スタートアップの創業者は、事業の拡大に応じてビジネスモデルを変えたり、製品デザインを変更したりする。だが、会社に変化をもたらせても、自分自身のリーダーシップスタイルを変えられない人は多い。苦手なことも含めて何でも自分でやる癖が抜けず、適任者に仕事を任せられなかった結果、事業継続が危ぶまれるケースもある。この落とし穴を、どうすれば回避できるのか。



スタートアップが創業当時の製品デザインを変えたり、当初のビジネスモデルからピボットしたりするのは、経営戦略として当然のことになってきた。

だが、スタートアップのリーダーは、新たに見出したニーズに対応すべくビジネスをシフトしても、往々にして、それと同じロジックを自分自身に当てはめることができない。そのため、窮地に陥ってしまう。

スタートアップのリーダーは、みずからのリーダーシップのあり方を自発的に変えなければならない。さもないと、取締役会や投資家たちによって路線変更を余儀なくされるだろう。

事実、スタートアップの成長にとって重要な転換期に、ベンチャーキャピタリストが創業者の20％から40％を、より経験豊富な「プロ」のマネジャーにすげ替えているというデータがある。これは、実際に起こりうる話だ。たとえば、顧客獲得に成功したCRO（最高売上責任者）には、拡大していくセールス部門を実際に運営していくために必要なスキルが備わっていないおそれがある。

リーダーとしての自分を理解して開発していくことは、リーダーシップに必要な6つの基本的習慣の1つにおける中核である。この6つの習慣については、ブルック・マンビルとの共著、Harvard Business Review Leader's Handbookで詳しく述べている。

リーダーはいかなるタイプの組織にいても、鏡に映るリーダーとしての自身の姿を素直に見つめなければならない。自分がうまくできることは何か、欠けている部分は何かについてフィードバックを受け、欠点を補うように努力する必要がある。

ただしスタートアップでは、ビジネスが急速な変化を遂げるため、経営チームは短く苛酷なサイクルの中で、そうした行動を取る必要に迫られる。収益、社員数、製品導入、新規市場、顧客の数や属性といったビジネスのマイルストーンは達成されたか、あるいは未達なのか。それぞれの指標が、リーダーシップを素早く再評価する契機にならなければならない。

リーダーは、次のように自問してみるとよい。

この会社が次の重要なマイルストーンを達成して、次のレベルに到達するうえで、我々は適切なスキルを備え、適切な仕事を行っている、適切な人材だろうか。現在の職務は、喫緊のビジネスチャンスにうまく対応しているだろうか。このビジネスを次の段階に進めるうえで、自分たちは適切な方法で仕事をしているだろうか。もしそうでなければ、何をどのように変えなくてはならないだろうか。