Temps de lecture estimé : 17 minutes



Voir la vidéo sur YouTube >>

À l’occasion de la fin de l’année, 45eNord.ca s’est entretenu avec les commandants des principales branches des Forces armées canadiennes. Aujourd’hui, le lieutenant-général Jean-Marc Lanthier, commandant de l’Armée canadienne.

45eNord.ca : Lieutenant-général Lanthier, bonjour.

Lieutenant-général Jean-Marc Lanthier : Bonjour.

Vous êtes arrivés à la tête de l’Armée canadienne il y a maintenant six mois, alors comment ce sont passés vos six premiers mois?

Eh bien écoutez, c’est toujours un honneur et un privilège que de se voir donner le privilège unique de commander les soldats de l’Armée canadienne. J’ai eu une excellente passation de consignes du général [Paul] Wynnyk et c’est comme retourner à la maison. J’ai été pas longtemps hors de l’Armée (canadienne), en étant chef de programme durant un an et demi à peu près. Ça c’est bien passé. Évidemment c’est une institution, les choses progressent à un bon rythme, mais là où le progrès a été très rapide, ça était dans le renforcement de la Réserve de l’Armée. Ça a donc été une bonne expérience à date, j’ai eu la chance pendant l’été de visiter les troupes de Vancouver à Halifax, ça a donc permis à l’adjudant-chef et moi de se retremper et de bien comprendre les enjeux auxquels notre armée fait face en ce moment.

Qu’est-ce qui passe par la tête lorsqu’on vous a annoncé que vous preniez les commandes de l’Armée canadienne?

C’est intéressant, parce que c’est le chef [le chef d’état-major de la Défense, NDLR] qui nous le communique et je m’en souviens très bien. C’était début janvier. Le chef nous convoque, il vient rarement à notre bureau. Je suis un étage sous lui au QGDN (Quartier général de la Défense nationale) et on me dis que le chef s’en vient venir me voir! Première réaction, je me dis ‘Oh oh, qu’est ce que j’ai fais de mal? Est-ce que je vais être congédié?’. Mais non, c’était pour m’annoncer la nouvelle que j’avais été sélectionné pour être le commandant de l’Armée. On s’attend jamais à ça! On a pas d’attente face à ça. Il y a toujours un espoir, on se le cachera pas, parce que c’est un système compétitif et de commander, c’est ce qu’on recherche, surtout dans les armes de combat. Alors d’avoir encore une fois le privilège unique de se voir offrir d’être le commandant de l’Armée, c’est absolument spécial. Beaucoup de joie, un peu d’appréhension car on se la cachera pas parce que c’est une institution. On parle de 23 000 soldats dans la force régulière, 19 dans la force de réserve, presque 5 400 Rangers et on a 3 300 employés civils, donc c’est une grosse institution, une grosse machine et ultimement on est responsables de l’entraînement de ces troupes là, qu’on va mettre parfois dans des situations dangereuses, donc c’est un lourd fardeau. Mais j’ai une équipe absolument extraordinaire, en commençant par mon adjudant-chef, et j’ai d’excellents commandants de Divisions, alors je me sens particulièrement bien épaulés en tant que commandant de l’Armée.

Après ces quelques mois de visites, de rencontres, qu’est ce que vous avez identifié comme étant prioritaire au cours de votre mandat?

J’ai vraiment cinq lignes d’efforts principales.

La première évidemment: le but de l’Armée c’est de se préparer et finalement de gagner les guerres de son pays. Donc ma priorité numéro une c’est de générer des troupes, les entraîner correctement, les administrer correctement, les équiper correctement, prendre soin de leur famille… Il faut que je m’assure de faire cela dans la limite de mes ressources qui ne sont pas illimitées. La nouvelle politique de défense nous donne des fonds supplémentaires, mais il faut les utiliser à bon escient. C’est donc de définir qu’est ce que ça prend pour être prêt pour les différentes missions qu’on a à faire. La politique de Défense nous donne huit missions et des tâches concurrentes, donc on a maintenant un output précis dans lequel on doit se préparer.

La deuxième, c’est de renforcer l’Armée, et pour rencontrer cette concomitance des opérations et ça va se faire grâce à l’opérationnalisation de la force de réserve. Leur donner des ressources, recruter en commençant par les bonnes personnes en nombre suffisant, les entraîner et les instruire, mais leur donner aussi des rôles spécifiques, que cela soit un peloton de mortier, d’appui direct, de pionniers…

La troisième, c’est ce que j’appelle la santé globale. On en demande énormément à nos militaires et à leur famille, donc il faut que je m’assure qu’on leur donne toutes les ressources sur six domaines. C’est le but de «Mission, prêts». Donc les ressources doivent être là avec les outils pour justement leur permettre d’optimiser leur rendement, leur performance. Ce qu’on demande à nos soldats c’est d’être des athlètes guerriers. Les demandes physiques, émotionnelles, cognitives, intellectuelles, qu’on leur demande sont incroyables! Et pour ça, il faut s’assurer d’en prendre soin et je veux réduire mon personnel qui est hors-combat. Ça frise parfois le 20% qui sont pas disponibles, parce qu’ils ont des blessures à court ou à long terme, ils sont absents sur des cours… alors il faut réduire le nombre de troupes non disponibles pour avoir l’output le plus grand possible.

Ma quatrième priorité, c’est d’être capable de livrer le programme d’immobilisation capitale. Le gouvernement nous a donné à l’Armée près de 18 milliards $ pour un programme d’immobilisation, l’argent vient et je ne peux pas me permettre de ne pas dépenser cet argent là parce que si je ne le dépense pas quand il est disponible, je ne donne pas les bons équipements nécessaires aux troupes quand il le faut. Donc on voit des flottes qui sont désuètes, usées, ou on a même des écarts capacitaires importants que ce soit en antichar, défense antiaérienne, dans le pontage tactique… et associé à ça tout notre cadre de gestion du rendement. Dans l’environnement où on est, si je n’ai pas les données pour substancier [étayer, NDLR] mes demandes et mesurer que j’ai atteint les objectifs fixés avec les ressources qu’on m’a donné, je n’aurai pas ces ressources là. Donc c’est mettre en place tous les outils et les mécanismes et les processus pour être capable de mesurer notre rendement.

Finalement, il faut être capable de faire évoluer la structure de l’Armée. L’environnement opérationnel a changé. L’environnement opération ce n’est plus un combat linéaire, ça fait longtemps qu’on sait que l’armée a toujours eu un concept des opérations adaptatives dispersées; ce concept là demeure valide, mais il faut regarder à travers l’ensemble des opérations multidomaines. Il faut vraiment comprendre ce qu’il se passe dans le domaine des opérations d’information, dans le domaine cybernétique et dans le domaine de l’espace. On peut perdre une guerre sans avoir tiré une seule cartouche. C’est la réalité! Avec la manipulation des informations, la manipulation des perceptions, avec la guerre psychologique, avec les fausses nouvelles, il y a tout plein de techniques… et si on introduit l’utilisation de l’intelligence artificielle pour comprendre encore plus vite l’environnement, il faut se positionner vers ce que j’appelle la force 2021 pour nous permettre d’évoluer et d’être capable de d’affronter ces menaces à travers ces domaines.

Pour rebondir sur votre dernier point, la nécessaire évolution de l’Armée canadienne, c’est ce que l’on voit en ce moment avec le groupement tactique de l’OTAN [commandé par le Canada, en Lettonie] où des Russes bombardent les réseaux sociaux de fausses nouvelles impliquant les Canadiens pour renverser l’opinion publique en Lettonie…

Le groupement tactique qui est en Lettonie se concentre à intégrer huit différentes nations, qu’on soit interopérable, qu’on parle le même langage tactique, qu’on utilise les mêmes procédures qu’on comprenne, parce qu’on utilise un commandement de mission, donc avec une intention exprimée que les commandants de subordonnés puissent opérer à l’intérieur de ce cadre là, mais également c’est de montrer les valeurs qu’on a, donc le groupement tactique va régulièrement faire des exercices de démonstrations, va faire connexion avec la population locale, ce qui permet de démontrer et faire la préemption de fausses nouvelles. Les Lettons vont avoir vu les Canadiens, le groupement tactique en général, vont savoir quelle sorte de monde que c’est, mais on peut pas répondre à toutes les fausses nouvelles, parce que à un moment donné on s’engage dans un dialogue qui mène à rien. Il faut savoir quand répondre, toujours donner la vérité. Qu’elle soit plaisante ou non la vérité il faut toujours la donner, la donner immédiatement. Il faut être ouvert et proactif. Et l’autre chose qu’il faut faire, c’est la discipline, ne pas faire de connerie. Et c’est pour ça qu’il y a des règles en place, sur comment les troupes peuvent sortir, les libertés qui leurs sont donnés. En mettant un cadre quand même ferme, mais flexible, on s’assure que le comportement de nos soldats qui sont professionnels, ne donnera jamais un petit espace à l’adversaire d’exploiter et d’exagérer une situation qui pourrait être néfaste.

Le général Vance a déclaré récemment lors du Forum d’Halifax qu’il faudrait changer le modèle de la recrue parfaite. Dans le cas de l’armée, est-ce qu’il faudrait changer justement cette vision de l’athlète guerrier, avec des muscles et plutôt se diriger vers un autre modèle?

Il y a plusieurs volets à cette question et je vais essayer de les décortiquer.

La première chose, une cartouche ennemie, une balle ennemie ne fait aucune discrimination basée sur le sexe, le genre, l’identité culturelle, donc, en partant, on a une norme à respecter. Et dans les armes de combat en particulier, la norme est élevée. Lorsqu’on va en opération, la charge à porter lorsqu’on fait des opérations démontées est d’environ 35 kilos. La marche d’approche typique est entre 5 et 8 kilomètres. Donc en partant il y a une norme à respecter si on veut être dans les armes de combat et c’est pour cela qu’on a mis en place dans l’Armée canadienne le test FORCE COMBAT, qui reprend le test FORCE, mais qu’on fait avec notre équipement de protection personnel qui pèse à peu près 50 livres. Ça, ça représente la rigueur qui est demandé sur le champ de bataille. En terme de ‘est-ce qu’il faut ouvrir le modèle?’, il faut comprendre toutes les choses qu’on doit faire. La diversité est importante sur deux volets.

Du point de vue output, la diversité est importante pour engager avec la population. L’Armée engage avec la population de deux façons, soit de façon cinétique, avec une utilisation de la force mortelle, ou soit par un engagement humain pour convaincre la personne de changer son attitude, son approche ou ses valeurs ou peu importe ce qu’on essaie d’avoir comme objectif final. Et dans cet engagement humain, peu importe où c’est que l’on est, la population est composée à 50/50. Peu importe les cultures, les femmes ont toujours un rôle important à jouer. Même en Afghanistan, on s’en cachera pas, à l’intérieur de la maison c’est la femme qui dirige à l’intérieur des murs. Donc, quand on regardait les équipes d’engagement féminines que les Marines avaient mis en place, que les Britanniques avaient mis en place, il y a une valeur énorme à avoir de la diversité. Du point de vue intellectuel et cognitif, d’avoir différents points de vue, d’avoir différentes façons de regarder les choses, d’avoir différentes expériences, différents langages, … tout ça rend l’équipe plus fort pour avoir encore une fois là les meilleurs résultats escomptés.

Du point de vue input, le Canada est une nation d’immigrants! On a une diversité incroyable! On essaie de croître le nombre au sein des Forces et de l’Armée, et si on est pas capable d’être à l’affût de ce qui motive l’ensemble des Canadiens à joindre [les Forces], si on est pas capable de communiquer de la bonne façon avec les bons médias, pas nécessairement ce que nous seniors, blancs, 50 ans, on voit, c’est Instagram, c’est Facebook, c’est WhatsApp, il y a plein d’autres outils et il faut s’assurer de rejoindre l’ensemble de la population pour avoir les meilleures chances d’atteindre les nombres avec la qualité. On s’en cachera pas, ce qu’on demande à un soldat, on peut pas le demander à n’importe qui dans la population. Ça demeure… je veux pas employer le mot élite, mais en réalité ce qu’on demande c’est plus que ce que le citoyen normal peut faire. On leur demande d’adopter le concept de mettre leur vie en danger et ce concept là pour être capable d’en arriver là il y a toute une série d’étapes à faire avant… on doit donc aller chercher les meilleurs Canadiens qui peuvent remplir ça, que ça soit au niveau physique, cognitif, intellectuel, et c’est certain que dans certains domaines comme dans celui des informations les capacités physiques sont presque sans importance. Donc c’est de bien identifier pour chaque fonction quels sont les besoins et d’articuler ces besoins là dans ce que le général Vance à parler le ‘gabarit’ type, parce qu’il n’y a pas un gabarit mais bien une multitude qui reste à définir et c’est ça qu’on essaye de faire en ce moment.

Est-ce que c’est pour cela aussi que cette année on a eu comme un message d’ouverture à la population, en mettant en place le BOOTFORGEN, le POTFORGEN, le BEARDFORGEN…?

[rires] Il faut toujours se demander pourquoi on fait les choses comme on les fait.

Dans le cas de la barbe, est-ce qu’on a une raison opérationnelle? Il faut quand on travaille dans un milieu ou il y a une menace chimique, bactériologique, radiologique et nucléaire, il faut être capable d’avoir un masque respirateur qui a un scellé si on veut survivre sur un champ de bataille. Faque… combien de fois par année est-ce qu’on fait ça? Bon il y a l’entraînement annuel qui a lieu et quand il a lieu les commandants d’unité vont demander à leur troupe de se raser, mais le restant du temps il n’y a pas vraiment de besoin ou de raison opérationnelle [de ne pas pouvoir porter la barbe].

Si c’est quelque chose qui frustre les troupes, pourquoi on ne peut pas s’adapter? On regarde à tous les jours le code et le manuel pourquoi moi je dois avoir une coupe de cheveux avec un dégradé ou d’une telle façon, mais une femme peut avoir les cheveux longs tressés? C’est une image culturelle, sociétale de ce qu’une femme ou un homme représente. Donc on questionne est-ce qu’on a besoin d’avoir ça? Pourquoi je peux pas avoir un petit «stud» dans mon oreille tant que cela respecte la norme présente? Parce que je suis un homme et elle c’est une femme? C’est un stéréotype. Donc on regarde à tout ça, et on évolue.

Pour le cannabis, c’est maintenant rendu légal, ce n’est plus une substance contrôlée, donc on a mis en place une politique qui est robuste, qui responsabilise nos membres, et la façon que la politique est articulée c’est vraiment de faire voir à nos membres qu’il va avoir des facultés affaiblies si tu consommes. Si c’est une job où la charge cognitive n’est pas importante, 8 heures avant ça marche. Si c’est moindrement complexe, c’est 24 heures. Si t’es soumis à une compression, décompression atmosphérique, ben là c’est 28 jours.

Est-on capable de remplir toutes les missions qui nous sont données un peu partout sur la planète, Op IMPACT, Op REASSURANCE, Op NABERIUS, …?

On a en ce moment environ 1000-1100 personnes déployées sur 13 opérations: l’Ukraine, la Lettonie, le Mali, l’Irak, la Jordanie, le Liban, l’Égypte, beaucoup de petites missions et d’autres plus grandes. En ce moment on est capable de rencontrer toutes ces missions là. La différence entre ce qu’on faisait auparavant et maintenant, c’est que c’est très pesant sur le leadership.

Lorsqu’on fait de l’assistance aux troupes indigènes, que ce soit de la police ou des militaires, on le fait principalement avec des officiers et des sous-officiers et ici par exemple à la brigade [5e Groupe-brigade mécanisé du Canada], si vous demandiez au colonel Boivin, il a déployé quasiment la totalité de son leadership senior. C’est donc d’essayer d’avoir un équilibre parce qu’on sait très bien que nos caporaux et nos caporaux-chefs, nos sergents, les plus juniors parmi nos sous-officiers, sont également capables de livrer de l’instruction. Je suis parfaitement confiant qu’on est capable de le faire. On est capable de soutenir le tempo [des opérations], on est capable même de l’augmenter. La mission en Irak on va être les principaux générateurs de la force, jusqu’à présent il y avait surtout une composante aérienne, mais l’évolution de la mission d’instruction de l’OTAN donne un caractère beaucoup plus terrestre à la chose. On est très bien posturé.

Là où j’ai plusieurs inquiétudes, c’est au niveau de l’équipement: l’état de disponibilité opérationnelle de mes chars n’est pas là. On a pas fini la modernisation de nos LAV, la réception de nos TAPV, je suis pas content de l’équipement qu’on a pour nos forces légères, qui sont une de mes autres priorités en terme capacitaire. Je veux pas de l’infanterie à pied, je veux des forces légères et avec ça une culture organisationnelle, des équipements, des qualifications et beaucoup d’autres choses. C’est donc une priorité très importante, parce que ça nous donne une force de réaction rapide parce qu’on a pas à mobiliser plein de transport stratégique pour les déployer. Donc ça c’est un volet en terme d’agilité, de flexibilité que je veux accélérer. C’est donc surtout à ce niveau là où j’ai un peu plus d’inquiétudes.

Maintenant que vous êtes commandant de l’Armée, est-ce que, lorsque vous allez voir les troupes, vous avez des retours, des sollicitations des gens?

Je suis en fait sollicité plus par le haut que par en bas. Évidemment les troupes reconnaissent qu’il y a des déficiences capacitaires. Mais je vais vous le dire, là où je reçois le plus de pressions, c’est du sous-ministre, du chef et du ministre, qui veulent voir les choses accélérer. La difficulté qu’on a évidemment, on a passé depuis les années 90 une décroissance presque constante. On est passé de 88 000 à 58 000, on a regrandi, on a eu plein de choses qui nous ont fait développer des réflexes, de la gouvernance et des politiques qui sont toujours faites pour des examens très minutieux de chaque chose qu’on fait, pour s’assurer de l’efficience de toutes nos ressources. Maintenant, on essaie de croître et ces mécanismes là ne sont pas adaptés. Ça prend du temps et ils sont pesants. Alors il faut déléguer les autorités au plus bas niveau. Accroître les niveaux de délégation puis nous permettre d’accélérer le cycle décisionnel pour justement avoir les capacités qu’on a besoin quand on en a besoin. La restriction ultime demeure le personnel: le personnel chargé de projet, les directeurs de projet, les gérants de projet, la force du sous-ministre adjoint au matériel qui doit être capable d’accroître sa force, et de croître et professionnaliser cette force là ça prend quelques années. Alors mon message aux troupes est: malgré la nouvelle politique de la défense et tout l’argent, il y a une période d’adaptation. C’est pas un interrupteur qu’on allume et puis c’est fait. On va avoir une période d’ajustements de trois quatre ans pour changer les politiques, pour changer et professionnaliser les forces pour être capable d’accélérer tout ce qu’on fait.

J’entends beaucoup parler depuis le début de notre entretien de l’équipement, on a parlé brièvement de la santé… mais qu’en est-il de la famille?

La famille, c’est la pierre angulaire de ce qu’on fait. En 2008, le général Natynzcyk avait signé l’alliance avec les familles militaires. On reconnaît que les familles militaires sont clés. Si on ne prend pas soin de nos familles, si on ne reconnaît pas les sacrifices qu’elles font, on va perdre notre monde. On recrute un soldat, on le retient au travers de la famille. Quelle est la raison la plus fréquente pour ceux qui quittent avant la fin de leur terme? Ben, c’est parce qu’on va leurs demander de déménager, leurs épouses vont perdre leurs emploi, on va demander aux enfants de changer d’école à un moment critique de leur éducation, dans un moment de transition du primaire au secondaire ou à l’université, puis on va passer par le marché immobilier qui va conduire à avoir des pertes financières qui seront pas remboursées. Donc on reconnaît tout ça. Il y a plusieurs initiatives, l’automne passé le ministre a annoncé le plan de revitalisation des Centres de la famille, les efforts de Canada sans faille… Pourquoi une famille d’un soldat serait désavantagé lorsqu’il change de province? Le niveau de taxation, tout refaire pour la liste d’attente pour avoir un professionnel de la santé, la recertification de nos époux et épouses qui sont des professionnels parce que l’Ordre est de nature provinciale, des curriculums scolaires qui sont différents lorsqu’on change de province… l’enfant peut perdre un an ou stagner un an… donc c’est d’essayer avec les provinces d’atteindre une uniformité qui sera pas nécessairement possible, mais si vous passez par exemple de l’Ontario au Québec, vous étiez 8e sur la liste d’attente vous tombez pas 1743e au Québec, vous restez 8e. Personne par le simple fait de porter l’uniforme ne devrait être désavantagé par rapport à un autre. C’est ce que le concept veut reconnaître. Donc les familles demeurent absolument critiques à notre succès.

Les effets de l’Afghanistan se font toujours ressentir huit ans après la fin de la mission de combat, alors qu’est-ce que fait l’Armée pour mettre de l’avant, pour continuer à prendre soin de ses gens?

Il y a deux volets: il y a ce que moi je peux faire qui est en réalité avant les déploiements donc au niveau de la préparation.

Le système médical des Forces armées canadiennes c’est vraiment l’effet correcteur, si on veut employer ce terme là. Le 10 décembre, l’Unité interarmées de soutien du personnel va formellement être mis sur pied sous les ordres du brigadier-général Misener et ce sera une toute nouvelle structure et politique pour prendre soin de notre monde qui a été blessé, que ce soit de blessures de stress opérationnel, des blessures physiques ou peu importe la nature de leurs défis. D’être bien encadré avec des bonnes politiques et du bon personnel bien qualifié pour faire ça.

Avant ça, il faut bien s’assurer que notre monde soit prêt et que leur armure psychologique, émotionnelle, familiale, sociale, soit au maximum. Et c’est vraiment ça le but de «Mission, prêts», c’est donner tous les outils qui vont permettre justement de se préparer à vivre des situations qui vont être très exigeantes, qui vont être émotionnellement très difficiles, et d’être capable de les comprendre de les analyser, dans certains cas de les comportementaliser, puis après ça de vivre et de croître à travers ces expériences là. Chaque personne va réagir différemment, et c’est pour ça que ça prend tant de ressources parce qu’il n’y a pas un seul moule dans lequel on peut mettre tout le monde. Chaque individu rentre dans les Forces avec ses propres expériences, avec un passé lorsqu’il a été enfant, adolescent. Chaque personne va réagir de façon très différente et très unique à chaque incident. Donc c’est d’être capable de donner à notre monde toutes les ressources qui existent, qu’ils soient conscients des ressources et encouragés à les utiliser. C’est ôter la peur d’être stigmatisé, c’est ôter la peur d’être marginalisé, de ne pas être compris, d’être ridiculisé… si on est capable de faire çà, çà va aller. Pour moi il y a deux valeurs dans l’Armée qui sont primordiales: le respect et la confiance. Le respect, çà parle d’Opération HONOUR, de diversité, et la confiance est la pierre angulaire de tout le reste. Si on a du respect… les compétences sont aussi importantes… mais on aura une confiance réciproque qui va amener la personne à communiquer lorsqu’elle aura besoin d’aide et qu’elle ne sera pas stigmatisée ou rejetée.

En parlant de valeurs, de respect… il y a des groupes qui agissent au sein des Forces et le général Vance a reconnu que c’était inacceptable. Certains disent ‘J’ai ma liberté d’expression’…

Oui, t’as ton droit d’expression, mais la minute où tu mets ça [il montre son uniforme], tu viens servir dans une institution et les valeurs et visions de l’institution vont primer sur tes valeurs personnelles, et ça ce n’est pas négociable. Lorsqu’il va y avoir des écarts de conduite, des écarts de comportement, il n’y a pas de tolérance. On a eu ce cas à Calgary. Les quatre individus ont été suspendus temporairement le temps de l’enquête… Est-ce qu’on a un problème? Je regardais les données qu’on a et si je regarde les dix dernières années et le nombre de cas, on est à 99,9% sans incident. Donc c’est bien, mais chaque incident est inacceptable. Mais on recrute de partout, tout le monde a des valeurs et il y en a qui vont refuser rejoindre nos valeurs… parfait alors on n’a pas de place pour vous dans l’institution. J’ai pas de pitié pour ça.

Est-ce qu’il y aurait moyen, peut-être au niveau du recrutement d’arriver à écarter ces gens-là?

Au niveau du recrutement il y a une enquête de fiabilité et une enquête de loyauté. Ça prend du temps à être recruté parce qu’on a évidemment les tests médicaux notamment, mais aussi parce qu’on a cette vérification de l’individu. Et cette vérification est importante justement pour s’assurer que déjà l’individu qu’on recrute n’a pas un système de valeurs qui va à l’encontre de nos valeurs. Une fois qu’ils sont là, c’est renforcé. On a des programmes d’instruction qui s’assurent de toujours revéhiculer c’est quoi nos valeurs et l’importance de nos valeurs et pour moi lorsque quelqu’un s’écarte de ces valeurs là… ben merci, mais on a pas besoin de vos services.

Derniers mots?

La seule chose que je dirai c’est que je suis vraiment fier de nos soldats. Quand on regarde tout ce qu’ils font, en opération, dans leurs communautés, la passion qu’ils mettent quand ils s’engagent dans les opérations, l’innovation qu’ils démontrent en opération… je regarde le groupement tactique en Lettonie et comment ils ont résolu des problèmes techniques importants avec beaucoup d’innovation avec un système 4G local… je suis absolument fasciné par l’innovation et une des choses importantes c’est d’avoir un dialogue ouvert et constant. Communiquer c’est vu quelques fois du haut vers le bas. Mais pour moi j’aime employer le mot dialogue parce que je peux pas penser comme un jeune de 20 ans. J’ai pas été élevé de la même façon, j’ai pas appris de la même façon… moi j’ai appris mes tables de multiplication, eux ils demandent à Google ou à Siri et ils ont immédiatement la réponse. Donc, toute leur façon de voir le monde est différente. J’ai besoin d’un dialogue et c’est pour ça que je fais des visites avec l’adjudant-chef comme ici aujourd’hui [à Valcartier] pour justement engager avec la troupe, comprendre leurs préoccupations, et comprendre les solutions qu’ils nous proposent.

L’autre chose dont je suis extrêmement fier, c’est qu’on a arrêter maintenant la décroissance de la Réserve. La Réserve, pendant un nombre d’années à chaque année, le nombre de réservistes diminuait d’à peu près 2%. L’année passée on a eu une croissance de presque 8%. Pourquoi? Parce qu’on a redonné aux commandants d’unités, aux commandants locaux, la responsabilité et les outils pour recruter et c’est eux qui sont les mieux placés pour comprendre les gens de leur communauté, parce que la Réserve c’est une base communautaire. Donc je pense que l’Armée est dans une très bonne posture. Je dirai même que j’ai jamais vu dans mes presque 30 ans de carrière où il y avait une volonté aussi grande de la part de tout nos chefs de faire avancer les Forces armées canadiennes avec des missions connues dont la portée, le nombre, la durée, la concomitance est connue, est mesurable avec des ressources qui nous permettent d’atteindre cela, avec des gens motivés avec un désir de changer nos politiques qui gèrent nos gens. Il faut adapter nos modèles de gestion du personnel, parce que sans faire cela on n’y arrivera pas.

En bout de ligne mon message aux troupes, c’est que je suis absolument fasciné parce qu’ils ont fait et ce qu’ils vont continuer à faire et je veux les encourager à continuer à communiquer avec nous et de nous dire comment est-ce qu’on peut faire les choses mieux.

Merci beaucoup!

Merci bien!

La semaine prochaine, mercredi 12 décembre à 18h, voyez notre entrevue avec le vice-amiral Ron Lloyd, commandant de la Marine royale canadienne.