■ 穴のあいたバケツ

■ 「折衷案」

■ 別会社立ち上げの検討、そして

■ ソフトウェア開発会社の基礎体力

Joel on Software Joel Spolsky 青木 靖

オーム社 (2005/12)

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第一の関門は、経営陣が、まったく異なるビジネスに対して、考え方を切り替えられるかどうかという点にあります。パッケージやサービスのビジネスというのは、基本的に先行投資のビジネスです。まずソフトウェアを完成させるまでに時間がかかり、次にソフトウェアが世の中で認知されるまでに時間がかかり、認知されてからも普及していくまでにはさらなる時間がかかります。そして損益分岐点にたどり着くまでの間、しかも、いくら時間をかけたところで、ソフトウェアが世の中に受け入れられるものになるかどうかわかりません。人月ビジネスには、稼働率の向上や継続的なスキル向上といった人月ビジネスならではの難しさがありますが、ソフトウェア開発という意味では同じカテゴリーに位置するものでありながら、プロダクトやサービスには、これらとはまったく異なる種類の難しさがあります。これまで稼働率を高めて行けば着実に会社の利益が上がっていたところが、半年も一年も、場合によっては何年も、いくら時間をかけても収益が上がるかどうかわからなくなってしまうことは、経営者にとって身震いがするほど恐ろしいことです。*1個人の生活に例えるなら、これまで普通に毎日会社に行っていれば一定の給与が得られ、安定した生活を送ることができていたのが、急にすべてが成果報酬になって、成果が出るまでは、何年もの間生きていくためのお金さえ得られなくなる可能性がある、というのと同じことです。このようなリスクに対して、具体的には、従来のビジネスを継続しながら、共通の部品がそれなりにまとまってきたところでライブラリやフレームワークとして製品化しようとしたり、空いた時間を使って新しいサービスを開発したりしようとします。このような方法でビジネスを成功させるのは、実際には極めて困難です。安定したキャッシュを生み出す従来のビジネスが第一義的に優先し、新しい事業に対して戦略的にリソースを割り当てることができないからです。多くの経営者は、人月ビジネスと、プロダクトやサービスのビジネスが根本的に異なることを、直感的に理解しています。異なる事業に対し、社長も社員も給与体系も労働形態も、何もかも新しくして取り組まなければ、インパクトのある新事業を立ち上げるのは難しいことを知っています。そして、経営者の多くは、事業の初期の構想段階において、プロダクトやサービスの立ち上げを、資本関係の薄い別会社で立ち上げようとしたり、できるだけ親会社が関与しないように配慮しながら、従来と異なるメンバーで子会社を設立したりすることを考えます。もし、そのままこの方向で進むことができれば、新事業に望みを託すことも可能かもしれません。*2ところが、ここで経営者の頭の中に、という発想がムクムクと首をもたげ始めることがあります。それは、ソフトウェアのビジネスは、それぞれがまったく異なるものでありながら、からです。求められる能力というのは、具体的には、ソフトウェアを設計・実装する能力や、テストする能力や、運用する能力や、バグの調査と修正を行う能力等のことです。これらはいずれも、どのような種類のソフトウェアを開発する場合にも必ず求められるものですが、これまでと異なる業態のソフトウェア事業に転向するのは、なのと同じような難しさがあります。経営者に求められるものも、リスクの取り方も、お金の流れも、営業のスタイルも、対象顧客も、リリースに対する考え方も、就業のスタイルも、共通なのは基礎体力の部分だけで、その他の部分については根本的に何もかもが異なるからです。従来と異なるメンバーで別会社を立ち上げたところでうまく行くかどうかはわかりません。しかし、片手間で二義的に始めた新規のソフトウェア事業は、それよりずっと高い確率で失敗しているように見えます。最初は経営者も社員も、新しい事業の柱をつくるのだと目を輝かせていたプロジェクトが、まさに上記のパターンで勢いを失っていくケースを最近身近で聞いたことのがこのエントリを書いたきっかけです。そして、同じような話を、これまで何度も耳にしてきました。*1 そして、人によっては、身震いがするほど楽しいことです。見通しが立たず、普通に毎日開発をしているだけでは確実に倒産してしまう中で、どのように活路を見出していくか、ということについて、強くやりがいを感じる経営者は少なくありません。*2 もちろん、これだけでうまく行く、ということではありません。また、このフェーズを飛ばして、いきなり「今のうちの会社でもできるのでは？」というフェーズに行ってしまったケースも何件か見たことがあります。