隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密 チャールズ オライリー ジェフリー フェファー

Charles A.,3 O’Reilly Jeffrey Pfeffer

広田 里子 有賀 裕子 長谷川 喜一郎

翔泳社 (2002/03)

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とある大手 SI の方の話。会社で 2ch へのアクセスを禁止したところ、開発の速度が目に見えて低下したので、何が起こったのかと現場にヒヤリングしたところ、今までは困ったときに2ch で聞いて問題を解決していたが、2ch にアクセスできなくなって、はまってしまったときにどうにもならなくなってしまったとのこと。これは Messenger / Skype を禁止している会社にも同様のことが言えるだろう。プロが 2ch で聞くというのはどうなのかという意見もあるとは思うが、会社の枠を超えた横のつながりでのコミュニケーションが遮断されることは、それ自体が大きなリスクにつながるという話。某大手ハードウェアベンダーでの話。優秀な人材を集めたプロジェクトを立ち上げたが、うまくいかなかった。その理由は、メンバー全員がモチベーションも高く、アウトプットも評価できるものだったが、人事面でプロジェクトメンバーの平均評価をBにしなければならなかったので、何人かには最低のC評価を出さなければならなかった。C評価を受けたメンバーからは不満が続出。しばらくしてそのプロジェクトは成果も出なくなり、プロジェクトは解散した。すると、別の参加者が言う。「うちはその問題を解決してるマネージャが結構多いですよ。わざと優秀でない人を雇って、他のメンバーの平均評価を上げるんです。」この話にはかなりぐったりした。こちらはまた別の大手 SI の方の話。自社でパッケージ製品として開発しているグループウェアがあるが、社内では自社のパッケージはあまり使われず、他社のパッケージが使われている。理由は自社のパッケージが使いにくいから。それならパッケージ改善プロジェクトでも立ち上げればよいのにと思うわけだが、部門が違うので言いにくかったり、他社製品の調査のためにという言い訳がまかり通ったりしているので、多分このまま状況は変わらないのだろうとのこと。保守の問題があるから簡単には捨てることはできないかもしれないが、そんな状況なら少なくとも新規の販売は差し止めた方がよいのではないかと思う。自社でも使いたくない製品を買わされる側はたまったものではない。もちろん、問題点がわかっているのだから、パッケージを改善していくのが一番良いと思う。外資系大手ベンダーを渡り歩いてきたベテランの方の話。曰く、日本でパッケージが発展しないのは、一つの業種の中での競合が多すぎるからである。ある会社にパッケージを提案すると、競合他社に販売しないことを条件に出され、それは飲めませんと答えると採用を見送られる。アメリカでは業種ごとの No.1 がはっきりしていて、同業種内での日本のような競争はない。日本では「うちの会社だけの特権」という形でこの業種では御社にしか販売しないという約束をしないと大型の商談は成立しなかったのだと言う。もちろん、今では状況はかなり変わってきているとは思う。ただ、パッケージが普及しない歴史的背景としてそのようなことがあったのだということは印象に残った。こちらは特定業種に特化した中堅 IT ベンダーでの話。中堅とは言っても社員は500人以上でそれなりの規模。社内で進めていたプロジェクトがIPAからの助成金を受けることになったが、金銭的支援は得られたものの、報告やチェックの類が非常に細かく、また求められるドキュメントも分量を増やすことを求められ、資金的には援助が得られたものの、間接業務の割合が増大し、プロジェクトが減速したという話。例えば交通費の清算で言うと、最安値のルートかどうかを一つ一つチェックされ、最安値になっていないものがあると指摘を受けるので、移動の際に少し時間がかかっても最安値での移動を余儀なくされた等々。ただ、IPA のプロジェクトの中には未踏ソフトのように手続きよりも結果を重視するものもあるので、一概に IPA = 細かなチェックとドキュメントの山 ということではないと思う。上記のような話は大きな会社では当たり前のことなのかもしれないが、日本の IT 業界の競争力がなかなか高くならないのは、こういうことの一つ一つの積み重ねがあるからなのではないかと思った。