Анастасія Багаліка: В нас прийнятий оновлений закон про держслужбу. Проте зараз з вашим призначенням ми можемо говорити, що на держану службу чекають ще якісь суттєві реформи?

Олександр Стародубцев: Ми будемо намагатися. В мене все починалося з ProZorro, туди, в державні закупівлі, я потрапив майже випадково, і мені на той момент було все одно, що реформувати, аби реформувати – був великий запит на реформи. Розбираючись в державних закупівлях, я прийшов до висновку, що ProZorro відбулося, тому що команда ProZorro відбулася.

ProZorro відбулося, тому що команда ProZorro відбулася

А основна і ключова реформа, на мою думку, є реформа державної служби. Адже якщо люди почнуть залучатися до процесу, робити зміни, покращувати, діджиталізувати те, що вони роблять, це буде інша країна. Тому що так чи інакше, після численних обговорень, після пушінгу громадськості реформи роблять держслужбовці.

Реформи роблять держслужбовці

А вони достатньо процесно орієнтовані люди, які багато в чому орієнтуються, щоб виконати вимоги і щоб нічого не прилетіло, а не щоб вирішити проблему. І цей перехід від вжиття заходів до вирішення проблем – це така основна історія, яку нам як держслужбі треба пережити.

Анастасія Багаліка: Це означає, що вам треба знайти свою мотивовану команду?

Олександр Стародубцев: В нас є команда. Я зараз розбираюся, що взагалі є. Скорочувати людей на 10%? Треба скорочувати не людей, треба скорочувати функції і треба дивитися, що взагалі робить державна служба. В мене буде як раз такий невеличкий пілот – ми зробимо функціональне обстеження, ми подивимося, які функції ми виконуємо — і це правильні функції, а які ми виконуємо просто заради функцій, тому що завжди так робили. Оце треба припинити виконувати. А люди… моя концепція взагалі то перевчати, але якщо хтось не зможе змінитися, ну сорі.

Анастасія Багаліка: Про це скорочення на 10% як раз озвучили в Уряді.

Олександр Стародубцев: Мені здається, вони трохи вирвали з контексту. Все непросто з держслужбою, на відміну від державних закупівель: люди – це не стільці і не столи, і з ними складніше. Я не можу сказати, що на сьогодні є якийсь очевидний шлях, як нам взяти і поміняти мозок. В мене є гіпотези і я їх буду активно перевіряти. В мене є чітке розуміння, що я хочу робити, є якісь швидкі речі і довгі плани – те, що я називаю мрія.

Швидкі речі, які ми будемо робити у державній службі, — це, в першу чергу, звільнення. Є в суспільстві величезний попит на перезавантаження, потрібно зробити перезавантаження. Потрібно спростити доступ до державної служби. Я зараз пройшов цей конкурс і це просто якийсь треш. Все зроблено для того, щоб людина, яка не була в середині державної служби, яка не розуміє певних особливостей державної служби, ніколи б не пройшла. І це треба міняти.

Анастасія Багаліка: Ці конкурси запроваджені не так давно – 2014-15 роки. І тоді це вважалося великим проривом, що на велику кількість посад призначатимуть за конкурсом, тому що раніше призначали просто «от фонаря» — мені ця людина подобається, значить вона буде очолювати лісове агентство, приміром.

Олександр Стародубцев: Є дві крайнощі і треба шукати баланс. Тому що дійсно колись до цього було взагалі без конкурсів, але коли відбулися ті конкурси, які ми зараз маємо, то просто ситуація стала колом, коли конкурс йде півроку, його оскаржують, оскаржують, оскаржують. Хороший приклад мого колишнього керівника Максима Нефьодова на голову Митної служби, його оскаржували, він відтерміновувася, поновлювався і так далі. Мені здається, що конкурси треба спростити, більше віддати на тестування і менше віддавати комісії. Але комісія все одно має бути. Це перше.

Друге – діджиталізація. Останні вісім місяців я займаюся IT-системою управління персоналом, тому що потрібна велика IT-система, щоб дізнатися, скільки нас, державних службовців, що ми робимо, скільки отримаємо, хто ходить на роботу, хто не ходить – цю всю інформацію треба мати онлайн. Далі — спрощення ефективності роботи: люди мають не писати якісь папірці, що вони хочуть у відпустку чи у відрядження, це має бути якийсь електронний кабінет, месенджер, тобто все має бути просто.

Третій пріоритет — це зробити модель зарплат. Там не проста ситуація, і ми розуміємо, що ми можемо робити все, що завгодно, але якщо ми не почнемо нормально платити за нормальну роботу державним службовцям, значить в нас будуть йти туди люди, що ходять у костюмі, який коштує їх заплату за сто років. Ми достатньо бідна країна для того, щоб не дозволяти собі мало платити державним службовцям. Тобто треба підвищувати зарплати, але очевидно, що треба робити це вдумливо, скорочувати, вивільняти фонди. А тим, хто залишився і працює, піднімати зарплати.

Ми достатньо бідна країна для того, щоб не дозволяти собі мало платити державним службовцям.

Просто в нас зараз проблема в тому, що ми не можемо ніяк порівняти державну службу з ринком: головний спеціаліст IT-шник і головний спеціаліст економіст – це просто головний спеціаліст, але це два абсолютно різних ринка праці, які по-різному оплачуються. От просто ринок такий. Ми маємо якимось чином зробити систему, де ми можемо порівнювати і вже робити якісь фахові заходи, яким чином ми можемо залучати людей.

І останній короткотерміновий пріоритет – це перезавантаження самої Національної агенції, бо я бачу, що якщо ти розказуєш комусь, як йому жити і сам так не живеш, воно не працює. Спочатку ти маєш зробити це сам. Я дуже хочу, щоб агенція скоріше стала схожою на команду ProZorro, і я розумію, що там робити. Коли ми зробимо зразкову команду, мені здається, що у всіх інших піде простіше.

Я вірю в темп і в пілот. Я більше стартапер, мені потрібно, щоб це була невеличка організація, а Національна агенція – це невелика організація (140 людей в Києві і ще 100 в регіонах), це достатній масштаб, щоб це було серйозно, але все ж таки це не п’ять тисяч людей. Про те НАДС — це типова організація, вона робить всі типові речі, робить всі горизонтальні функції, там є юристи, IT-шники, бухгалтерія, кадри, і я дуже хочу, щоб з’явився HR.

І коли ми переформатуємо НАДС і запустимося в такому командному швидкому режимі, ми покажемо всім іншим, як це має бути.

Анастасія Багаліка: В цілому НАДС – це державний HR чи ні?

Олександр Стародубцев: Має бути. Це організація, яка задає політику, як мають працювати держслужбовці. Величезна проблема полягає в тому, що у главу кута в нас завжди ставився кадровий облік. А як правильно форму ту чи іншу оформити, а як правильно подати, обрахувати – так було, і ніхто не займався новим HR. Були невеликі спроби, і НАДС щось робив, і я зараз буду розбиратися, де вони є, але кардинальних проривів я поки що не бачу. Нам дуже потрібен HR. HR – це не про кадровий облік, HR – це про те, як забезпечити завдання організації правильними людськими талантами, як залучити правильних людей, як адаптувати їх швидко, як оцінювати їх результати. От тут є розвиток і навчання персоналу, от тут мотивація, от тут є компенсація. І це все речі, які не мають жодного відношення до кадрового обліку. Тобто кадровий облік так само має бути, але він переважно має бути автоматизований і дуже зручний для людей. Ви ж коли пост у Фейсбуці пишете, ви ж служебку на Цукерберга не оформлюєте. І я не оформлюю. І от нам треба якось так.

Анастасія Багаліка. Це короткострокові плани, а щодо вашої мрії?

Олександр Стародубцев: Мрія полягає в тому, що нам потрібна крута академія державного управління. Мій професор зі Стенфорда Френсіс Фукуяма завжди казав, що нормальна держслужба виходить тоді, коли у вас є когорта професійних держслужбовців, які об’єднані якимось сенсом і цей сенс – це Альма Матер. Коли в нас люди будуть цінувати, що вони пройшли це навчання, і є такі самі люди і вони є когортою, от тоді вони тричі подумають, чи їм підчепити щось з бюджету, адже їх точно виженуть. Може краще все-так дорожити своєю репутацією і залишатися в цій когорті. Нам просто, як повітря, необхідна така академія. В нас на сьогодні є Національна академія державного управління, в нас є Українська школа урядування, і ті, і ті щось роблять, я не розумію, навіщо їх потрібно дві. А нам потрібна нормальна. Це складна задача. Я, з одного боку, розумію, що я одразу не зможу там щось кардинально змінити, бо це про культуру, це про навчання – це все довго. Але все одно я вірю, що ми зараз розпочнемо багато таких робочих експертних кіл. Я розумію, що сьогодні HR з бізнесу можуть багато чому навчити HRів з державної служби. Ми запустимо ці стріми по зарплаті, по рекрутингу, по оцінці ефективності. І в мене заклик до всіх експертів – долучайтеся до того, щоб допомогти державній службі швидко перейняти той досвід, який є в бізнесі. Тому що бізнес сьогодні точно може навчити державну службу HR.

Інший заклик до всіх активний людей – подавайтеся на конкурси, заходьте на державну службу. Тому що оце той фронт, та війна, яку нам треба зараз вигравати. Хто краще працює з клавіатурою, ніж з автоматом, ви нам потрібні. Тому що без нових людей, нових ідей ми це все швидко не поміняємо, а нам потрібно швидко.

Хто краще працює з клавіатурою, ніж з автоматом, ви нам потрібні

Анастасія Багаліка: Скільки часу ви собі даєте?

Олександр Стародубцев: Я собі відводжу, що я хочу цим займатися три роки. З ProZorro я пішов через два з половиню роки після того, як став директором департаменту, тут значно складніше. Але я сподіваюся, що через три роки це буде інший НАДС, інша державна служба, і це буде більше про сенси, ніж про статус.

Повну версію розмови можна прослухати у доданому звуковому файлі.