En México hay empresas que importan efectivos modelos de gestión para aumentar su productividad. Pero al ponerlos en marcha, encuentran que deben lidiar con las diferencias culturales que existen entre otros países y la cultura laboral de los trabajadores mexicanos.

Muchas compañías, en particular el sector manufacturero, implementan los modelos lean manufacturing y Six Sigma; el primero surgió en Toyota en la década de los 60 con la meta de eliminar el desperdicio en las operaciones.

Mientras que el segundo, nacido en Motorola en los 80, es consecuencia de lean. La idea es que cuando las empresas aprenden a operar con lo justo y en poco tiempo, pueden introducir mediciones matemáticas para reducir al mínimo los defectos de un producto, proceso o servicio. En pocas palabras, busca la perfección.

Pero para encontrarla, los mexicanos deben trabajar cinco defectos que difícilmente permiten la plena ejecución de estos modelos:

1. Poca disciplina

A algunos empleados les cuesta entregar resultados en forma constante. La falta de disciplina es uno de los retos más complejos que deben superar las empresas que buscan introducir un modelo de gestión diseñado según los estándares de comportamiento de otras culturas.

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“En México, los modelos de gestión son más paternalistas, no son tan exigentes en la medición del desempeño”, dice el director de Estrategia en la consultora Accenture México, Tomás Rodríguez, a la revista Expansión en su Edición Especial Innovación en México del 11 de abril de 2014.

Los empleados mexicanos no están muy acostumbrados a la disciplina. Si tienen que correr un proceso todos los días a determinada hora, tal vez lo hagan antes o después, asegura el director de la consultora Alpha, Jorge Victoria.

2. Falta de Iniciativa

Son pocos los empleados que arriesgan : prefieren la zona de confort antes que apostar por nuevos caminos. Una vez que logras que los empleados sean más disciplinados, es más fácil que tengan iniciativa.

Sin embargo, ésta no es una cualidad inherente a los mexicanos, según estudios de la consultora de cultura y capital humano Human House.

Cuando pastelerías La Zarza hizo que los empleados trabajaran con más disciplina a través del modelo japonés lean manufacturing, logró que actuaran por iniciativa propia, dice su director de operaciones, Francisco Fonseca Cárdenas.

3. Resistencia al cambio

Es común que las personas se aferren a sus costumbres por temor a lo desconocido .

Los empleados de La Zarza tuvieron dificultades para adaptarse al nuevo modelo, cuenta Fonseca. Por ejemplo, los panaderos solían hornear sus productos sin recetas.

Con la estandarización, tenían que comenzar a cuidar con precisión que todos los ingredientes fueran exactos para evitar mermas: “Tuvieron un choque cultural porque tenían que apegarse a todos los procedimientos”, dice Fonseca.

4. ¿Verticalismo o trabajo en equipo?

Hay que designar roles claros y aprovechar la solidaridad del equipo .

En Estrella Roja, el trabajo conjunto fue fundamental cuando a los empleados se les informó que trabajarían bajo lean, ya que la empresa deseaba mejorar los procedimientos de su almacén general en higiene, calidad, organización, disciplina y clasificación.

“El primer factor de éxito fue el seguimiento puntual y coordinado hacia las diferentes actividades inicialmente definidas, exhortando a los integrantes del equipo a trabajar en conjunto y convencerse de que al implementar esta cultura de calidad se verían beneficiados en su labor diaria dentro del almacén, en un ambiente de orden y control ”, dice el gerente de Abastecimiento, Óscar Balcázar.

Balcázar asegura que logró mejor organización y clasificación de materiales: “Incluso el estado de ánimo de los integrantes cambió al trabajar en áreas limpias y ordenadas”.

El consultor de Alpha, Jorge Victoria, dice que los mexicanos tienen una aptitud innata que los diferencia, por ejemplo, de los estadounidenses: Tenemos mucha identidad de grupo, tanto en el trabajo como fuera de él. Nos gusta la parte social y somos solidarios”.

5. El ambiguo 'ahorita'

La recompensa tarda y no todas las empresas están dispuestas a esperar. “En México somos inmediatistas”, argumenta el socio de asesoría de negocios de PwC, Héctor Macías .

“Los modelos de gestión no surten efecto de un día para otro, pueden pasar cuatro años hasta que se empieza a ver ahorros y maximización de ingresos”, agrega.

Pero el asesor dice que no muchos empresarios mexicanos logran tener esa paciencia para que los modelos surtan efecto. Ningún cambio de este tipo es rápido ni fácil, pero hay que tener paciencia.

No hay que interpretar los modelos importados de gestión como mejores prácticas probadas y listas para usar, coincide Jorge Victoria: cada empresa tiene que adaptarlas a su sistema.