Article initialement publié le 16 mars 2018.

Longtemps, Didier Bille a été un "serial licencieur". En 23 ans de carrière, ce directeur des ressources humaines a mis à la porte de grands groupes plus de 1.000 salariés. Jusqu'à raccrocher pour de bon. Dans "DRH, la machine à broyer" (1), Didier Bille raconte comment les ressources "humaines" sont en fait devenues le bras armé de directions aux méthodes effroyables.

"Talent acquisition", "consulting", "compliance" : pince-sans-rire, Didier Bille éreinte tout le "bullshit" derrière lequel se retranchent les entreprises pour accomplir leurs basses œuvres. On croirait un sketch, sauf que des milliers de salariés en sont les victimes.

Pourquoi avoir écrit ce livre ?

L'entreprise de composants électroniques dans laquelle j'étais en poste venait de virer des salariés. Un plan social déguisé, en fait. Après cette expérience, j'ai renoncé à travailler dans les ressources humaines. Un syndicaliste a donné mon nom à un journaliste de l'hebdomadaire "Politis", en lui disant : "Si vous voulez quelqu'un qui ne pense pas la même chose que les autres directeurs des ressources humaines, vous pouvez le contacter." Un article est paru sur la sous-notation forcée, une technique utilisée pour licencier [voir plus bas, NDLR], puis un portrait. Un éditeur m'a ensuite appelé pour me proposer d'écrire un livre. Au départ, je n'avais pas spécialement envie de communiquer, je voulais passer à autre chose. Mais très vite, je me suis aperçu que j'avais des choses à raconter.

A vous lire, le licenciement est érigé au rang de véritable système. Dans certaines entreprises, il serait même perpétuel.

Licencier est tellement simple, peu risqué et de moins en moins coûteux que c'est devenu "LA" solution à tout problème. Quelqu'un a un souci dans son équipe ? On licencie ! Quelqu'un se plaint de ne pas avoir eu de promotion ? On licencie ! Il y a plusieurs décennies, c'était pourtant l'arme de dernier recours.

Tout a basculé dans les années 1980. Jack Welch, le président du groupe américain General Electric, réputé pour avoir licencié plus de 100.000 personnes, a mis au point la "vitality curve", la courbe de vitalité. Le principe ? Améliorer la "race" des salariés en éliminant ceux que l'on considère comme les plus faibles, les plus mauvais, toujours selon des critères subjectifs bien sûr. Ainsi, on donne plus d'opportunités à ceux qui restent. Et on peut engager des personnes de l'extérieur, qui correspondent davantage aux critères décrétés par l'entreprise.

De cette théorie découle la sous-notation forcée : on considère qu'il y a toujours un pourcentage de mauvais salariés, mal notés, à virer. Et on fait la liste. Rien d'autre que de l'eugénisme en fait. L'idée s'est aussi répandue qu'en mettant les gens sous pression, en les faisant vivre dans la peur, l'entreprise devenait plus productive.

La sous-notation forcée est pourtant une pratique illégale en France. Comment les entreprises arrivent-elle à déjouer la loi ?

En droit social, même si vous êtes pris la main dans le pot de confiture, les sanctions sont minimes, la perspective de se faire piéger ne les effraie donc pas. La société IBM a bien été inquiétée au début des années 2000, mais jusqu'ici, les salariés n'ont jamais réussi à prouver devant un tribunal qu'une entreprise appliquait cette méthode.

Une entreprise est-elle vraiment plus productive lorsque les salariés sont sous pression ?

Oui. En faisant travailler les salariés dans la peur, on les presse comme des citrons et une fois qu'ils ont donné tout ce qu'on voulait d'eux, on les jette. Ce n'est pas l'entreprise qui paye les conséquences d'un tel management, mais Pôle Emploi, en versant des allocations chômage. Et quand c'est allé vraiment loin question brutalité, la Sécurité sociale est mise à contribution.

On appelle ça une externalité négative: faire payer à autrui les problèmes que l'on a créés. Si les entreprises devaient endosser le coût de leurs actions, se débarrasser des gens deviendrait nettement moins rentable.

L'argent versé par Pôle Emploi et la Sécu est donc "intégré" au budget de l'entreprise…

Les entreprises se reposent tellement sur Pôle Emploi que lorsqu'elles négocient le départ de quelqu'un, elles incluent les allocations chômage au "package" promis au salarié. Pour qu'il accepte de partir sans faire trop de bruit, on additionne les indemnités de licenciement, ce qu'il va toucher de Pôle Emploi, plus ce qu'on va lui donner en échange de sa confidentialité. Par cette transaction, il renonce à poursuivre l'entreprise. S'il parle, il devra rendre l'argent.

C'est une règle empirique : quand une personne voit qu'elle a deux ans devant elle sans diminution substantielle de ses revenus, cela suffit en général à la calmer, à lui faire accepter l'inacceptable. Mais par la suite, j'ai recroisé beaucoup de salariés qui m'ont dit que deux ans, ça passait très, très vite.

Didier Bille (DR)

Pourquoi avoir choisi de travailler dans les ressources humaines ?

Il y a 25 ans, j'étais officier dans l'armée belge, en Allemagne et en Yougoslavie. J'ai démissionné, pour reprendre des études d'ingénieur. J'ai lu un livre, "le Prix de l'excellence" de Thomas Peters et Robert Waterman, devenu un best-seller du management. Les auteurs y analysent une soixantaine d'entreprises qui réussissent. Parmi les éléments de succès cités, il y avait les ressources humaines.

J'ai donc cherché un emploi dans ce domaine. Pour être franc, les responsables des ressources humaines que j'ai rencontrés à l'époque, lors de mes entretiens, m'ont convaincu que je n'aurais pas beaucoup de concurrence au niveau intellectuel. Je me suis dit : mes collègues ingénieurs ne veulent pas y aller, c'est une voie d'avenir avec peu de concurrence, il faut tenter. Six mois avant la fin de mes études, j'ai trouvé un emploi dans les ressources humaines d'une banque.

C'est paradoxal de vouloir s'engager dans un secteur où l'on juge les gens bêtes…

Il y avait quand même un défi, je sentais qu'on pouvait faire beaucoup de choses mais que les gens en face de moi n'en étaient pas capables. Les personnes qui travaillaient dans les ressources humaines étaient essentiellement des psychologues, qui n'avaient pas beaucoup de capacité d'analyse ou de synthèse. Il faut dire qu'à l'époque, il s'agissait d'une fonction essentiellement administrative : gestion des contrats, de la paye. La formation et le recrutement ne constituaient qu'une toute petite partie des tâches. Tout ce qui concernait le lien social, le développement personnel, n'existait quasiment pas.

Comment cette profession a-t-elle évolué ?

Les directeurs des ressources humaines devraient à la fois être l'avocat des salariés et de l'entreprise. La réalité est qu'ils ne sont que du côté de la direction. General Electric les a même en premier qualifiés de "business partners". Les ressources humaines ne sont en fait là que pour faire accepter les contraintes de l'entreprise alors qu'elles devraient être un contre-pouvoir.

Licenciements, pression et copinage : j'ai été RH et ça m'a menée au burn-out

Le manque de formation des DRH est criant, ils n'ont pas les outils intellectuels adéquats, ils s'appuient sur une fausse science managériale. Ceux qui sont dans les RH depuis longtemps n'ont d'ailleurs même pas eu de formation spécifique. On trouve encore beaucoup de juristes, par exemple. Les derniers arrivés sont eux préformatés. Leur grand théoricien est l'Américain Dave Ulrich, qui a inspiré toute une génération de DRH. Selon lui, les ressources humaines ne sont pas censées se soucier des gens. Aujourd'hui encore, il est considéré comme un penseur culte dans ce milieu.

Les DRH sont avant tout formés au business, ils baignent dans un lexique guerrier : les concurrents sont des adversaires, les salariés licenciés des victimes collatérales. Beaucoup "coupent" leur cerveau, il ne faut surtout pas poser de question sur le fonctionnement de l'entreprise. Les plus dangereux étant ceux qui croient vraiment au management brutal voulu par leur direction.

Comment avez-vous réagi lorsqu'on vous a demandé de licencier pour la première fois ?

C'était au début des années 2000 chez Nortel Networks, un groupe de télécommunications qui a depuis déposé le bilan. Je l'ai fait et ça ne m'a pas posé de problème car j'étais dans le flux, tout allait très vite, même si ce n'est pas une excuse. Je ne me suis pas posé la question de la cruauté de ce qu'on faisait. Nortel s'est très vite trouvé dans une mauvaise situation avec l'explosion de la bulle internet. On m'a demandé de réduire les effectifs à un moment où ça pouvait aider l'entreprise et où les volontaires étaient nombreux. Les circonstances étaient "favorables". Sur un site qui comptait 750 personnes, on en a donc fait partir 250.

Pendant trois semaines, de 7 heures à 21 heures, il y avait la file devant mon bureau. Beaucoup de salariés assez âgés allaient être portés jusqu'à la retraite avec des indemnités généreuses. Trois entretiens d'un quart d'heure et c'était plié. J'allais tellement vite que les trois-quarts des gens ne comprenaient pas ce que je leur disais. Ils signaient. Mais je n'ai truandé personne et l'entreprise ne me l'a pas demandé.

Tous les licenciements que vous avez menés par la suite ne se sont pas aussi "bien" passés…

J'ai ensuite travaillé chez Federal-Mogul, un équipementier automobile. Là, j'ai commencé à m'opposer, à prendre conscience que certaines choses ne se faisaient pas. La division dans laquelle j'étais se portait bien. Mais un DRH Monde avait décrété qu'il fallait supprimer cinq postes chaque mois : c'est le licenciement dit "au fil de l'eau", qui évite de mettre en œuvre un coûteux plan social. N'importe quelle raison était bonne. On montait les dossiers s'il le fallait. J'ai fini par partir mais pendant trois mois, j'ai licencié cinq personnes chaque mois.

Comment virer un salarié sans peine en trois étapes

Attention, quand je dis "je", c'est l'entreprise. Je ne peux rien faire si mon supérieur hiérarchique n'est pas d'accord. Je le fais parce qu'on me demande de le faire. Je peux aussi le faire parce qu'il n'y a aucune solidarité entre salariés. Les risques de me faire coincer sont minimes et quand bien même cela devait arriver, j'aurais tout juste une tape sur la main.

Puis, j'ai été recruté par General Electric. J'étais alors à la source du management moderne, de la "vitality curve", de la sous-notation forcée, du licenciement perpétuel. Là, le coût des licenciements était directement pris en charge par le siège. Un budget restructuration était totalement dédié à cela. Globalement, chez General Electric, on considère qu'on est toujours de trop.

C'est un système totalement délirant !

Au-delà de 250 salariés, les entreprises font vraiment n'importe quoi. Les plus petites sociétés sont un peu plus vertueuses car elles n'ont pas les moyens d'assumer derrière. Une entreprise comme General Electric rachète ou revend en permanence des divisions et a un besoin constant d'évacuer des gens.

L'entreprise est un monstre froid, autonome, dont la vie est totalement déconnectée de toute réalité économique. Il ne faut rien en attendre. Le diktat vient d'en haut : "Il faut supprimer tant de personnes, dans tel pays", sans que cela ne soit justifié.

Vous avez vous-même été licencié plusieurs fois et condamné par un ex-employeur…

Oui, j'étais en conflit avec plusieurs de mes hiérarchies, j'ai notamment été licencié deux fois pour faute grave [Didier Bille refusera d'en dire plus, NDLR].

En 2004, je me suis "auto-licencié" de Stryker Spine, une société de fabrication de matériel chirurgical et dentaire, en m'envoyant un mail depuis l'ordinateur de mon patron. J'étais mal, je voulais partir. J'ai été condamné pour cela, je n'ai pas fait appel.

Comment licencie-t-on quelqu'un sans motif ?

Ça s'apprend très vite. On prend un fait récent, qui a valu au salarié une petite remontrance, et on le monte en épingle. Le coût n'est pas important, il faut juste que la personne quitte l'entreprise le plus vite possible. C'est une fin en soi.

N'y a-t-il personne en face ? Quel rôle jouent les syndicats ?

Les vrais élus intelligents, ceux qui venaient me voir pour dénoncer des abus, étaient inattaquables. Ils avaient assis leur crédibilité et étaient reconnus comme des gens intègres. Mais même ceux-là allaient rarement au bout des procédures. Ils avaient intégré certaines règles et n'allaient jamais au point de rupture avec l'entreprise. De toute ma carrière, je n'ai toutefois jamais rencontré d'élu "vendu".

Comment avez-vous pu tenir si longtemps si ces méthodes vous choquaient ?

Ma prise de conscience a été tardive. Tout au long de ces années, j'ai pris de la distance, je me suis beaucoup moqué, c'était la seule manière de tenir. J'ai toujours eu une grande liberté de parole. Je me suis plusieurs fois opposé à ce que faisait ma direction, souvent avec le soutien des syndicats.

Dans un grand groupe pharmaceutique, où l'on devait supprimer 200 postes, j'ai ainsi fait arrêter la pratique du "plan de soutien", qui signait en fait l'arrêt de mort du salarié. On lui disait : tu n'es pas bon, tu as trois mois pour t'améliorer et, au final, il était viré. Le déclic a été le licenciement d'une salariée d'un équipementier automobile, dont l'histoire ouvre mon livre. Je l'ai expédié en un quart d'heure, alors que cette femme avait trente ans d'ancienneté. Ses collègues n'ont rien dit. Ça ne m'a fait ni chaud ni froid, sur le coup. Peu après, j'ai eu envie d'arrêter.

Croyez-vous à une prise de conscience au niveau des entreprises ?

Les burn-out, les troubles musculo-squelettiques, les arrêts maladie explosent. On va droit dans le mur. Les RH doivent redonner du poids à l'humain, c'est urgent. Il faut qu'elles jouent enfin leur rôle, sinon elles sont vouées à disparaître. Certaines entreprises commencent d'ailleurs déjà à dire : "On n'a plus besoin des RH."

Que faites-vous aujourd'hui ?

Je me reconvertis dans la restauration. Je n'exclus pas de retravailler dans les ressources humaines, mais pour construire cette fois.

Propos recueillis par Bérénice Rocfort-Giovanni

(1) Editions du Cherche-Midi.