Le prix du paquet de cigarettes devrait franchir la barre des 10 euros d’ici à la fin de l’année. Une nouvelle étape, plus que symbolique, dans la longue lutte des pouvoirs publics contre la cigarette et ses nuisances. Déjà ébranlés par les attaques dont ils font l'objet en matière de santé, les industriels du tabac ne peuvent plus minimiser les effets dissuasifs de ces hausses continues… En s’inscrivant dans la perspective d’un avenir sans cigarettes, Philip Morris International, leader mondial des cigarettiers avec des ventes annuelles approchant les 30 milliards de dollars, s’est engagé dans une véritable révolution copernicienne.

La première amorce de ce bouleversement radical s’appelle Iqos, pour «I Quit Ordinary Smoking», un appareil électronique qui, en chauffant le tabac plutôt qu'en le brûlant, en réduirait la nocivité. Une innovation loin d’éteindre toutes les polémiques. Mais pour Jeanne Pollès, présidente de PMI France depuis un an et demi, le défi immédiat est de gérer les changements profonds que ce revirement stratégique entraîne dans les structures du groupe. Entrée dans l’entreprise voilà une trentaine d’années, la patronne de la filiale française s’exprime sans filtre sur l’abandon de l’ancien modèle de fonctionnement et l’intégration de nouveaux métiers avec, à la clé, une modification totale des habitudes de travail.

Management : Les attaques fusent de toutes parts contre les industriels du tabac. Comment Philip Morris y fait-il face ?

Jeanne Pollès : Nous avons fortement évolué avec le lancement en France, il y a un peu plus d’un an et demi, de notre produit de tabac chauffé. Il s’agit d’un appareil électronique doté d’une batterie, qui fonctionne avec des sticks de tabac. Sa lame chauffante intégrée chauffe le tabac à 350 °C sans le brûler, générant une vapeur inhalée par l’utilisateur. Quand le tabac est brûlé, 6 000 produits chimiques sont créés dont un certain nombre sont nocifs. Lorsqu’il est seulement chauffé, les quantités de composés toxiques et potentiellement toxiques sont réduites en moyenne de 90 à 95% par rapport à la cigarette classique.

Votre objectif est d’inciter les fumeurs à adopter cet appareil ?

Le tabac chauffé propose aux fumeurs une alternative. Bien évidemment, la prévention et l'encouragement à arrêter de fumer doivent être les deux principaux piliers de la politique de santé publique. Mais on doit pouvoir intégrer un troisième pilier, fondé sur des alternatives. Le marché français représente 40 milliards de cigarettes vendues chaque année et compte 12 millions de fumeurs réguliers. Avec un peu moins de 30% de la population adulte fumeuse, c’est l’un des taux de pénétration les plus importants en Europe et dans le monde. Alors oui, la nicotine est un produit addictif et Iqos est destiné à ceux qui veulent continuer à fumer. Il est moins dangereux, mais ne doit pas être vendu sans réglementation.

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Les pouvoirs publics sont-ils disposés à faire évoluer la loi ?

Pas pour l’instant. De notre côté, nous souhaitons engager un débat public avec les députés : leur dire que le propos n’est pas d'être «pour ou contre le tabac», leur montrer que des solutions existent pour les 12 millions de fumeurs qui continuent à fumer. Philip Morris International a consacré dix ans de recherche et 6,5 milliards de dollars à développer ce produit de tabac à chauffer. Il est distribué aujourd'hui dans 49 pays et compte 12 millions d’utilisateurs, dont 70% de façon exclusive. C’est-à-dire que tous ces gens ont arrêté de fumer des cigarettes. Nous avons pu leur apporter une vraie réponse pour les aider à passer à un monde sans fumée.

Pourtant, selon l’OMS, aucune étude scientifique indépendante n’a établi que le tabac chauffé serait moins nocif pour la santé…

Il existe des études indépendantes qui viennent corroborer nos résultats quant à la réduction des niveaux de composés toxiques de 90 à 95%. Aux Etats-Unis, la Food and Drug Administration a autorisé la commercialisation de notre produit en avril 2019, en indiquant qu'il «était approprié à la protection de la santé publique». Notre ambition est d’arrêter de vendre des cigarettes, mais nous n’y arriverons pas seuls. Les pouvoirs publics ont un rôle à jouer. Nous avons choisi la stratégie d’entreprise, extrêmement forte, de poursuivre cet objectif d’un monde sans fumée et nous n’y renoncerons pas.

Quelles conséquences ce changement stratégique a-t-il sur votre organisation en France ?

Passer de la cigarette à de nouveaux produits intégrant une nouvelle technologie implique une organisation et des méthodes de travail différentes. Philip Morris France, qui détient 45% de parts de marché et deux des marques les plus vendues dans notre pays, compte actuellement près de 400 salariés. Les deux tiers d’entre eux sont sur le terrain pour visiter les buralistes. Les autres travaillent au siège social, à La Défense. Nous étions organisés selon un modèle traditionnel de départements très structurés et hiérarchisés, avec des processus de décision assez longs.

Dans le monde historique de la cigarette, qui produisait peu d’innovations et n’avait pas de grands besoins de flexibilité et d’adaptation aux demandes des consommateurs, ce modèle était performant. Avec l’introduction d’innovations incorporant de l’électronique, nous avons dû faire évoluer fortement nos structures. Nous devons, par exemple, gérer différemment le service après-vente. J’ai créé un service de communication et j’ai mis en place une équipe spécialisée dans le numérique. Et nous nous sommes renforcés dans le domaine de la logistique et ouvert aux métiers des centres d'appel, afin de pouvoir interagir avec les consommateurs.

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Cela fait beaucoup de nouvelles compétences. Vous avez procédé à des recrutements externes ?

Oui, nous avons engagé une trentaine de personnes, y compris au sein des équipes commerciales car, sur le terrain, les processus de vente sont très différents s’agissant du tabac chauffé et les relations avec les buralistes changent. Mais Philip Morris est aussi une entreprise où nous apprenons les choses par nous-mêmes, avec de nombreuses promotions internes. J’en suis d'ailleurs le pur produit : en trente ans, j’ai gravi tous les échelons ! Les compétences externes que nous avons recrutées sont aussi là pour aider nos salariés à se former en interne.

C'est à Neuchâtel en Suisse que se trouve la R&D de Philipp Morris. ©Tom Hull

Des changements aussi profonds se heurtent forcément à des résistances…

Cela n’a pas vraiment été le cas. Il y a bien eu quelques questions, car nous avons de bons résultats dans notre métier traditionnel et que nos salariés français ont toujours commercialisé de manière responsable un produit légal, en étant conscients de sa dangerosité. Mais depuis que nous avons lancé cette nouvelle solution, je constate un vrai engouement de leur part : cela donne un sens supplémentaire à leur engagement. Le principal enjeu a été de changer les habitudes de travail. A la fin de l’année 2018, nous avons mis en place une organisation en mode projet. Cela voulait dire mettre fin aux silos et mixer les services par cœur de métier.

Dans le département finance, par exemple, la comptabilité est réunie avec le contrôle de gestion. Nous avons regroupé aussi tous les intervenants de la data intelligence, soit tous ceux qui, de près ou de loin, travaillent sur les données et en font des analyses. Ils travaillent ensemble, indépendamment du département auquel ils sont rattachés. Même chose pour le pôle des collaborateurs spécialisés dans le service aux clients. Ils peuvent venir du monde numérique ou d’ailleurs, ils font équipe sur des projets précis. Tout a fonctionné directement, grâce à un nouvel aménagement des locaux.

Concrètement, qu'avez-vous modifié ?

J’ai confié à un groupe de projet interne le nouveau design des locaux. Le brief était très clair : pas de bureau fermé, mais un open space, une proposition tournée entièrement vers la collaboration. Une dizaine de personnes ont planché sur la question, puis elles ont travaillé avec un cabinet extérieur pour affiner leurs idées. Au bout de sept mois, le projet était prêt. J’ai particulièrement apprécié l’idée d’une place centrale, comme un forum, autour duquel se déploient une salle de détente, la cafétéria et même un terrain de pétanque ! Je travaille moi-même dans l’open space, comme tous les autres collaborateurs. Si j’étais restée seule dans mon bureau, il ne se serait pas passé grand-chose ! Là, Je vois et je sens au quotidien si l’organisation est fluide, je comprends comment faciliter les choses pour que les gens pour puissent travailler dans les meilleures conditions. Mon rôle de leader est de donner du sens et de faire en sorte que tout se passe bien pour les équipes. Chez nous, quand un projet aboutit, toute l’équipe est félicitée et mise en avant.

>> Cet article est au sommaire du nouveau numéro de Management disponible en kiosque et en numérique