"Notre modèle économique est dans l’impasse, il faut le changer." Jamais un président de l’Union wallonne des entreprises n’a parlé comme Jacques Crahay. Cela ne lui vaut pas que des amis: "On a voulu me dégommer." Qu’à cela ne tienne, il veut faire avancer le débat. "Mon but, c’est que l’UWE devienne une force de proposition."

Quand on est basé à Warcoing (Pecq), près de Tournai, et qu’on est président de l’Union wallonne des entreprises (UWE), on roule beaucoup. Jacques Crahay passe du temps dans sa voiture. Il a transformé la corvée en plaisir depuis qu’il écoute des podcasts orientés économie et philosophie. "J’écoute des penseurs souvent avant-gardistes, des Philippe Bihouix, Jean-Marc Jancovici, Gaël Giraud, Agnès Sinaï, et cætera. Pendant une heure, je suis plongé dans leurs pensées, ils m’emmènent au fond des choses. Ils m’ont amené à me dire qu’il fallait sortir de la pensée classique."

Vous vous êtes dit: l’UWE doit sortir de la pensée classique?

Tout le monde doit faire ce travail, l’UWE aussi. J’étais un peu énervé qu’à l’UWE, on soit toujours dans la revendication. Bon, soyons clairs: c’est un syndicat de patrons, la revendication est donc normale. Mais ce n’est pas une raison pour se limiter à dire "Nous, on est parfaits, c’est la faute des politiques, c’est la faute des syndicats." J’avais envie de changer cet état d’esprit. Je suis personnellement plus attaché à la coopération qu’à la compétition. On n’avance pas vraiment quand on est chacun dans son silo.

Il faut passer à autre chose?

Je suis parti du constat que j’ai fait il y a quelques années déjà chez Cosucra, l’entreprise que je dirige: les gens sont de bonne volonté, mais n’ont pas suffisamment d’informations pour pouvoir prendre des décisions dans l’intérêt de l’entreprise. Quand il s’agit de décider dans son domaine d’expertise ça va, mais dès qu’il faut impliquer d’autres domaines d’expertise, on est bloqués, on envoie plus haut dans la hiérarchie, la hiérarchie n’a pas l’expertise et doit se faire briefer, elle prend une décision qui redescend et qu’il faut corriger ensuite, etc. On perd du temps, ce n’est pas du tout efficace. Autrement dit, l’organisation nous empêche de bien travailler. L’organisation pyramidale n’est plus efficace, elle n’est pas adaptée à la réalité d’aujourd’hui, à la complexité des matières et à la vitesse du changement. J’en ai conclu qu’il fallait changer, aller vers un management collaboratif. Ce n’est facile à mettre en place, car cela revient à changer la culture de l’entreprise, ses habitudes. Mais que c’est enthousiasmant de créer la confiance! Que cela fait du bien de se parler plutôt que de se manger le nez et de rejeter la faute sur le département d’à côté! Je me suis dit que cela serait bon aussi pour l’UWE.

"L’UWE est un syndicat de patrons, la revendication est normale. Mais ce n’est pas une raison pour se limiter à dire: ‘Nous, on est parfaits, c’est la faute des politiques, c’est la faute des syndicats’."

C’est peut-être plus facile dans le cadre d’une entreprise dont vous êtes le propriétaire et patron

C’est plus facile dans une entreprise qui vous appartient, oui, mais ce constat vaut pour toute organisation qu’elle soit commerciale, non-marchand, qu’il s’agisse d’une école, peu importe. On a tout intérêt à collaborer, à se faire confiance. Dans le monde professionnel, on prétend que, ce qui compte, c’est le boulot. Ce n’est pas vrai: le boulot n’est pas le principal, ce qui est important c’est d’être bien dans son boulot, de faire quelque chose de bien ensemble.

Ce n’est pas le discours ambiant, depuis des décennies…

Non, mais il y a un basculement énorme en cours. Les nouvelles générations ne veulent pas d’une voiture de fonction, elles veulent travailler à quelque chose qui a du sens pour elles. Un changement fondamental de valeurs est en train de se produire, accéléré par le changement climatique. Le Giec a mis un gros coup en rendant incontestables les risques liés au réchauffement. En un an, une prise de conscience très large s’est faite au niveau individuel: beaucoup d’individus modifient leur manière de consommer, ou en tout cas y réfléchissent. Le problème, c’est que cela ne suffit pas et qu’on ne sait pas comment agir collectivement. Les dirigeants d’entreprise, eux, ne veulent pas en parler parce que cela met leur business a mal.

Les patrons ignorent le problème?

Individuellement, ils le connaissent. Avec une acuité variable, sans doute, mais ils savent qu’on ne peut plus continuer sur le modèle d’une croissance sans limites alors que les ressources sont limitées. Les petites entreprises ne le réalisent peut-être pas encore totalement parce qu’elles sont le nez dans le guidon, mais, les grandes ont plus de ressources à leur disposition et sont parfaitement au courant, surtout celles qui sont en lien direct avec le consommateur final: la demande de changement ne leur échappe pas. Les patrons savent mais ils n’en parlent pas publiquement parce qu’ils sont dans un modèle économique où tout repose sur la croissance. Ce modèle est dans l’impasse, mais le reconnaître est très compliqué pour un dirigeant, car son entreprise dépend de ce modèle.

Je prends un exemple: si j’ai contracté des emprunts bancaires pour financer des investissements, vais-je spontanément diminuer mon activité et donc mon chiffre d’affaires pour réduire ma consommation d’énergie? Non, je sais que je dois le faire, mais je suis lié à la croissance de mes activités et, donc, je continue à faire comme si de rien n’était. Vais-je investir pour polluer moins, alors que des concurrents ailleurs dans le monde ne s’encombrent pas de ces considérations? Si je le fais, je serai plus cher et je perdrai mes marchés. On ne parvient pas, dans le modèle existant, à implémenter quelque chose de différent, car tout est basé sur les prix.

C’est schizophrénique: on est lié à un schéma que l’on sait devoir changer, mais qu’on ne change quand même pas. C’est un tabou. J’ai d’ailleurs beaucoup de difficultés à identifier les dirigeants qui veulent prendre le sujet à bras-le-corps. C’est une discussion que je ne peux pas avoir de manière ouverte au sein de l’UWE. On a bien notre mémorandum, où figure l’objectif d’une économie bas carbone, mais cela ne vit pas pour autant dans l’organisation.

"Les patrons savent qu’on ne peut plus continuer sur le modèle d’une croissance sans limite alors que les ressources sont limitées. Mais ils ne veulent pas en parler parce que cela met leur business à mal."

Le développement durable, c’est un tabou à l’UWE?

Aujourd’hui, on vient plus à l’UWE pour défendre son pré carré que pour essayer de réfléchir collectivement et défendre l’intérêt de l’ensemble. D’accord, les patrons ne sont pas, par nature, très collectifs. Il est vrai aussi que le paysage patronal est très segmenté. Il y a des membres de 24 fédérations à l’UWE, elles représentent des secteurs différents avec des problématiques différentes. Dans ces conditions, ce n’est pas évident d’avoir une approche transversale. Mais c’est ce que je cherche à développer: que chacun apporte sa pierre à l’édifice du développement durable.

Quand vous dites cela à l’UWE, on ne vous dit pas: "Jacques, avec quoi tu viens"?

On me dit: "On ne t’a pas nommé pour ça." Trois semaines avant de prononcer mon discours de prise de fonction, je l’ai partagé avec le bureau de l’UWE. J’ai dû écrire huit versions pour que cela passe la rampe. J’ai enlevé 75% des idées d’origine, comme le mot "sobriété" par exemple, qui avait mis le feu aux poudres. On m’a accusé de partisan de la décroissance, de président des écolos, etc. Disons que ce fut une période instructive.

Qu’avez-vous appris?

J’ai pu observer des choses intéressantes. En bureau, on me dit "oui, on est d’accord avec toi" et puis, derrière, on manigance pour me bloquer. En janvier, on a voulu me dégommer. Les structures étant mal faites, on ne m’a finalement pas dégommé.

C’est-à-dire?

Il fallait demander l’avis de 110 administrateurs, autant dire que cela devenait public et qu’il aurait fallu se justifier publiquement. Moi, j’ai dit: "Si vous pensez devoir me démissionner, faites-le, mais c’est vous qui l’annoncerez et c’est vous qui expliquerez pourquoi il faut se passer de moi, trois mois après m’avoir nommé." Cette étape n’a pas été franchie.

Cela dit, vous n’êtes pas le président des écolos. Vous êtes un industriel qui fait des bénéfices…

Je suis un industriel et, en plus, un industriel qui consomme beaucoup d’énergie. Je ne suis pas plus blanc qu’un autre. Mais je veux attirer l’attention sur le fait qu’il faut revoir le modèle.

"En bureau, on me dit ‘oui, on est d’accord avec toi’ et puis, derrière, on manigance pour me bloquer."

Tout le monde n’a pas votre liberté de parole…

C’est vrai. Je dirige une entreprise familiale, nous en sommes propriétaires. Je ne suis pas le manager d’une entreprise détenue par des Japonais, des Américains ou des Allemands. Oui, c’est plus facile pour moi de parler librement. Mais c’est possible pour une multinationale aussi. Regardez Solvay, avez-vous vu comment cette société s’est transformée? C’est remarquable, rien à voir avec du "window dressing".

Revenons à l’UWE. On a voulu vous écarter, mais vous êtes toujours là. Et maintenant, ça bouge ou pas?

Oui, mais lentement. Je vois bien que le staff de l’UWE est très volontaire dans cette approche, mais il connaît bien ses membres. Ils sont motivés à avancer, mais ne veulent pas ruer dans les brancards et se mettre à dos les fédérations ou les entrepreneurs. Je les rejoins, car il est plus efficace de faire bouger les organisations sans cliver. Mais il faut aussi avancer à un certain rythme, sinon cela s’enlise et rien ne se passe. Vous savez, le fameux "on en reparle plus tard…".

Vous vous dites: j’aurai réussi si…

Je ne veux pas réussir, je veux avancer. L’important est que l’organisation évolue. On s’est donc d’abord concentrés sur la gouvernance. En janvier prochain, le conseil de 110 membres deviendra un conseil de stratégie, qui fera des propositions d’orientation à long terme, mais ne sera plus exécutif comme aujourd’hui. Le conseil donnera l’impulsion au bureau de 30 membres qui, lui, sera exécutif. Le conseil ne se réunira plus seulement pour faire du networking, mais aussi pour s’emparer de tel ou tel thème précis et important et il deviendra beaucoup plus attractif qu’aujourd’hui.

Au-delà de la gouvernance, que faut-il changer?

On a vécu pendant 150 ans sur l’énergie fossile et sur l’énorme réserve de travail que donnait cette énergie fossile. On n’a pas arrêté de chercher à augmenter la productivité, ce qui s’est fait par une utilisation de plus en plus grande de l’énergie fossile. La croissance est venue de là. Aujourd’hui, on est dans un cul-de-sac. Ce n’est plus soutenable. On ne peut plus baser l’économie sur l’extraction de matières et d’énergie fossile, on ne peut plus faire comme s’il n’y avait pas de limites. Il n’y a pas de solution au niveau de consommation des ressources où nous sommes. De toute façon, il faudra réduire notre consommation, quoiqu’il arrive. Pour une entreprise, cela veut dire qu’on ne peut plus foncer sur un produit parce qu’il y a un marché à prendre. Il faut au contraire se demander si c’est utile pour la société de produire tel produit et, dans l’affirmative, si on le produit de la bonne manière. En fait, il faut accepter la fin de la domination économique sur la société.

"Les patrons ne sont pas, par nature, très collectifs."

Concrètement, cela donnerait quoi dans votre secteur, la transformation alimentaire?

Aujourd’hui, des matières premières venant du Brésil sont transformées en Europe puis redistribuées dans le monde entier, à nouveau transformées et à nouveau redistribuées dans le monde entier… Cela ne tient pas la route. À l’avenir, il faudra un approvisionnement plus proche en matières premières, des lieux de transformation plus proches pour alimenter des clients plus proches et, tout ça, avec le moins d’énergie fossile possible. Je ne dis pas qu’il faut retourner à la cueillette et au potager pour tous, mais le but est d’avoir une alimentation saine et moins consommatrice de ressources.

Changer le modèle: plus facile à dire qu’à faire…

Ce n’est pas simple, mais on doit le faire. On ne peut plus se contenter de dire: "Il faudrait y réfléchir." Le problème, c’est que les patrons n’ont plus le temps de réfléchir. Ils sont pris dans l’immédiat, ils gèrent une urgence puis une autre, alors qu’ils devraient au contraire être une force de réflexion. Pour ne pas subir les choses, il faut arrêter de se réfugier derrière le "je n’ai pas le temps". Cette réflexion doit démarrer, sinon on va louper un moment crucial pour l’orientation de notre région. Pourquoi cela ne vient-il pas? Notamment parce qu’il n’y a pas de cadre pour y réfléchir. Mon but, c’est que l’UWE se saisisse de ces sujets, qu’elle devienne une force de proposition pour arriver à un modèle économique plus équilibré. Pour cela, il faut dépasser les conceptions classiques et les convenances, il faut prendre quelques risques.

La Wallonie a de beaux atouts à jouer, non?

C’est clair. D’abord, il y a du territoire disponible. Ensuite, l’économie wallonne ne dépend plus de grosses industries, elle est faite d’entreprises petites et moyennes. C’est un avantage quand il s’agit de changer, d’évoluer. Encore faut-il que le gouvernement donne les bonnes impulsions, pour convertir l’économie sur des terrains plus porteurs.

Vous en doutez?

Le gouvernement est conscient des enjeux. On le voit dans sa déclaration de politiques régionale qui intègre bien trois visions complémentaires de la société: libérale, sociale et environnementale. Si les partis de la coalition parviennent à faire abstraction de leurs différences pour développer un vrai plan sur le long terme à 10, 20 ans, alors on est dans le bon. Après, il y a la question budgétaire: il faudra que les investissements nécessaires – c’est-à-dire la dette – soient possibles du point de vue européen.

De quels terrains plus porteurs parlez-vous?

Le bâtiment, l’alimentation, la mobilité, tout ce qui est non délocalisable et qui permet à la Wallonie de prendre soin d’elle-même. Il y a moyen de retrouver une économie plus en phase avec la société, une économie moins tyrannique. L’économie est là pour nous faire vivre et nous rendre service, elle n’est pas là pour nous dicter sa loi.

L’entrepreneur est quelqu’un d’optimiste. S’il ne l’est pas, il ne se lance pas. N’est-ce pas incompatible avec votre propos plutôt pessimiste: "On va dans le mur"?

Je ne suis pas pessimiste, je veux qu’on agisse. Mais à tout prendre, je préfère être taxé de pessimiste, mais faire bouger les choses, plutôt que de ne rien faire pour ne pas déranger les optimistes. On ne peut pas ignorer les messages des scientifiques. Celui qui ne change rien va dans le mur. Nous, les entreprises, avons un rôle à jouer. Nous, les patrons, avons un rôle à jouer. Qu’il le veuille ou non, le patron a une influence, car il est observé dans et hors de son entreprise. Si le patron montre l’exemple, s’il regarde plus loin que son bénéfice en fin d’année, cela percolera autour de lui et les choses changeront.