Zona têxtil dentro da oficina do Google. R. J. C.

“Quando me disseram que o que queriam era repensar a roda, decidi ir com eles. Soube que era o sinal.” É o que explica Frederik G. Pferdt (Ravensburg, 1977), o Chief Innovation Evangelist, funcionário que lidera um grupo com uma tarefa especial: não deixar nunca o Google enferrujar. Foi assim que ele largou o trabalho na Europa e deu o salto aos Estados Unidos. No Google, Pferdt ensina os colegas a pensar para que estejam em constante estado de agitação mental: “Quero que experimentem, que aprendam rápido e testem. Ajudo os outros a exprimirem suas ideias”, diz. Não é fácil pregar com o exemplo, mas ele tenta: procura não tomar sempre o mesmo caminho de ida e volta ao trabalho, nem come no mesmo restaurante. Tampouco se hospeda no mesmo hotel. “Evito a rotina e aplico isso na minha equipe. Inclusive tento fazer com que os espaços físicos do Google estejam inacabados para que sejam diferentes”, explica.

Pferdt passa as horas entre suas aulas em Stanford, onde integra o DSchool (o reconhecido estúdio de design da universidade) e uma garagem deliberadamente inacabada dentro da sede do Google. Há dois anos, ele fez do edifício 46, no número 1.565 da Charleston Road (em Mountain View, Califórnia), o seu refúgio. Na parede contígua fica a academia onde os funcionários têm aula de ioga, zumba, crossfit e reeducação postural. O programa de exercícios se ajusta aos pedidos dos empregados.

Sua oficina recebe visitas de quatro ou cinco equipes por semana. O lugar tem mesas bagunçadas e materiais de todo tipo – de pedaços de carros até impressoras de grande formato e em 3D, passando por uma zona têxtil com tábuas e máquinas de costura. “Os funcionários podem vir aqui quando quiserem. No Google, podem usar 20% de seu tempo nos projetos que decidirem. Assim é como nasceu o Gmail, por exemplo, e muitos vêm antes do Halloween ou antes do Burning Man [um festival no deserto] para fazer seus disfarces. Eu adoro, pois serve para que se entrosem, para que fortaleçam o espírito de equipe”, revela.

No quintal, há uma estátua gigante do Android com um boné que tem as cores da empresa e uma hélice na parte superior. Esse é o sinal dos nooglers, como são conhecidos os recém-chegados. Em sua semana de formação, os novatos usam o boné como símbolo de pertencimento e aprendizagem, e passam um tempo nesse espaço para aprender a pensar ao estilo do Google.

No gigante da tecnologia, tudo começa com um “E se...” “Nós nos fazemos perguntas. E isso se aplica ao YouTube, ao Chrome, ao Android. Ajudamos a ter ideias e a dar soluções. Não nos aferramos à primeira que surge. Muitas vezes, se você já sabe que algo vai dar errado, não faz. Sinto que é preciso modificar os circuitos, reprogramar o cérebro de algum modo. Os otimistas são os que querem mudar as coisas”, conclui o pesquisador, com tom de discurso, já que esse nem sempre é um processo fácil. Na Amazon, por outro lado, o processo consiste na desconstrução, em bolar como seria a reportagem sobre uma ideia e, a partir daí, num processo inverso, criar a forma para tornar isso possível.

Pferdt diz que não existe fracasso. Nem como celebração, um dos grandes mitos do Vale do Silício. Só existe aprendizagem. “Muitos consideram que o Google Glass foi um erro. Eu não. Agora é um produto real, direcionado a um público específico. Aprendemos tanto com o uso da tecnologia como com o experimento social. Para mim, teve um grande valor”, defende.

Ele também enfrenta desafios em seu trabalho. Buscar incentivos para fazer algo diferente, por exemplo. E, nessa empreitada, encontra alguns pontos que batem de frente com a forma de premiar das empresas. “Como recompensar alguém por fazer diferente? Só se deve dar um bônus se a pessoa faz algo bem-sucedido? Esse é o caminho seguro para a repetição. É preciso dar incentivos, mesmo que não funcionem. Assim, criamos uma cultura de inovação nas equipes. Já percebemos que não devemos apontar o dedo para quem errou, e sim agradecê-lo por tentar”, afirma.

Essa regra, que parece óbvia, tem sua complexidade. Pferdt explica que os humanos não estão programados para se confundirem: “Nunca encontrei ninguém que queira errar deliberadamente. Aqui adquirimos a segurança psicológica para poder seguir experimentando. O dinheiro pode ser um incentivo inicial, mas a reputação é mais forte. Construir esse reconhecimento entre os colegas é mais poderoso. Damos liberdade para a exploração”, resume. Como exemplo dessa liberdade, a empresa também lançou os cardboard – óculos de baixo custo, feitos com papelão, idealizados por dois engenheiros de Paris.

Enquanto em muitas empresas os funcionários têm mais chances de ascensão ou de melhores salários formando-se em cursos, no Google é o contrário. Os próprios funcionários são incentivados a ensinar aos colegas. “Pode ser uma oficina de ioga, um curso de jornalismo, ou mesmo ensinar a ensinar. É algo que levamos muito em conta”, diz.

A última ideia dos Googlers é fazer intelligent cookies – a tradução literal seria “biscoitos inteligentes”, mas há também um jogo de palavras aqui. Os cookies são pequenos arquivos que armazenam dados de navegação dos usuários, e que permitem servi-los à la carte – o negócio do Google. Os biscoitos pesquisados na garagem são os comestíveis. Os funcionários querem fazer a receita perfeita. “Estão envolvidos nisso. Fazem mudanças leves. Pedem opinião aos colegas e fazem mais modificações. Com todos esses dados, usam machine learning [aprendizado de máquina] para chegar ao biscoito sonhado”, descreve, meio brincando, meio falando sério.

Pferdt está a ponto de completar oito anos no Google. Depois de enviar um currículo peculiar em forma de receita de massa, foi chamado. Apareceu na entrevista vestindo o avental. Foi uma decisão arriscada, mas funcionou. “Todos somos criativos, mas não nos atrevemos a exercer [nossa criatividade]. Buscamos fomentar a confiança criativa”, explica.