野村ホールディングスは4日、構造改革策を発表した。国内の店舗を2割減らすほか、一部の海外事業を縮小もしくは撤退する。今後3年間で、2018年3月期の実績比で1400億円のコストを削減する。これまでの「猛烈営業」に頼る路線を転換し、収益性が高く成長が見込める分野に経営資源を集中させる。遅れていたデジタル戦略も取り組みを加速させる。

大きなリストラに踏み切るのは、収益力の低下が相場の動きによる一過性の理由ではなく、構造要因にあるためだ(野村の日本橋本社)

機関投資家向け説明会である「インベスター・デー」で発表した。永井浩二グループ最高経営責任者（CEO）は「（少子高齢化やデジタル化などの）メガトレンドが顕在化し始めており、伝統的な投資銀行ビジネスは崩壊しつつある」と改革の背景を説明した。

海外事業のうち、業績の足を引っ張ってきた欧州のトレーディング事業は大幅に縮小する。人員も減らし、コストを半分に抑える。米国ではM&A（合併・買収）関連の事業を強化する一方、格付けの低い「ハイイールド債」のトレーディングからは撤退する。

国内では店舗網を再編。首都圏を中心に30店以上を統廃合する。顧客の属性に適したサービスを提供できるよう、営業員（約6900人）のうち約3300人の配置を変え、報酬も成果連動色を強める方針だ。

マネジメント体制についても、「地域」と「ビジネス」の2つの軸での管理のうち、原則として地域別を撤廃。重複部門を解消する。

一連の施策で22年3月期までの3年間で海外は10億ドル（約1100億円）、国内は300億円のコスト削減につなげる。足元の1兆円程度のコストについて「9000億円台前半まで抑える」（永井グループCEO）方針だ。

成長に向けては中国での事業拡大を目指す。3月には過半出資の現地証券子会社が中国当局に認可された。永井グループCEOは「富裕層ビジネスなどを中心にシェアを取っていきたい」と話す。

デジタル化については4月に「未来共創カンパニー」を設置。他業種との連携や外部人材の登用を検討する。営業部門からは切り離す。社内でばらばらになっている調査や商品開発の機能をデジタル技術で共有し、グループ全体で活用する体制を整える。

積極的な戸別訪問や電話勧誘で「猛烈」とも称された営業スタイルは見直す。国内で総店舗の2割に相当する30店以上を統廃合で減らし、顧客の属性にあわせた営業員の配置に切り替える。投資家の高齢化に伴う市場構造の変化への対応が急務だが、デジタルを活用した新しい営業はまだ模索の段階にある。

「『駅前一等地、路面店』という全国一律のコンセプトは見直す」。4日の説明会で、営業部門を担当する森田敏夫グループ共同最高執行責任者（COO）は店舗網についてこう説明した。

野村証券を含めた大手証券は顧客が来店しやすいように、駅前などの好立地に店舗を置いてきた。野村が業界首位の地位を築いた原動力となったのが、こうした店舗をベースに訪問や電話で顧客に商品を売り込む営業員の存在だ。

野村は他社に比べても営業目標のハードルが高く、営業員同士のライバル意識も強い。最近は働き方改革で少し変わってきたが、それでも業界では「野村で通用すればどこでもやれる」と畏怖されてきた。

海外や法人部門の業績が振るわなくても、「目標必達」の個人営業が収益全体を下支えし、その販売力がエクイティファイナンスなどの引き受け案件にもつながっている。ライバルの大手外資系証券首脳も「野村が本当に怖いのはあの営業力だ」と語る。必然的に、社内では営業部門が強い発言力を持ってきた。

それでも大きなリストラに踏み切るのは、収益力の低下が相場の動きによる一過性の理由ではなく、構造要因にあるためだ。投資家の高齢化が進み、現物株の売買は趨勢的に細っている。高齢者に人気があった毎月分配型の投資信託についても、金融庁が「顧客本位ではない」と名指ししたことから下火となり、営業員の踏ん張りだけでは支えきれなくなっている。

今回の構造改革では、富裕層や事業法人など顧客の属性に応じて、求められるスキルを身につけた営業員が担当になるように配置を大幅に入れ替える。新設した「未来共創カンパニー」を軸に、スマートフォンを使ったサービス提供なども目指す方針だ。

だがこれまでの対応は池田肇カンパニー長自身が「対面営業との顧客の奪い合いを意識して、後手に回ってきた」と認める。こうした状況は多かれ少なかれ、どの証券会社にも共通する。野村が店舗と営業員改革に踏み込んだことは、証券業界全体が「猛烈」営業に頼る時代が終わりつつあることを示している。