Why Danieli? Perché Danieli? La sintesi del gruppo di Buttrio, fra i tre maggiori costruttori al mondo di impianti e macchine per l’industria metallurgica parte proprio da questa domanda, secondo Camilla Benedetti, 39 anni, vicepresidente e responsabile per le risorse umane del colosso dell’acciaio. È figlia di Giampietro, presidente del gruppo e patron della Sind International, la cassaforte di famiglia che custodisce il 67,1% della Danieli. Camilla «guida» circa diecimila dipendenti, in Europa, Stati Uniti, Cina ma anche Thailandia e India.

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I numeri aiutano certamente a capire la solidità del gruppo e a rispondere indirettamente alla domanda: l’ultimo esercizio si è chiuso con fatturato ed ebitda migliorati rispettivamente del 13% e 5% (3 miliardi il primo, 238 milioni il secondo), un utile netto di 67 milioni e un portafoglio ordini di oltre tre miliardi. Ma non basta. Per Benedetti: «I clienti scelgono noi perché noi lavoriamo per e con il cliente. Produciamo all’interno gli equipaggiamenti nelle nostre fabbriche, non andiamo ad acquistarli altrove e questo è diventato un punto di forza. Pensiamo e progettiamo col cliente ogni nostro prodotto, in una logica di innovazione e flessibilità. Pensiamo che sia nostra responsabilità anche preparare i clienti, in un mercato come quello attuale. Per quanto ci riguarda, il nostro trend è in miglioramento, soprattutto per la business unit plant making. La sezione steel making sta vivendo un momento di consolidamento. Diciamo che siamo in un mercato più conservativo, e quindi in questo contesto dobbiamo essere in grado di dare al cliente competizione, velocità, riduzione dei costi e attenzione all’ambiente».

Il contesto, appunto, è dato anche da una situazione geopolitica complessa, tra i dazi Usa, le sanzioni russe e l’avanzata della Cina sul mercato…

«Le sanzioni russe non ci hanno penalizzati, ma ci hanno reso più difficile il rapporto con la rete bancaria internazionale per avere garanzie sul credito per il finanziamento degli investimenti dei nostri clienti. I dazi Usa invece ci hanno in un certo senso favoriti: hanno fermato le importazioni e spinto i produttori americani a investire per fare internamente quello che prima si importava. Noi siamo presenti sul territorio americano (sia negli Usa sia in Sud America) e essere presenti ci ha sicuramente facilitati. Nelle scorse settimane abbiamo firmato un contratto di 330 milioni con Nucor, la principale acciaieria negli Usa, a conferma del fatto che per noi il percorso è dinamico e ricco di opportunità».

E la Cina?

«Il mercato cinese vale più del 50% della produzione mondiale di acciaio. Per noi pesa per il 60%. Siamo arrivati circa 15 anni fa, prima con uffici di rappresentanza, ma decidendo poi di installare direttamente due centri produttivi, uno vicino a Shanghai e uno a Pechino che producono impianti ed equipaggiamenti per il mercato locale. Abbiamo fatto questa scelta per essere più competitivi e mantenere il nostro know how. Per i clienti locali questo rappresenta una garanzia. I nostri siti in Thailandia invece servono tutto il mondo».

Viste le premesse, quali sono le previsioni per i prossimi anni?

«Per l’esercizio ‘20-’21 abbiamo previsioni in crescita, un po’ meno per il ‘21-’22, dato che c’è meno sicurezza sul settore dell’acciaio. Le nostre commesse durano 3-5 anni; il portafoglio ordini odierno e i potenziali ordini in fase di negoziazione ci rendono ambiziosi anche per gli esercizi futuri, con un margine di contribuzione buono tra il 5 e il 7 per cento».

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Dato il mercato turbolento dei prossimi 5-10 anni, che tipo di figure e competenze servono in questo momento di trasformazione del vostro settore, sempre più orientato verso innovazione e sostenibilità?

«Ci stiamo orientando certamente sull’innovazione, inteso come processo di creazione di un’idea e di come farla diventare profittevole e competitiva per lo sviluppo sostenibile dell’azienda. Le competenze quindi sono legate all’innovation management e alla gestione della mole di dati e informazioni che grazie a tecnologia riusciamo a raccogliere. L’innovazione per noi non è legata solo al settore automation di Danieli, riguarda tutta l’azienda. Di fatto è un modo diverso di lavorare sempre, di cura dei dettali, ma in grado di adattarsi alla dinamicità dei mercati. Anche per questo stiamo lavorando molto sull’execution. Uno dei nostri obiettivi è garantire che la nostra commessa venga gestita in maniera efficace e competitiva con soddisfazione del cliente, perché un ritardo significa cliente insoddisfatto e maggiori costi sia per lui sia per la struttura interna».

Nell’ultimo report sui risultati di esercizio avete dato grande peso oltre che all’innovazione, alla sostenibilità. È un concetto che ha un impatto concreto e tangibile nel vostro percorso produttivo?

«La sostenibilità è nel nostro modo di essere, è un comportamento che mettiamo in pratica normalmente. Siamo partiti dalla domanda: come avere costi competitivi, minimizzando l’impatto energetico e ambientale? Una delle risposte è stato il forno elettrico digitale Q-One (che i tecnici chiamano Danieli Digimelter), cui stiamo lavorando dal 2015. È il primo forno del genere, che porta benefici operativi unitamente a quelli ambientali, non aggravando la rete elettrica generale, creando nuove forme d’onda e dando stabilità alla corrente. La cosa fondamentale da capire è che l’acciaio è un materiale riciclabile, che si rinnova e col tempo ci sarà la conversione degli altiforni verso i forni elettrici. Certo il settore, come tutti, può avere crisi, ma ci sarà sempre esigenza di acciaio».

Come mai l’ex Ilva non è riuscita a cambiare in questa direzione?

«L’ex Ilva di Taranto può tornare a essere produttiva e sostenibile per quanto riguarda ambiente, sicurezza e salute, chiudendo i conti con profitto positivo. Esistono delle realtà produttive europee che sono la reale dimostrazione che tale strada può essere percorsa con successo. Voestalpine, il siderurgico nell’austriaca Linz, oppure l’impianto di Tata Steel a 20 chilometri da Amsterdam, sono validi esempi di come sia possibile coniugare produttività e sostenibilità ambientale generando profitto. Resta comunque il fatto che parallelamente a questa azione va necessariamente impostato uno studio approfondito per avviare la decarbonizzazione di questi impianti, così come stanno facendo le altre acciaierie europee. Per raggiungere tale obiettivo le tecnologie sono in continua evoluzione: le attuali stime indicano che tali investimenti potranno iniziare ad essere operativi all’incirca nel 2025 in quanto si prevede che per tale data le attuali ricerche in corso, i test ed i prototipi ora in fase di studio, potranno essere pronti oppure ad uno stadio di sviluppo tale da poter essere utilizzati per trovare una soluzione. Quindi il concetto è di mettere l’impianto nelle condizioni di produrre in modo sostenibile oggi ed avviare il progetto di decarbonizzazione fra 5 anni».

Siete storicamente molto attenti al vostro territorio e ai vostri dipendenti che supportate, a Buttrio, anche fuori dal mondo del lavoro. Che progetti avete creato?

«A partire dal nido, che abbiamo pensato 10 anni fa prima per i figli dei nostri dipendenti, poi aperto anche alla comunità locale, la nostra attenzione è sempre stata rivolta al percorso formativo. Quattro anni fa abbiamo inaugurato la nuova scuola primaria, poi una collaborazione con il collegio Pio X di Treviso. Collaboriamo con istituti regionali e locali ma anche fuori regione per dare un supporto concreto ai giovani. Abbiamo rapporti stretti con le principali università italiane, da Udine e Trieste, a Pisa e Milano, Torino e Perugia, contribuendo alla definizione e costruzione di corsi anche in base alle nostre esigenze. Dato che siamo un gruppo davvero internazionale, applichiamo questo modello ovunque, anche in Cina, India e Thailandia».

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