantages sociaux conquis par les salariés de l’entreprise donneuse d’ordre (fonction économique de la sous-traitance), à simplifier la gestion en réglant des factures plutôt qu’en gérant du personnel (fonction administrative) et à discipliner la main d’œuvre en la divisant entre salariés employés en direct et ceux qui travaillent pour des façonniers (fonction politique) (Duval, 2017).

47Le cas d’iDTGV avait aussi montré que des fonctions hautement qualifiées et à forte valeur ajoutée (cellule de veille de marché par exemple pouvait aussi être sous-traitées ou filialisées). Cette politique d’ensemble vise la réduction de la masse salariale, un des objectifs majeurs du Groupe public Ferroviaire. Depuis une décennie, les trois EPIC qui le composent suppriment en moyenne six emplois par jour. Cette politique porte aussi atteinte au service public en divisant les cheminots (entre insiders et outsiders) et en retirant aux entreprises publiques les moyens de bien fonctionner. De ce fait, le service rendu se dégrade, en particulier à travers les trains low cost : s’ils ont l’apparence de proposer de nouveaux services à partir de prix réduits, ils sont aussi une détérioration du service public (trains plus lents, gares excentrées, réduction des espaces-voyageurs, etc.).

48Ouigo fournit une bonne illustration de la mise à mal par le low cost du marché du travail fermé des cheminots (aussi appelé « interne ») (Doeringer, 1967 ; Doeringer et Piore, 1971). Un contrôleur sur Ouigo explique qu’il porte l’uniforme Ouigo et non celui de son employeur réel (la SNCF), car travailler chez Ouigo lui a ouvert la perspective d’une carrière accélérée.

17 Les roulants touchent des « primes de traction » en fonction des distances parcourues. Pour un con (...) En principe, devenir contrôleur sur TGV n’est possible qu’après pas mal d’ancienneté sur des lignes plus classiques (TER, Intercités). Mais en candidatant pour travailler sur Ouigo, nous pouvons devenir ASCT (contrôleurs) sur des LGV sans attendre. Et moi, franchement, le Transilien n’était pas mon truc. Travailler sur Ouigo me donne plus de responsabilités et plus de primes tout de suite. (Entretien, 15 mai 2017)

49Obtenir une mutation sur Ouigo permet d’échapper aux lignes difficiles sur lesquelles le contrôle des titres de transport est souvent conflictuel, mais aussi de bousculer des règles de promotions notamment basées sur l’ancienneté qui sont une des caractéristiques majeures des marchés du travail fermés. Ces promotions spéciales réservées aux candidats acceptant de travailler sur Ouigo seraient d’autant plus attractives que les perspectives pour un contrôleur de TER de bifurquer sur TGV sont devenues plus rares et risquent de le devenir encore davantage compte tenu de la réduction du nombre relatif de TGV. Un autre attrait des Ouigo serait son matériel récent, en bien meilleur état que nombre de trains, notamment en Île-de-France.

50Si l’on veut bien admettre qu’iDTGV (apparu en 2003 et disparu en 2017) peut s’analyser comme ayant été du middlecost (se situant entre un TGV classique et un low cost, matérialisé par Ouigo), on peut considérer qu’une transformation s’observe au fil du temps et que le low cost est aussi tenté par le hard discount (matérialisé par Izy, TGV Pop, Eurostar Snap) offrant moins de confort ou de rapidité ou privant le client de la certitude qu’il lui sera possible de voyager à la date de son choix. Comme le dit un juriste, le low cost – « un achat sans pouvoir » – symbolise « le basculement de la société et d’une part importante de la population dans la précarité » (Quessette, 2016, 25).

51Les dernières initiatives, extrêmes par certains côtés, ne se substituent pas au low cost façon Ouigo mais vivent plus ou moins à ses côtés. Le low cost ferroviaire se présente donc comme une gamme de services et de prix différenciés. Mais si la segmentation tarifaire relève d’abord d’une logique commerciale pour remplir les trains, elle converge avec le low cost en vue d’un élargissement de la clientèle et d’un éloignement du service public. Mais, dans ce dernier cas, le low cost se fonde sur une stratégie intégrée de baisse des prix et de réduction des prestations.

52Forte de son bouquet d’options de voyages à bas coût, SNCF mobilités table sur l’essor du low cost voulant d’ici deux ans multiplier par cinq le nombre de personnes transportées sous ce label. Sur le plan qualitatif, l’introduction du low cost ferroviaire sur les lignes à grande vitesse représente une transformation importante de la dynamique du transport de voyageurs en France. Le système qui se construit tend à redéfinir les lignes de partage entre d’une part ceux qui sont en mesure de prétendre à un service ordinaire (y compris en bénéficiant d’offres promotionnelles) mais qui est néanmoins de plus en plus contraignant (réservation, remboursement, etc.) et, d’autre part, ceux qui ne peuvent qu’accéder à un service plus bas de gamme dont les caractéristiques ont été détaillées. Que ces trains représentent aussi un effet d’aubaine pour les catégories sociales mieux dotées en capital économique, qui se saisissent de la possibilité de voyager davantage à coût constant, complexifie cette réalité mais ne change pas le constat.

53Soulignons que le relatif succès du low cost ne s’explique pas seulement par des phénomènes exogènes (la faiblesse du pouvoir d’achat des uns, l’aisance face au numérique des autres prompts à repérer les « bonnes affaires »), mais est aussi un symptôme endogène à la SNCF : la désaffection des voyageurs pour le modèle du TGV traditionnel. Lequel attire de nombreuses critiques en partie dues à la dégradation des prestations offertes (en particulier les retards, voire les annulations de trains). Le résultat est que deux tiers des TGV ne sont pas rentables.

54Pour comprendre comment, sur le plan sociohistorique, la raison gestionnaire est à ce point parvenue à s’imposer, il convient d’évoquer l’autonomie de gestion donnée à la SNCF à partir de 1971 qui l’incite à trouver des ressources par elle-même, bientôt traduite par l’émergence de la modulation tarifaire. Laquelle a conduit la SNCF à rompre de plus en plus résolument avec le principe de la péréquation tarifaire (tarif du trajet calculé à partir du seul facteur distance sans tenir compte de la vitesse et de la nature du parcours), fondement du service public de transport des voyageurs (Finez et Perennes, 2015). Les calendriers tricolores (en 1979), puis les billets Prem’s (depuis 1998), les TGV 100 % Prem’s (en 2009), s’inscrivaient dans la problématique du pricing caractéristique des grandes lignes. Le low cost n’a pas été imaginé d’entrée de jeu, mais la politique tarifaire des petits pas a conduit à son introduction puis à son extension. Les effets de la « low costisation » sont systémiques puisque, par exemple, l’arrivée des Ouigo à Tourcoing a désorganisé le fonctionnement du TER (trains du quotidien) et a conduit à rogner sur les conditions d’emploi, de travail et de rémunération des salariés des filiales avant que ne soient touchés les cheminots de la maison mère.

55La logique sociale et politique qui consisterait à faire vivre un service public qui cesserait de tirer les prestations vers le bas, mais qui alignerait l’ensemble des LGV sur de hautes prestations est une alternative qui pour l’heure a été écartée. Un nombre croissant d’usagers n’est pas en mesure de voyager confortablement et conformément aux possibilités que notre époque est capable d’offrir. Pourtant, ce type de prestations paraît nécessaire aux besoins de la population, à la construction du lien social et à l’aménagement du territoire dans des conditions environnementales acceptables. Et quoiqu’en disent les libéraux qui analysent le service public comme un corset, on peut au contraire considérer qu’en montant en gamme, il « affranchirait » ses usagers « alors que le low cost opprime » (Quessette, 2016, 23), en mettant les usagers au service de l’entreprise, sorte de révolution copernicienne de la relation de service.

56Les avocats des orientations actuelles de la SNCF formulent essentiellement deux objections à la montée en gamme des TGV :

premièrement, le développement des Ouigo est une des armes fourbies dans la perspective de l’ouverture du marché des grandes lignes en 2020. Quel nouvel opérateur se risquerait à proposer des trajets à tarifs plus concurrentiels ? C’est une raison supplémentaire qui pousse l’opérateur public à œuvrer à un déplacement du centre de gravité de l’activité grande ligne vers les voyages à bas coût : Ouigo devrait assurer à terme 20 % du trafic contre 5 % aujourd’hui.

deuxièmement, la redéfinition de la segmentation de la clientèle et la diversification de l’offre commerciale seraient le prix à payer pour sauver le service public ferroviaire en répondant mieux aux attentes d’une clientèle considérée comme de moins en moins homogène (une partie d’entre elles arbitre en faveur de tarifs bon marché au détriment de l’accessibilité et du confort).

57L’argument ignore que la diversité des aspirations de la clientèle solvable est façonnée par les entreprises. C’est même une de leurs fonctions essentielles de susciter des besoins auxquels elles s’efforcent ensuite plus ou moins bien de répondre. Aucun usager de la SNCF n’a jamais demandé de places low cost avant qu’on les lui propose. En abaissant une partie des prestations offertes, la SNCF améliore son chiffre d’affaires, mais en cédant toujours davantage aux forces du marché, elle renonce à sa mission de service public.

18 Voir à ce sujet l’excellente brochure de Brouté Rémi, Service public. L’indéracinable espoir, Comi (...) 58De quel service public parle-t-on ? Ne peut-on considérer que dans l’ombre de conditions commerciales qui peuvent à première vue sembler bon marché se niche l’estompement accentué du service public ferroviaire ? Certes, la nature de cette utilité publique n’a pas été constante dans le temps. La représentation qu’on peut en avoir n’est pas non plus universelle d’où la nécessité de parler de service public « à la française » (Quessette, 2013). De quoi s’agit-il ? Jusque dans les années 1970, avant la prise du pouvoir progressive par les gestionnaires et les marqueteurs, l’égalité de traitement (entre les usagers), la péréquation tarifaire et l’obligation de transporter (les trains devaient être programmés au moment et à l’endroit où suffisamment de voyageurs en avaient besoin) caractérisaient l’idéal type.

19 Par exemple, les Ouigo s’arrêtent à Tourcoing, gare excentrée et non adaptée aux flux de masse, et (...) 59Toutes ces dimensions ont été annihilées ou appauvries et, dans le même temps, le train – avec les cheminots –, a perdu la grande popularité dont il jouissait depuis la Libération. Selon Quessette, « désormais, c’est le client qui doit se mettre au service de la SNCF s’il veut voyager, et non l’inverse. » (2016, 25) Aujourd’hui, les trains sont programmés en fonction du prix des sillons et non des besoins sociaux de la population . Le yield management n’est pas orienté en fonction du remplissage des trains pour faire baisser le prix du kilomètre mais en fonction de la propension du voyageur à payer ou non un prix plus élevé, selon J. Finez. Quel que soit l’angle sous lequel on considère l’évolution de la SNCF, la raison gestionnaire l’emporte sur les autres considérations.

60Les deux arguments managériaux ignorent en outre les effets croissants de la « low costisation » sur le travail. Or, on l’a vu, la part croissante prise par le low cost contribue à recomposer l’activité et l’emploi des cheminots, en réduisant le nombre d’emplois, en introduisant plus encore de flexibilité interne ou externe et en mettant à mal la clôture d’un marché du travail. Celle-ci avait au moins le mérite de faire reposer carrières et promotions sur des métarègles claires et donc de contribuer à pacifier les relations entre collègues. Car non seulement le développement de l’importance relative du low cost exacerbe les concurrences entre types de trains (ordinaires ou low cost) mais il a déjà commencé à transformer trajectoires internes et conditions de travail. En paraphrasant M. Carolan (2015), sous différents angles, on peut dire que le coût social du low cost est élevé !