Les baby-foot et PlayStation ont été remplacés par des apéros, des Chief Happiness Officers et des gourous qui prônent des méthodes pour être heureux au travail. Problème : derrière ces initiatives se cache souvent un manque de considération pour les vrais sujets.

Thibaut Bardon est professeur à Audencia et co-titulaire de la chaire Innovations Managériales. Et pour lui, il y a de sérieux risques à vouloir confier le bonheur des individus aux entreprises.

Une vision du bonheur normée… et biaisée

Depuis une dizaine d’années, on voit fleurir une myriade d’initiatives censées renforcer le bonheur des employés. Ça va du baby-foot (oui, il y en a encore) aux Chief Happiness Officers, responsables officiels du bien-être des employés. Problème : ces initiatives coïncident toutes avec une vision très normée du bonheur, et peuvent par ailleurs s’avérer complètement excluantes.

« Quand on regarde les études qui s’intéressent au sujet, elles prennent en compte des critères subjectifs et simplificateurs. Il y a deux cas de figure : les études qui mesurent la satisfaction des salariés vis-à-vis d’éléments concrets – comme le salaire ou les collègues – ou par l’affect – aimez-vous ou non votre entreprise. C’est biaisé : on impose une certaine définition du bonheur, individualiste et utilitariste. Or le bonheur peut passer par la contribution au collectif, ou le sentiment de justice sociale par exemple, analyse Thibaut Bardon. Ces indices de mesure ne témoignent pas du bonheur du salarié, mais de sa capacité à s’accommoder au monde du travail tel qu’il est aujourd’hui : individualiste. »

En réaction, les initiatives proposées sont souvent socialisantes, et flirtent avec la vie personnelle des individus. « Il est certaines entreprises où il est attendu que les salariés aillent prendre un verre après le travail. Le risque, c’est que les gens qui n’ont pas envie de s’inscrire dans ces démarches se trouvent marginalisés, deviennent les rabat-joie de service. »

Un contrat de travail s’accompagne souvent d’un contrat moral

Aux yeux des managers, ceux qui ne souhaitent pas participer aux activités « de groupe » pourront être identifiés comme moins engagés. « Même s’ils sont performants ! » Thibaut Bardon partage ainsi l’exemple d’un manager qui rencontrait un peu de résistance au cours d’une activité proposée aux employés. Pour lui, ce n’était pas grave, les concernés « partiront d’eux-mêmes ! »

C’est le signe qu’au contrat de travail traditionnel s’ajoute un contrat affectif, ou moral, qui demande aux salariés de bien faire leur travail, mais aussi de souscrire à 100% à la culture d’entreprise.

Un baby-foot contre une heure sup'

Thibaut Bardon se pose la question : est-ce le rôle des entreprises de s’occuper du bonheur des salariés ? « À mon sens, il y a des questions plus essentielles : donner des conditions de travail satisfaisantes, proposer des rémunérations adaptées, s’assurer que les pratiques de management soient humaines. »

Il évoque le risque des initiatives pré-fabriquées : on prend des recettes empruntées aux gourous du bonheur, on les duplique, et on espère qu’elles marcheront. « Les tables de ping-pong, la novlangue, les apéros… ces traductions folkloriques détournent des vraies préoccupations - les conditions de travail des salariés. Certaines initiatives sont sincères, mais c’est aussi un bon moyen de ne pas se poser les bonnes questions. »

Il n’est pas rare que des employés se sentent redevables : ma boîte me donne accès à une salle de sport, je peux bien faire une heure sup’ ou deux. Sans compter que, de plus en plus, ces « critères de bonheur » font partie des évaluations annuelles… « La bienveillance devient un critère de performance. »

Des initiatives qui servent surtout l’entreprise

Puisque ces pratiques existent, elles doivent bien avoir un intérêt. « C’est surtout vrai pour les sociétés, selon Thibaut Bardon. Ça devient un élément interne de motivation, permet de créer une marque employeur puissante… La visée instrumentale de ce type d’initiatives ne doit pas être oubliée ! »

Sans compter qu’elles sont – souvent – inadaptées. « Il est évidemment difficile de faire des généralités… mais appliquer une méthode promue par des gourous en management, des spécialistes du bonheur ou des cabinets de conseil experts de l’épanouissement est loin d’être suffisant. » Chaque cas est particulier : le contexte, l’histoire, le secteur et la taille de l’entreprise doivent définir la ligne de conduite à adopter. Plutôt compliqué, donc, de donner une méthode miracle. « Le sujet n’est pas simple. Concrètement ça demande du temps. On ne peut pas se permettre d’être dans la généralité quand il s’agit d’opérationnaliser ce type de démarches. »

Pourtant, il faut que les dirigeants d’entreprise s’emparent du sujet. « Le mal-être des salariés a des conséquences humaines et économiques. Les RPS (risques psycho-sociaux, ndlr) n’ont jamais été aussi élevés qu’en ce moment en entreprise. » Difficile de s’en rendre compte, quand on met l’accent sur les classements qui récompensent les entreprises où il fait bon travailler… « Ça fonctionne souvent au déclaratif. Or, socialement, il est honteux d’être malheureux. C’est vécu comme un échec personnel. »

Pour Thibaut Bardon, il convient de sensibiliser l’ensemble des parties prenantes – salariés, managers intermédiaires, et patrons. « Impacts sociaux, dérives… Je pense qu’il faut alerter sur les risques des visions idéologiques et engager des démarches de co-construction pour favoriser des thématiques. Conditions de travail, pratiques de management, rémunération, relations individuelles… C’est comme ça que l’on identifie ce qui peut être amélioré. »

Et c’est loin d’être anecdotique : mesurer le bonheur au travail se fait sur la base de critères subjectifs, mais le mal-être, lui, se constate concrètement. À commencer par les absences à répétition.

Crédit photo : The Office - NBC







Mélanie Roosen -