Une étude récente a montré que le travail de groupe “affaiblit la créativité et les capacités intellectuelles”. Ça n’est pas une surprise, car les conditions habituelles du travail collectif génèrent davantage de craintes que de confiance mutuelle, libérant au passage toutes les expressions lourdingues de l’égo, frein majeur au travail collaboratif.

Conclusions hâtives et agacement!

La presse s’est emparée un peu vite de l’affaire avec un poil insuffisamment de nuance, et voue le travail collaboratif aux gémonies au profit d’un individualisme au blason soudainement redoré.

Je m’étais agacée sur mon blog personnel (café-journal du 28 mars) de ces conclusions hâtives, en particulier dans l’Express, qui échouaient à poser les bonnes questions. Car il ne s’agit pas de dire “arrêtons de travailler à plusieurs” mais de réfléchir à:

Qu’est qui, dans notre façon de travailler à plusieurs, génère des résultats aussi désastreux?

Que peut-on mettre en œuvre pour y remédier et créer les conditions d’une véritable intelligence collaborative?

En d’autres termes, j’emprunte sa formule à Anne-Claude Boutin, qui s’intéresse de près au sujet: il s’agit de savoir comment on travaille ensemble et non pas doit-on travailler ensemble ou pas.

L’Express a eu l’élégance de me contacter suite à ce billet pour me demander quelles solutions envisager pour Travailler en groupe sans devenir stupide. Il est à noter que la solution du consentement plutôt que du consensus, que la journaliste cite, est l’une des bases de la sociocratie que j’évoque ci-dessous.

Je profite de l’occasion pour revenir sur ce sujet et développer un peu ma pensée.

Egos toxiques

Le groupe tel qu’il est est effectivement éminemment toxique et contre performant dès lors qu’il est pollué par les jeux de pouvoir et les rôles relationnels, bref, par les besoins non identifiés et mal comblés qui laissent l’égo s’exprimer au détriment de l’estime de soi de chacun, de la confiance mutuelle et de la libre expression au sein du groupe.

Ainsi le besoin de reconnaissance associé à un comportement dominant va générer des comportements persécuteurs qui laissent peu de place aux autres. En fonction du comportement dominant ou dominé des autres et de leur combinaison personnelle de rôles relationnels et de besoins à combler, on peut se retrouver avec tout un tas de situations qui entravent la collaboration:

Des mises en retrait associées à une absence d’expression de l’opinion.

associées à une absence d’expression de l’opinion. Des conflits ouverts ou larvés, des inimitiés, des incompréhensions, des tensions qui favorisent la méfiance et limitent l’expression désinhibée et la possibilité du groupe à produire.

ouverts ou larvés, des inimitiés, des incompréhensions, des tensions qui favorisent la méfiance et limitent l’expression désinhibée et la possibilité du groupe à produire. Des velléités de prises de pouvoir: sabotage, manipulation, tirage de couverture etc.



sabotage, manipulation, tirage de couverture etc. Des paradoxes d’Abilène à tous les étages.

De façon générale, ce stress relationnel génère des peurs le plus souvent assez inconscientes qui affaiblissent l’engagement et la motivation à travailler ensemble (donc la réflexion, la créativité et la contribution, d’où le sentiment d’affaiblissement des capacités) et au contraire nourrissent la tentation de l’égo sous la forme d’un individualisme rassurant car sans menace relationnelle.

Les entreprises ont largement contribué à générer cette stupidité collaborative en se faisant les promoteurs de techniques de management instigatrices de peur, comme la malencontreuse compétition au sein d’une équipe, qui place chaque membre en perpétuel inconfort: devoir prouver sans cesse sa valeur, s’inscrire dans toutes sortes de comparaisons avec ses collègues, de jugements évaluateurs qui créent l’inverse d’une saine émulation. La compétition gagne à se situer dans une relation externe à l’équipe plutôt qu’interne. A l’intérieur, pour créer l’engagement collaboratif, chacun a surtout besoin de savoir quels sont les rôles des uns et des autres et sur qui s’appuyer, à qui et comment passer le ballon, plutôt que les plates-bandes à piétiner pour se faire bien voir.

Tant qu’il ignorera la réalité de l’égo, le management d’équipe s’enfermera dans des théories limitées par l’expression des individualités effrayées, et il sera difficile de mettre tous nos narcisses dans les mêmes bouquets😉

Combler les besoins cachés derrière l’égo

La solution miracle, c’est “créer un climat de confiance”, nous dit-on. Sans blague. Mais concrètement, comment crée-t-on un climat de confiance au milieu de tous ces égos tonitruants? Comment apaise-t-on leurs expressions pénibles, que ce soit dans l’écrasement de l’autre ou dans le retrait?

Comme souvent, il s’agit avant tout de combler les besoins non satisfaits qui crient famine sous la forme de comportements peu compatibles avec la collaboration et le travail en groupe. Et en comblant ces besoins, c’est l’estime de soi qu’on renforce. A travers elle, la confiance en l’autre et le sentiment de sécurité morale permettent de créer des conditions plus favorables à la rencontre fructueuse.

Dans l’absolu, les solutions ne sont pas très compliquées à trouver, mais dans la pratique, elles ne sont pas toujours simples à appliquer dans des entreprises friandes de moyens rapides et clés en main. Voici dont quelques pistes, avec leurs bénéfices ainsi que les aspects à prendre en compte pour éviter que le remède soit pire que le mal.

1- Travailler l’estime de soi

Le renforcement de l’estime de soi, qui est le contraire de l’égo, est un travail de longue haleine qui sort petit à petit la personne des inquiétudes relationnelles.

Bénéfices: une fois que l’estime de soi est solide et forte, nous agissons avec une affirmation saine, dans un mélange de dynamisme et de sérénité, et dans le sens du bénéfice de tous.

A prendre en compte: La difficulté rencontrée avec cette solution, c’est que présentée telle qu’elle, elle parle peu au plus grand nombre, qui a le sentiment d’être bien dans ses valeurs et au contraire d’être entouré d’abrutis qui n’en ont pas, des valeurs.

2- La lecture émotionnelle

Attention, ne pas confondre intelligence et lecture émotionnelle. Il s’agit ici d’aller chercher aux sources de l’émotion négative les besoins qui l’ont générée pour les combler. Former les managers à la lecture émotionnelle est un moyen efficace de leurs donner accès aux besoins individuels des membres de leur équipe et soit d’y répondre à l’intérieur du travail collaboratif, soit d’aider le salarié à y répondre.

Bénéfices: une fois maîtrisée, la lecture émotionnelle permet une compréhension rapide des besoins de l’autre. D’autre part, en repérant et en comblant nos propres besoins, nous sortons souvent naturellement d’un égo à l’expression nocive pour l’entourage.

D’autre part, former toute une équipe à la lecture émotionnelle, c’est un moyen de donner à chacun la possibilité de comprendre les mécanismes derrière les comportements a priori aberrant des autres. Et cette compréhension, associée au fait que chacun va combler ses propres besoins, permet de construire un environnement relationnel et collaboratif apaisé.

A prendre en compte: si les collaborateurs ne maîtrisent pas cette lecture, ils ont peu accès à leurs propres besoins, ce qui se traduit le plus souvent par des petits arrangements avec eux-mêmes. Du coup, elle nécessite que le manager soit lui-même sorti de l’égo et ait une solide estime de lui-même pour éviter qu’il n’en profite pour devenir un persécuteur qui profite de ses connaissances pour manipuler tout le monde. Il y a donc une nécessité de supervision pour garantir l’éthique.

3- Les compétences relationnelles

Que les cabinets de consultants appellent intelligence émotionnelle. Indispensables pour générer des relations acceptables, empruntes de respect et d’amabilité, elles restent plutôt malmenées par l’expression de l’égo.

Avantages: elles permettent de générer à la fois des prises de paroles et une écoute respectueuse d’autrui. Par l’amélioration des relations, qui deviennent plus nourrissantes, elles permettent aussi de sortir, dans une certaine mesure, de l’égo.

A prendre en compte: la limite des compétences relationnelles travaillées indépendamment d’un renforcement de l’estime de soi, c’est qu’elles peuvent être détournées par un égo fragile ou surdimensionné pour devenir de véritables outils de manipulation. Il est donc indispensable de les associer à un travail sur l’estime de soi.

La sociocratie : l’intelligence collective sans travail sur soi

Toutes les solutions précédentes sont des pistes de travail individuelles, de travail sur soi à mettre au service de la relation. Elles nécessitent toutes d’avoir un recul sur soi suffisant, c’est à dire à la fois bienveillant et non complaisant, pour les mettre en œuvre.

Regard bienveillant pour ne pas prendre tous les torts à sa charge et se dévaloriser

pour ne pas prendre tous les torts à sa charge et se dévaloriser Regard non complaisant pour éviter les ultra courants petits arrangements avec soi-même dans lesquels on point du doigt la paille dans l’œil du voisin tout en évitant soigneusement de balayer devant sa porte.

Or, ce regard-là nécessite déjà… un peu de travail sur soi! Difficile de travailler les compétences relationnelles avec un personne qui ne se reconnaît aucune limite à ce niveau. De même, amener l’interlocuteur à diminuer ses jugements et ses interprétations alors qu’il cherche à vous convaincre que vous avez tous les torts est potentiellement chronophage.

C’est la raison pour laquelle je cherche depuis longtemps des solutions collectives. Vous l’avez compris, la lecture émotionnelle en est une, cependant elle demande aussi une volonté individuelle et collective d’aller au bout de l’exploration de ses propres besoins et de répondre à ceux des autres, ce qui n’est pas toujours le cas, en particulier si l’égo s’exprime autour de convictions anti relationnelles et auto centrées du genre “je ne suis pas là pour supporter les petits nerfs des autres”.

La sociocratie apporte une alternative enthousiasmante, que je détaillerai prochainement dans un article plus complet sur le sujet. En attendant, résumons les 4 principes qui l’animent:

Le cercle sociocratique: groupe de personnes et lieu de décision. Une organisation/entreprise est composée d’un grand nombre de cercles de niveaux différents. Ramené à une équipe/cercle, c’est le lieu où se décide qui fait quoi sur un objectif donné. Le chef du cercle est le garant des 4 principes. Le consentement plutôt que le consensus. Chercher à mettre tout le monde d’accord sur une décision donnée va à l’encontre du bon sens. L’idée ici est d’amener à construire une décision acceptable pour tous. Le second lien: le représentant élu de la décision prise. C’est une élection sans candidat: le cercle décide celui qui va être le plus à même de représenter la décision prise et d’aller l’exposer dans le cercle supérieur. L’information n’est plus seulement descendante. L’élection sociocratique: pour citer Jean-Philippe Poupart, “en mode sociocratique, ce sont les membres du cercle qui élisent qui fait quoi et pour combien de temps”

Avantages: elle permet de sortir les uns et les autres de sortir de l’égo sans même s’en apercevoir, parce que le débat est remplacé par l’exposition neutre des contributions de chacun, puis de l’enrichissement de la proposition au travers de ces contributions. En donnant à chacun un espace d’expression dénué de jugement, elle supprime l’expression de l’égo. Ce qui permet de surmonter l’écueil des résistances à l’auto-observation du travail sur soi.

A prendre en compte: la sociocratie n’exclut en rien les 3 pistes précédentes, qui restent les moyens principaux de parvenir à s’entendre à l’extérieur du cercle sociocratique, qui reste méconnu et peu expérimenté. Espérons que cela change^^