Der findes en ganske særlig grøn bog i SAS. Det er den grønne bog, hvor alle de rettigheder, som piloterne har forhandlet sig til gennem årtier, står nedfældet. Og den grønne bog er om ikke så omfangsrig som en flymanual, så dog flere hundrede sider lang. Den beskriver præcis, hvordan og hvor meget piloterne må arbejde, og der er en lang række meget specifikke regler, som sikrer piloterne ganske lukrative arbejdsbetingelser. Piloterne værner da også nærmest om den grønne bog, som religiøse mennesker passer på deres hellige skrifter.

Især i 1980erne fik piloterne sikret sig arbejdsbetingelser, som enhver anden medarbejdergruppe i et hvilket som helst selskab end ikke turde drømme om. Når en række af de pensionerede piloter nu tænker tilbage på de fede tider, så medgiver de gerne, at det var »luksus«. Men de understreger også, SAS selv gik med til aftalerne, som blev indgået mellem to parter.

Pilot Ole Damm fortalte til Berlingske, efter de dramatiske spareforhandlinger med piloterne i november 2012, hvordan det var tilbage i 1980erne. Ole Damm skulle med base i Thailands hovedstad Bangkok i seks uger blot flyve to gange om ugen to timer til Singapore og kunne ellers bruge tiden ved lejlighedens pool. Familien kom selvfølgelig på besøg, og der var stuepige. SAS betalte det hele: »Det var luksus. Jeg var turist og kunne opleve verden gratis. Vi kaldte det betalt ferie.«

Piloterne og kabinepersonalet boede også altid på fine hoteller i centrum af storbyerne i stedet for billigere hoteller tæt på lufthavnen. Det skete, at SAS foreslog, at man flyttede til et billigere hotel tættere på lufthavn, men hver gang den slags kom på tale, blev den grønne bog hevet frem, hvor rettighederne var klart beskrevet.

At bryde reglerne i den grønne bog er nemlig ikke noget, man gør uden omkostninger. Gang på gang er SAS blevet hevet i retten af pilotforeningerne på vegne af medlemmer, der har oplevet, at ledelsen ikke respekterede den grønne bog. På et tidspunkt sidst i 90erne var sagerne så hyppige, at det årligt kostede SAS et millionbeløb i erstatning til forurettede piloter.

I dag kan man spørge sig selv, hvordan pokker ledelsen i SAS kunne gå med til at give de ansatte så helt fantastiske forhold. Svaret ligger dels i SAS’ monopolstatus, der muliggjorde, at regningen kunne sendes videre til passagererne. Men svaret skal også findes i ejerkredsen med de tre skandinaviske regeringer, der var rædselsslagne for strejker. Derfor gav man efter over for selv de mest urimelige krav.

Det var under den svenske SAS-topchef Jan Carlzon i perioden 1981-1993, at udgifterne til personalet for alvor løb løbsk. Flere betegner som Carlzon som intet mindre end et geni og en pioner, når det kom til at tænke kommercielle muligheder og sætte kunden i fokus. Det klare fokus på kundens oplevelse, som virkelig var nytænkning i 1980erne, betød, at det flyvende personale var de absolut vigtigste for Carlzon, da de skulle sikre oplevelsen. Det flyvende personale blev belønnet derefter, og det er svært at finde en pilot eller stewardesse, der var med dengang, som ikke husker Carlzon-dagene som bedste. Og Carlzon fik stor succes med at gøre SAS til »The Businessman’s Airline«, men med galoperende omkostninger som prisen. På den måde er der meget rigtig i, at han både er blevet kaldt »verdens bedste Carlzon« og »verdens dyreste Carlzon«.

»Carlzon gjorde personalet i frontlinjen meget vigtigt, men det gjorde dem også stærke. De fandt hurtigt ud af, at de kunne gøre selskabet ret meget ondt meget let. Samtidigt var der ikke langt mellem ledende politikere og repræsentanterne i SAS’ fagforeninger. SAS var en prøveballon for mange ting fra fagforeningernes side,« fortæller en tidligere SAS-direktør.

Det udnyttede personalet til at sikre sig store lønforhøjelser og endnu mere lukrative rettigheder år efter år.

»Der blev givet for mange indrømmelser, både på lønsiden og rettighederne. Målet var »kun« at give lønforhøjelser på encifrede procenter. Men når det var det, som ejerne ville, så kan man godt sige, at Carlzon eksekverede godt ud fra de givne forhold,« vurderer en anden tidligere SAS-direktør.

De løbske omkostninger var ikke et uoverkommeligt problem, så længe man havde monopol og bare kunne sætte priserne op samtidig med, at flere og flere begyndte at flyve. Men for eftertiden og dermed SAS’ langsigtede overlevelsesevne var det gift.

»Overenskomsterne betød, at man skulle forhandle om alt. Reelt lagde Carlzon kimen til, at ledelsen i SAS mistede ledelsesretten. Der står i piloternes overenskomst, at der skal være dansk, svensk og norsk tv på de hoteller, hvor piloterne skal bo. Alt er beskrevet i mindste detalje, og derfor kan medarbejderne altid tvinge dig til at forhandle,« fortæller en tredje tidligere SAS-direktør.

Carlzon tog ganske vist også konflikter med piloterne, men aldrig nogle der for alvor ændrede på, at den grønne bog med de mange rettigheder voksede sig tykkere og tykkere. Det var da også svært for Carlzon for alvor at sætte hårdt mod hårdt, fordi bestyrelsens opbakning manglede. Det betød, at piloterne på de højeste løntrin til sidst kostede SAS over to millioner kroner om året, når alt inklusiv pension medregnes.

Carlzon løb i det hele taget ind i en mur, da Danske Banks mangeårige direktør Tage Andersen – også kendt som »Kolde Tage« – i begyndelsen af 1990erne takkede af i landets største bank og i stedet satte sig som en magtfuld bestyrelsesformand for SAS. Som typer var de to nærmest totale modsætninger. Carlzon var den visionære og farverige leder med fokus på kundeoplevelse og medarbejdernes trivsel, mens »Kolde Tage« var kendt for sin kontante stil og konservativ bankdrift.

En tidligere SAS-ansat mærkede tydeligt den hårde stil, da Tage Andersen spurgte ham, hvem forbilledet var. »Jan Carlzon«, lød svaret glad og fro, hvortil Tage Andersen kort svarede: »Find Dem et andet forbillede.« Og svaret faldt vel at mærke, mens Jan Carlzon var topchef for SAS. Sådan et forhold mellem øverste direktør og bestyrelsesformand kan ikke vare ved, og på den måde var det logisk, at Jan Carlzon faldt sammen med det mislykkede fusionsprojekt, Alcazar.

I midten af 1990erne blev luftfarten i Europa liberaliseret, og problemerne med SAS’ omkostningsniveau begyndte at vise sig. Den svenske topchef fra 1994 til 2001, Jan Stenberg, begyndte at arbejde med at reducere omkostningerne, men fik aldrig taget fat om de væsentligste poster i form af det flyvende personales høje løn og lave produktivitet. Da danske Jørgen Lindegaard skiftede topchefposten i GN Store Nord ud med den øverste chefstol i SAS i 2001, blev han chokeret over, hvor lidt piloterne arbejdede, og Lindegaards fem år som topchef blev i høj grad præget af en konstant kamp med fagforeningerne.

»Jeg blev hurtigt klar over, at fagbevægelserne på grund af overenskomsterne fyldte meget mere i SAS end i noget andet selskab, jeg tidligere havde været i. Det var virkelig en overraskelse, og jeg blev forbavset over det gang på gang,« siger Jørgen Lindegaard.

Da han kom til SAS, fløj piloterne under 400 timer om året, og det blev i løbet af de fem år under Lindegaard løftet til omkring 600 timer. Det er var dog stadig langt under det antal timer, som piloterne i lavprisselskaberne fløj, og den øgede produktivitet kom bestemt ikke uden kamp.

Når Lindegaard trods alt fik taget hul på et reelt opgør med det flyvende personales lukrative forhold, så skyldtes det både, at de ansatte indså, at selskabet var i store økonomiske problemer, samt at Lindegaard på godt og ondt manglede erfaring med luftfart. Det gjorde ham helt og aldeles uforstående over for de ansattes lukrative forhold. Det kom da også til at koste strejker til flere hundrede millioner kroner undervejs, men piloterne accepterede for første gang reelle forringelser af deres vilkår under Lindegaard. Men lønnedgang var ikke nok for Lindegaard. Han ville have et fundamentalt opgør med de tjenestemandslignende pensioner og de mange regler i den grønne bog.

Første forsøg på et sådant opgør kom med oprettelsen af lavprisselskabet Snowflake, hvor Lindegaard kastede sig ud i projektet uden at have sikret sig opbakning blandt det flyvende personale. Den kamp tabte Lindegaard, fordi bestyrelsen i sidste ende ikke ville lade Lindegaard tage det helt store opgør.

I 2005/6 var Lindegaard så klar til et nyt forsøg på at tage et endeligt opgør med piloternes lukrative forhold og pension, men risikoen for en langvarig strejke var for stor, mente bestyrelsen. Den havde netop set en tre dage strejke blandt piloterne i Danmark føre til masseaflysninger af afgange og en regning på et trecifret millionbeløb.

Få måneder efter meddelte Lindegaard højst overraskende, at han stoppede. Tiden var ifølge den officielle melding fra Lindegaard den rette til at finde en ny topchef efter fem år i spidsen for SAS, hvor underskud var blevet vendt til overskud. Men flere, der arbejdede tæt sammen med Lindegaard, mener, at den konstante kamp med piloterne og den manglende opbakning fra bestyrelsen til det endelige opgør, reelt var årsagen til, at Lindegaard ikke orkede mere. Netop Lindegaards »direkte ledelsesstil«, blev da også fremhævet af den norske bestyrelsesformand Egil Myklebust, da SAS i foråret 2006 meddelte, at Lindegaard efter eget valg ville stoppe.

Lindegaard blev afløst af svenske Mats Jansson, der også havde sit hyr med fagforeningerne, samtidig med at han skulle forsøge at få solgt SAS til Lufthansa. Netop de mange fagforeninger og deres enorme mængder af oparbejdede særrettigheder og lukrative pensionsordninger var også en af årsagerne til, at Lufthansas finansdirektør Stephan Gemkow aldrig blev helt lun på at overtage SAS. Janssons sparetiltag var en delvis succes. Det lykkedes med spareprogrammet Core SAS over en årrække i alt at få skåret næsten otte milliarder svenske kroner af omkostningerne. Ikke mindst fordi det stod klart for alle, at det drejede sig om en overlevelseskamp, da SAS i både 2009 og 2010 måtte bede aktionærerne om friske milliarder for at holde sig flyvende. Men omvendt fik Jansson aldrig taget opgøret med de ekstremt kostbare pensionsaftaler og de mange særrettigheder. Janssons farvel kom næsten lige så overraskende som Lindegaards. Og Janssons ord i afskedsmeddelelsen taler et klart sprog. Han havde »gjort sin del« for SAS. Endnu en topchef var kørt træt af kampene med fagforeningerne og de konstante økonomiske problemer i SAS.

Da svenske Rickard Gustafson tog over som topchef i begyndelsen af 2011 manglede det endelige opgør med det flyvende personales særlige rettigheder altså fortsat, og konkurrencen fra lavprisselskaberne anført af Norwegian var kun blevet skærpet yderligere. Samtidig stod det klart, at EU havde tænkt sig at gennemføre nye regler, som ville få pensionsforpligtelserne til helt at udhule egenkapitalen ved udgangen af 2013.

Da Gustafson i september 2011 præsenterede sin første strategiplan, så var det imidlertid ikke det endelige opgør. Den nye topchef havde vurderet, at organisationen ikke var klar til det endnu, og i stedet blev det en sparepakke »light« i forhold til, hvad der tidligere var set. Den fik navnet 4Excellence, men allerede i løbet af efteråret forværredes SAS’ situation, og det stod hurtigt klart, at spareprogrammet ikke var omfattende nok. Blot et halvt år senere måtte Gustafson skrue op for besparelserne med accelereret udgave af 4Excellence i februar 2012. Det var dog stadig uden at tage det endelige opgør med fagforeningerne, som Lindegaard havde ønsket næsten ti år tidligere.

Kort inden den accelererede udgave af 4Excellence blev præsenteret i forbindelse med årsregnskabet for 2012, gik det spanske datterselskab Spanair konkurs, hvilket medførte et nyt milliardtab for SAS. Og nok så afgørende bragte Spanairs konkurs SAS på kant med bankernes lånebetingelser. Knap var det udvidede spareprogram præsenteret, før Gustafson af omstændighederne blev tvunget ud i det endelige opgør. Det var ikke længere anden vej tilbage.

Et dramatisk halvt år fulgte, hvor SAS uden offentlighedens kendskab reelt svævede i uvished på grund af uenigheder mellem bankerne og staterne. I november 2012 præsenterede Gustafson redningsplanen. Det var alt eller intet. Forhandlingsmandatet var yderst begrænset, lod Gustafson forstå og han gav fagforeningerne én uge til at acceptere de markant forringede vilkår. Ellers ville SAS gå konkurs. Efter en uges hård kamp lykkedes det, som SAS’ ledelse allerede ti år tidligere ønskede. Alle de otte fagforeninger, som det flyvende personale er organiseret i, sagde ja til aftalerne. For første gang i SAS’ historie blev der taget et egentligt opgør med fagforeningernes magt. Ledelsen havde taget ledelsesretten tilbage.

»Dybden i det, man har gjort i SAS, er unikt. Det følger man tæt i andre europæiske luftfartselskaber, for man er imponeret over omfanget. Man venter nu og ser, hvordan det bliver gennemført i realiteten,« siger Vagn Sørensen, der indtil 2001 var kronprins i SAS, siden blev øverste chef for Austrian Airlines og i dag sidder i bestyrelsen for Air Canada.

Den grønne bog eksisterer dog stadig, ligesom kabinepersonalet stadig har en masse af deres rettigheder i behold. Men der er gjort op med de mest hæmmende rettigheder, og fleksibiliteten er dermed øget så markant, at SAS igen tør tro på, at selskabet kan blive konkurrencedygtigt. Forholdet mellem ledelsen og det flyvende personale – især kabinepersonalet – har dog været iskoldt siden november 2012, og ikke alle dele af redningsplanen er endnu, i foråret 2013, ført ud i livet, så der er stadig et godt stykke i mål for SAS.

»Der er tale om en gigantisk forandring, og så hård en proces kan ikke undgå at skabe splid. Vi har et stort arbejde med at få genoprettet tilliden, og der hviler et enormt ansvar på os nu for at vise, at vi kan skabe en lønsom forretning, så medarbejderne kan se, at det var det værd,« siger Rickard Gustafson.

Få adgang til hele Berlingskes single om SAS her