De administrative stillingene er blitt fire ganger så mange, og tallet på rådgivere har gått fra under ti til over 3500.

Norske universiteter og høyskoler er blitt mye større mellom 1992 og 2015, men administratorene formerer seg raskere enn akademikerne.

«Managerialisme»

– Jeg så jo at det var slik, sier Jo Ese. Han er førsteamanuensis ved Høgskolen i Østfold og fersk doktor i arbeidsvitenskap fra Karlstads universitet. I avhandlingen har han tatt for seg hvordan de vitenskapelig ansatte gjør motstand mot systemet.

De reagerer på at universitetet eller høgskolen skal styres og administreres etter mer forretningsmessige prinsipper. «Managerialismen», som han kaller det.

– Hvis vi skal forstå organisasjonen, må vi også kikke på det uformelle – det som foregår utenfor det systemet en klarer å få med seg, sier Ese.

– Taushetskultur

Ese dybdeintervjuet 25 forskere på ett større universitet og én mindre høyskole i Norge. Professorer, førsteamanuenser og stipendiater. Det viste seg at mange begynte intervjuet med å svare på spørsmålene med «den offisielle versjonen» – den måten de hadde regnet med å beskrive virkeligheten på i et internt tilsyn.

– Det er tydelig at det finnes en taushetskultur på høyskolene og universitetene og en uro for å kritisere systemet, sier han.

Mye motstand

I løpet av intervjuet forsto forskerne at denne gangen var formålet et helt annet. Det var ikke en tilsynsmyndighet som intervjuet dem. Jo Ese selv er trygg på at de svarene han fikk senere i intervjuene, er så ekte og ærlige som intervjuer kan være.

– Jeg hadde to aha-opplevelser. Den ene er hvor mye motstand og spill informantene fortalte meg om. Den andre er at mens ansatte for eksempel i en fabrikk gjør motstand for å holde trykket nede, så gjør forskere motstand for å holde kvaliteten oppe, sier han.

Avhandlingen peker på fire eksempler på hvordan akademikerne gjør motstand mot systemet i det stille:

Gjemmekontor

For det første: De gjemmer seg. Som en professor fortalte om den gangen hun ble sosialisert inn i akademias uformelle sider:

– En av de første tingene jeg ble fortalt, var at hvis jeg skulle få noe gjort, så måtte jeg for guds skyld ikke vise meg på kontoret. Jeg skulle sitte hjemme og gjemme meg. Jeg har sett at dette er riktig. Du kan forske, beholde fokus, lese artikler. Hvis du viser det på arbeidet og gjør deg tilgjengelig, så blir du sittende fast i et møte, må svare på en telefon eller det står noen på døren din. Plutselig har hele dagen gått, og du har ikke fått gjort noe av det du skulle.

Når forskeren gjør seg utilgjengelig for studenter, kolleger og sjefer, blir det anledning til å gjøre det som hun selv oppfatter som det viktige: Å fordype seg i en spesiell oppgave eller et spesielt tema.

Tett i pappen

For det andre: De later som de er dumme og ikke forstår reglene. En førsteamanuensis fortalte Ese om et kurs som bare skulle holdes én gang, som et pilotprosjekt.

– Vi trodde virkelig på dette, men vi visste at ledelsen aldri ville tillate at vi holdt det flere ganger. Så vi holdt det likevel. Etter en stund ble vi spurt hvor disse endringene kom fra. Vi lot som vi var dumme og sa at «vel, vi holdt det i fjor …». Da de spurte hvem som hadde sagt at vi kunne holde det igjen, så sa vi «Jeg tror det var [navnet på en ansatt i administrasjonen] eller noe slikt, kanskje?».

Slik dumskap er det gjerne flere kolleger som står bak i fellesskap. – Du kan slippe unna med mye hvis du bare later som du ikke har hørt om reglene, sier en professor.

Gir blaffen

For det tredje: De ignorerer rett og slett beskjedene de har fått. Det skjer når en akademiker mener at retningslinjene fra ledelsen virker mot sin hensikt og mot de målene de vitenskapelig ansatte prøver å nå. Dermed bestemmer de seg for å overse retningslinjene.

– Vi bare ignorerer dem. Vi har fått beskjed om å følge retningslinjene, mange ganger, men det tar mye tid og krefter og gir ikke prosjektet noe ekstra, så vi gjør det ikke. Hvis de skulle komme og spørre hvorfor vi ikke følger prosedyrene, så skal jeg spørre dem hvem som vet mest om faget. Er det dem eller meg? sier en professor.

Jo Ese trekker frem den siste kommentaren som eksempel på noe som er viktig for den akademiske ulydigheten: Akademikerne gir uttrykk for en dyptfølt rett til å gjøre motstand.

Gjør for mye

For det fjerde: De presterer mye mer enn ventet. – Kanskje det klareste eksempelet på hvordan akademisk motstand er forskjellig fra annen motstand, mener Ese.

En professor forklarte ham hvordan hun gir masterstudentene opptil ti timer veiledning på et spesielt område, selv om de egentlig bare skal ha to timer.



– Dette er virkelig viktig stoff, og ledelsen ser ikke det! Temaene er så viktig for hele studentenes forståelse av faget, og det er virkelig vanskelig. Vi er blitt enige om at vi gjerne gir dem rundt ti timer. Men vi forteller det aldri til ledelsen. De ville ikke forstå det, sier hun.

– Alle disse formene for akademisk motstand har dette elementet av at arbeidsinnsatsen intensiveres på den ene eller den andre måten, men det er her vi ser det tydeligst, ifølge Jo Ese.

Styring ødelegger

Konklusjonen er at forskerne mener at ledelsen og systemene ikke klarer å ivareta den frie og uavhengige forskningen godt nok.

– Disse formene for motstand blir gjort fordi professorene ønsker å undervise enda bedre, forske enda bedre og holde seg i enda større grad til de akademiske normene, sier Ese. – De akademiske systemene har en del aspekter som de mener at styringssystemene ødelegger i stedet for å gjøre bedre.

Ese peker på problemet – han har ikke løsningen.

– Jeg ser ingen tydelig «quick fix» at «bare vi gjør dette, så kommer det til å løse seg». Det jeg har ønsket å gjøre, er å beskrive fenomenet. Kunnskap vil gjøre det lettere å jobbe i sektoren, men den vil også gjøre det mye lettere å administrere sektoren, sier han.

– Interessefellesskap

Universitetsdirektør Arne Benjaminsen ved Universitetet i Oslo kjenner seg ikke spesielt godt igjen i beskrivelsene i doktoravhandlingen.

Han mener at administrasjon og vitenskapelig ansatte har et klart interessefellesskap i å frigjøre ressursene til å drive det faglige arbeidet og ikke bli belastet med administrativt merarbeid.

– Man har jo all mulig egeninteresse av å prestere i forskningen. Når det gjelder de mer administrative påleggene, så tror jeg at de fleste institusjoner i dag jobber med å prøve å automatisere mest mulig. Hos oss arbeider vi i hvert fall aktivt med å forenkle og å unngå rapporteringsrutiner og administrative byrder som går ut over den faglige effektiviteten, sier han.

– Jeg tror at terskelen for å gi beskjed om man er uenig, er ganske lav. Vi fanger det stadig opp. Jeg er ikke bekymret for at ingen skal melde fra hvis man føler at nå tar skjemaveldet overhånd, sier Arne Benjaminsen.

Departementet: – Interessant

Statssekretær Rebekka Borsch i Kunnskapsdepartementet omtaler de ansatte ved universitetene og høyskolene som «seriøse og hardtarbeidende», men vil gjerne se nærmere på forskningen til Jo Ese:

– Dette er dette interessant kvalitativ forskning vi vil se nærmere på, og som kan være nyttig både for oss og universitetene og høyskolene, sier hun.

Hun vil ikke si så mye om hvor godt hun kjenner seg igjen i beskrivelsene. – Det er de ulike institusjonene som kjenner sine ansatte best og som må svare på hvor gjenkjennelig fenomenet som omtales i avhandlingen, er, sier hun.

– Ansatte er involvert i hvordan de ulike institusjonene styres. For eksempel gjennom å sitte i institusjonenes styre og ved at ansatte er representert i en rekke andre organer ved høyskoler og universiteter. De ulike fagforeningene i sektoren bidrar også til dialog og samarbeid med ledelsen. Slik medvirkning er det sterk tradisjon for i Norge, og dette er noe departementet er opptatt av å bevare, uttaler Rebekka Borsch.

Referanse:

Jo Ese: Defending the university?: Academics’ reactions to managerialism in Norwegian higher education, doktoravhandling ved Karlstads universitet, 2019