Efterlysning: Har du set vores WC-dør. Den har fulgt os i tykt og tyndt og er sidst set onsdag den 29.06. Den er uden halsbånd, men med rød-grøn lås. Den er renlig og vant til fremmede. Den har efterladt et stort hul i vores liv og på vores WC. Vi savner den meget.«

Teksten er ledsaget af en tegning af en toiletdør og sendt som annonce til lokalavisen. Den er trykt på plakater og hængt op på HTH Køkken-fabrikken i Ølgod i Vestjylland dagen efter, ledelsen havde fjernet dørene på fabrikkens toilet. Det var blevet en vane for flere ansatte at ryge på toilettet, da det var svært at nå hele vejen ud i rygeskuret i pauserne. Ledelsen havde først skåret noget af døren af og sat kameraer op for at holde øje med, hvem der røg. Senere havde de fjernet døren helt. Efterlysningsplakaterne blev ledsaget af et toilet stillet op midt i fabrikshallen med et grønt skilt på: »HTH overvejer samarbejde med Ekstra Bladet: Tør hvor andre tier – skid hvor andre stirrer,« stod der med sort sprittusch. Balladen på fabrikken resulterede i, at der kun gik en enkelt dag, før dørene var tilbage igen, og de ansatte kunne gå på toilettet i fred. Men ifølge Andy Snoddy, der er ansat i 3F’s organiseringsprojekt, handler sagen om meget mere end retten til privatliv på et fabrikstoilet. Den viser vejen frem for fagbevægelsen:

»Fabriksarbejderne kunne bare have ringet til den lokale 3F-afdeling og ventet på, at fagforeningen havde holdt et møde med arbejdsgiveren. Så var den toiletdør uden tvivl kommet tilbage, fordi det var en skandale at fjerne den,« siger Andy Snoddy.

»Men ved at løse problemet ved at handle kollektivt, har de styrket fællesskabet på arbejdspladsen og opdaget, at ved at stå sammen har de magten til at vinde,« siger han.

Annoncer og reklamer holder ikke

De kreative initiativer på den vestjyske fabrik kom ikke ud af ingenting. HTH var for ikke så længe siden en fabrik med en lav organisationsprocent og få tillidsrepræsentanter. Men 3F’s særlige organiseringsgruppe har det seneste trekvarte år arbejdet målrettet på fabrikken for at øge den faglige aktivitet. De uddannede organisatorer har haft samtaler med fabrikkens ansatte enkeltvis, hjulpet med at starte faglige aktioner, fået valgt nye tillidsfolk og fået organisationsgraden op omkring 90 procent.

Den selvorganiserede toiletaktion fandt altså først ted efter måneders hårdt arbejde fra adskillige ansatte 3F’ere alene for at få den ene vestjyske fabrik bedre organiseret. Et arbejde, der er både omfattende og ressourcetungt, men som ifølge sekretariatsleder i organiseringsgruppen Camilla Herdahl er nødvendigt, hvis fagbevægelsen skal tilbage til tidligere tiders magtposition.

»Man kan godt få folk til at melde sig ind med annoncer og reklamer. Men så snart du vender ryggen til, så pisker de ud igen. Det har vi jo prøvet i 15 år efterhånden,« siger hun.

»Det handler om, at folk grundlæggende ikke aner, hvad en fagforening er. Vi kan godt fortælle dem det, men det ændrer ikke noget. Det, der ændrer noget, er de ting, man selv oplever og går ud og fortæller om: Han pillede toiletdøren af, og vi fik den på igen. Det giver en fornemmelse af fællesskab og styrke,« siger Camilla Herdahl.

Metoden kaldes organizing, og Camilla Herdahl blev opmærksom på den ved et tilfælde, da hun i 2005 var på engelskkursus med en gruppe tillidsfolk i London. Her hørte hun et oplæg om, hvordan en amerikansk fagforening organiserede medarbejderne så overbevisende, at hun efterfølgende tog flere hold med til de engelske fagforeninger, der også brugte metoden for at studere den yderligere.

Siden har det spredt sig, så der nu er permanente organiseringsenheder i blandt andet HK Hovedstaden og Malerforbundet, mens Camilla Herdahl selv arbejder i et centralt organiseringssekretariat i 3F, der indtil videre er finansieret frem til 2013.

Grundlæggende er strategien ikke ny, bliver hun og de andre organisatorer ved med at understrege. Det var med stærkt organiserede arbejdspladser og aktive medlemmer, der selv organiserede sig, at fagbevægelsen i sin tid blev opbygget.

Fagbevægelsens svækkelse de seneste årtier har nu gjort, at der er mange arbejdspladser, hvor der stort set ikke længere er aktive tillidsfolk, og hvor medlemmerne vælter ud af LO-forbundene. I 2011 var gennemsnitsalderen på 3F’s tillidsfolk 55 år, og for LO-forbundene som helhed var gennemsnittet på næsten 50 år. 80 procent af de tillidsvalgte svarede i en spørgeskemaundersøgelse i 2010, at det ville blive et problem at finde en afløser, hvis de stoppede. Jan Mathisen, der er næstformand i 3F Hotel & Restauration, fik selv sine første erfaringer med arbejdsmarkedet på skibsværftet B&W, og han mener, at der er markante forskelle på organiseringsopgaven dengang og nu:

»Da jeg kom ud på arbejdsmarkedet, var der faglig aktivitet og skoling, der gav os erfaringer ude på arbejdspladserne. På en lang række arbejdspladser eksisterer det ikke længere, og derfor skal vi begynde helt forfra. Det er en stor opgave, men der er ingen vej udenom,« siger han.

Organisatoren

Brian Arlofelt er organisator i 3F Hotel & Restauration med ansvar for at organisere en række af hovedstadens hoteller. Han er dermed en af dem, der skal være med til at »begynde forfra« og genstarte fagbevægelsen.

Det er mandag aften, og Information møder ham foran Radisson Blu Falconer Hotel Conference Center på Frederiksberg. Den fyldte Falconer-sal er ved at blive tømt for gæster, der småsnakkende forlader stedet efter at have været inde og se det nye Anders Matthesen-show. De mange hundrede mennesker, der forlader hotellet, er samtidigt tegn til fyraften for de tjenere og kokke, der har været i gang siden i morges, og som Brian Arlofelt skal besøge.

Radisson er et af hans mest velorganiserede steder, hvor både tjenere og kokke står i fagforening. Tidligere var kun de faste tjenere organiseret, men tillidsrepræsentanterne fik for nogle år siden organiseret reservetjenerne også. Cristobal Garcia, der er overtjener og tidligere tillidsrepræsentant, og Pierre Stillström, der er tillidsrepræsentant i køkkenet, byder på colaer ved et cafebord i det nu stort set tomme hotel og forklarer om den rolle, tillidsrepræsentanterne har på hotellet.

»Der er mange unge mennesker, der ikke ved, hvordan det hele hænger sammen. Så forklarer man dem, at der er nogen, der har kæmpet for, at de kan få den løn, de får ved overenskomsten. Tager en stille og rolig snak om, at det er på grund af fagforeningerne, og så melder de sig ind,« siger Cristobal Garcia.

Som tillidsrepræsentant har han ud over at stå for den løbende organisering også sørget for, at overenskomsten bliver overholdt. For tjenerne betyder det, at der er begrænsninger på antallet af kuverter, en tjener kan stå for, og selv kaffeserveringen er reguleret:

»Der skal være stationer til at brygge kaffe på de etager, man serverer. Det er sådan nogle områder, hvor huset ofte kun kigger økonomisk på tingene, men hvis de ikke kan sørge for det, må de sørge for nogle vogne, vi kan køre det på eller en ansat, der kan bringe os det,« forklarer Cristobal Garcia. Pierre Stillström, der er tillidsrepræsentant i køkkenet, har ikke haft behov for at organisere nye ansatte, da hans medarbejdergruppe har været fast, de to år han har været på posten. Derfor ser han mest sin opgave som at skabe en god arbejdsplads:

»Jeg skal sørge for, at personalet i køkkenet synes, her er rart og trives sammen. Holde humøret oppe. Det er vigtigt at have en god stemning i køkkenet, så arbejder vi bedre sammen,« siger han. Selv om stedet som udgangspunkt er selvkørende med hensyn til at organisere nye, besøger Brian Arlofelt alligevel hotellet løbende for at svare på spørgsmål og tjekke hvordan det går.

»Der var en svensk fyr i køkkenet, der ikke kunne forstå, at han ikke fik Fagbladet. Det får man ikke pr. automatik, når man bor i Sverige. Så er det mig, der går hjem og taster det ind i systemet, så han får sit blad. Er det organisering? Nej, måske ikke. Men det er vigtigt,« siger Brian Arlofelt.

»I starten kom du meget på nogle meget upassende tidspunkter, og du kunne godt selv se, at det ikke gik. Du fik et ’hej hej Brian, vi har ikke tid til at snakke lige nu’,« siger Cristobal Garcia og griner. Brian Arlofelt begynder at forklare, at tjenernes løn hænger smmen med omsætningen, og derfor absolut ikke har nogen interesse i at stoppe op og snakke med fagforeningen, mens der er en masse gæster.

»Det var da også en læringsproces for mig. Jeg kommer fra bageindustrien, og der går man bare lige ind,« forsvarer Brian Arlofelt sig. Netop arbejdstidspunkterne, har han opdaget, er helt centralt, når man organiserer på hotellerne, og han undersøger derfor i forvejen, hvornår der er travlest på hotellet og kommer uden for den periode. Flere steder holder han sig helt væk fra i de travle sommerperioder, og andre steder besøger han om aftenen og om natten for at få kontakt med de ansatte, der kun arbejder der.

»Det er skræmmende. Vi har natportierer, der har arbejdet på steder i 20 år, og de har aldrig set fagforeningen,« siger Brian Arlofelt.

»De fleste medlemmer oplever at fagforeningskontoret er åbent mellem, 11 og 11.10 og så er de nr. 350 i køen. Det passer ikke, men det er sådan, de oplever det. Det råder vi bod på ved at køre rundt på de tidspunkter, vi kører. Folk studser over det og tænker: Fagforeningen kl. 22? Er der ikke noget i fjernsynet, du skulle have set?« siger han.

Organiseringssituationen er meget forskellig fra hotel til hotel. På Falconer Hotel er stuepigerne ikke organiserede, fordi det er outsourcet til en underleverandør, mens det på Radisson Blu Royal tæt ved Hovedbanegården i samme koncern er et af de områder, hvor man står fagligt stærkest. Her er det blandt tjenere og kokke, at det kniber med organiseringen. Forskellen er der, fordi der på Blu Royal blandt stuepigerne er en mere fasttømret medarbejdergruppe, med en stærk tillidsrepræsentant, der har arbejdet på hotellet i 24 år og sørger for sammenholdet blandt personalet, mener Brian Arlofelt.

»Min rolle er så bare at bakke dem op. Styrke vores tillidsrepræsentanter og snakke om uddannelse og om, hvad der kan gøre nye folk interesserede i at blive organiserede. Derinde står stuepigerne sammen og går til ledelsen, hvis der er noget,« siger han.

De små tings politik

Det er blandt andre Andy Snoddy, der sørger for, at folk som Brian Arlofelt og de andre organisatorer er rustede til at møde folk ude på arbejdspladsen. Fra sit kontor på 5. sal i en afkrog af 3F’s store hovedkvarter i Kampmannsgade arbejder den mangeårige irske fagforeningsmand nu på andet år i Danmark med at træne danske faglige aktivister og tillidsrepræsentanter i organizer-tilgangen. Selv har han i Irland og Storbritannien arbejdet med organisering af både slagteriarbejdere, typografer, kabinepersonale og bankansatte.

Metoden er den samme, ligegyldigt hvor du arbejder, forklarer han. Det kræver lokal tilpasning, men handler grundlæggende om at være opsøgende og tage ud på arbejdspladserne. Holde samtaler med alle de ansatte og identificere, hvilke problemer de oplever både i bredden og dybden. At finde og rekruttere lokale meningsdannere, der kan få folk med på at organisere sig. Og i sidste ende om at vinde lokale sager, der er vigtige for folk på fabrikken, f.eks. sagen med toilettet fra HTH.

»Det handler om at gå tilbage til at fokusere på problemer på arbejdspladsen. Om at snakke med både medlemmer og ikke-medlemmer om, hvad der er vigtigt for dem. For ofte er det ikke det samme som, hvad vi inde i det her hus, tror er vigtigt,« siger Andy Snoddy og peger rundt i den store fagforeningsbygning.

»Det kan være, at kaffemaskinen går i stykker hver uge, det kan være, at de nye sikkerhedssko er så ukomfortable, at man ikke kan gå med dem. Eller at man bruger et kvarter af sin frokostpause på at stå i kø til mikroovnen. Der er alle mulige relativt små ting, der kan gøre en stor forskel for folks hverdagsliv,« siger Andy Snoddy og forklarer om en kampagne, han var med til i Wales.

Der lå to slagterier lige ved siden af hinanden, hvoraf det ene havde overenskomst og masser af medlemmer af fagforeningen, mens det andet hverken havde medlemmer eller overenskomst. På det godt organiserede slagteri fik de ekstra løn for både overtid, nat- og weekendarbejde, mens det andet sted ikke fik nogen af delene.

Andy Snoddy og hans kollegaer fra fagforeningen var derfor helt sikre på, at det var lønnen, som de skulle mobilisere omkring, indtil de rent faktisk snakkede med slagteriarbejderne på stedet og fandt ud af, at lønnen ikke var det, der blev oplevet som et problem: »Da vi havde talt med folk, besluttede vi at lave hele mobiliseringen omkring portionsstørrelserne i kantinen. Firmaet havde outsourcet kantinedriften, og det havde halveret portionsstørrelserne. Kødindustrien er hårdt arbejde, og det er koldt, så du har brug for et stort varmt måltid i din pause. Derfor var det et problem, der var bredt erfaret på arbejdspladsen, og som vi kunne organisere omkring,« siger han.

De tilrettelagde hele kampagnen efter kantineproblemet og endte med at vinde over arbejdsgiveren med en aktion:

»Vi pakkede madpakker på fagforeningskontoret og inviterede tv-medier til at dække en aktion, hvor vi ville kaste sandwiches ind over fabrikshegnet til de sultende fødevarearbejdere. Men arbejdsgiveren fandt ud af det, inden vi nåede at gøre det, og så gav han op,« siger Andy Snoddy.

En lignende oplevelse havde han, da han skulle organisere kabinepersonale i luftfartsindustrien og regnede med, at konflikten i det firma var den samme, som alle de andre han havde hørt om: Konflikter om hvem der skulle have hvilke ruter, og særligt om hvem der fik ruter til Gran Canaria og andre feriemål, da personalet modtog procenter af det, folk drak på flyet. »Da vi mødte dem, handlede det hele om to ting. Deres nederdele var for korte, tynde og kolde, og det andet handlede igen om maden,« siger han.

»Som kabinepersonale kan du risikere at være i luften under alle tre måltider på en dag. De ansatte i kabinen spiser det samme som passagererne, og det her selskab serverede kyllingesandwich til morgenmad, frokost og aftensmad. Efter tre uger med den situation, så bliver kyllingesandwich lige pludselig det største problem i hele dit liv,« siger han og smiler.

»Selvfølgelig er løn, pensioner og ferier vigtige. Men vi bygger ofte vores styrke op omkring de små ting, der optager folk, så vi rent faktisk bliver stærke nok til seriøst at forhandle om de store ting«.

Også lytte til de uorganiserede

Særligt HK Hovedstaden har med sine seks ansatte organisatorer, der opsøger butikker og kontorer haft succes med strategien. Som det eneste lokalforbund i organisationen har de formået at stoppe medlemsflugten ved hjælp af tilgangen og den opsøgende strategi:

»Vi gjorde det på en anden måde før. Hvis vi besøgte en arbejdsplads, tog vi ud for at sige, at vi synes de skulle melde sig ind. Og slog på alle de fortrinligheder, HK havde,« siger Søren Hallum Andersen, der er organisator i HK Hovedstaden.

»Det var også noget medlemmerne meldte sig ind i, men lige så snart de fik et bedre tilbud hos for eksempel en kristelig fagforening, hvor de fik en endnu bedre indbosforsikring til en billigere pris, så hoppede de derover. Nu tager vi i stedet ud, og finder ud af, hvad vi kan arbejde sammen om,« siger han.

Når en organisator støder på uorganiseret arbejdskraft eller folk organiseret hos de gule, skal han også først og fremmest lytte til deres problemer på lige fod med medlemmerne af fagforeningen. Strategien med at fryse medlemmerne af de gule ude af fællesskabet, holder ikke, hvis man er interesseret i at organisere, siger Camilla Herdahl. På en af de tidligere fabrikker, 3F var med til at organisere, var en af de centrale tillidsrepræsentanter, de samarbejdede med, selv medlem af en gul fagforening. Men han var en, som folk lyttede til på fabrikken, så derfor var han vigtig at have med på holdet.

»Det handler ikke om at hverve, men når folk får fornemmelsen af, at 3F ikke bare er pamfletter og reklamer og invitationer til fyraftensmøder, men rent faktisk er aktive på arbejdspladsen, så vælger de selv den rigtige fagforening,« siger hun.

Ifølge Rasmus Gunnarson, der er næstformand i Malerforbundet, handler det først og fremmest om at være ærlige over for medlemmerne om fagbevægelsens nye rolle.

»En normal faglig sekretær sidder bare og bliver dynget til med sager. Der bliver flere og flere af dem, og tiden bliver mere knap, fordi der skal spares. Man har nået en kultur, hvor vi signalerer: Bare kom ind til os, så ordner vi det hele. Det vil vi gerne have vendt om,« siger han.

»Vi kan ikke redde det hele. Vi skal være hudløst ærlige og sige, at vi kan ikke løse alle jeres problemer, men istedet inddrage medlemmer og tillidsmænd meget mere og bidrage til, at de selv kan løse dem.«

Har fagforeningerne fortjent din hjælp?

Måske ikke, men har du lyst til at stikke dem en idé og et godt råd, så skriv til dem nedenfor. Vi samler jeres ideer og råd gennem hele serien og afleverer dem videre til fagforeningerne i en afsluttende debat i Informations lokaler.

_podioWebForm.render("161849")