In universiteit, ziekenhuis, school en elders heerst chagrijn over bestuurders en bureaucraten. Maar de kritiek is Hans de Bruijn te makkelijk.

Volgende week begint het academisch jaar. Een nieuwe generatie studenten meldt zich bij de Nederlandse universiteiten. Wat is dat voor organisatie, de universiteit? In zijn boek ‘Genadezesjes. Over de moderne universiteit’ beantwoordt cultuur­historicus, filosoof en psycholoog Eelco Runia die vraag. Runia nam ontslag als medewerker van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij kon de teloorgang van de universiteit niet langer aanzien.

Het boek laat zich lezen als een verantwoording voor dat ontslag. Maar er is meer. Universiteiten zijn professionele organisaties, net als ziekenhuizen, rechtbanken, scholen, verpleeg­huizen, de politie en ga zo maar door. Het boek past in een verhaallijn die we vaker vanuit professionele organisaties vernemen. De essentie: professionals – de arts, de docent, de rechter, de verpleegkundige – wordt hun autonomie afgenomen. Ze worden ingesnoerd door bestuurders en bureaucraten, door systemen en structuren, door managers en marktdenken. Terwijl professionals het echte werk doen.

Vaak kunnen professionals met dit soort kritiek op sympathie rekenen. Ze zijn toch een beetje de underdog. Runia’s boek is exemplarisch voor die verhaallijn.

In dit essay doe ik twee dingen. Eén: ik bespreek ‘Genadezesjes’ kritisch. Ik verklap alvast: ik heb grote moeite met het boek. Twee: er is dus ook dat bredere verhaal over onze professionele organisaties. Vaak hebben professionals met kritiek op hun bestuurders een be­paalde manier van redeneren. Dat redeneerpatroon herken ik bij Runia en vat ik in vijf punten samen. Niet omdat kritische professionals altijd ongelijk hebben – wel omdat hun kritiek soms wat makkelijk is.

1 Blind geloof in horizontale controle

Professionals zijn experts en buitenstaanders beschikken niet over de expertise om een oordeel te vellen over de kwaliteit van hun werk. Dat kan alleen een collega-professional. Een oncoloog moet je laten beoordelen door een oncoloog. Een filosoof door een filosoof. Het is het leerstuk van de horizontale controle: professionals houden elkaar scherp.

Werkt horizontale controle altijd? Natuurlijk niet. Ook onder professionals is er hiërarchie. Een junior spreekt niet zomaar een senior aan. Er bestaat groepsdenken: professionals vormen soms een klein wereldje en kunnen dik tevreden zijn over zichzelf. In zo’n bubbel van zelffelicitatie werkt horizontale controle niet. Er is het non-interventie mechanisme: ik bemoei me als professional niet met jou, als jij je niet met mij bemoeit. Voorbeelden te over. Prutsende artsen kunnen vaak lang doorgaan – blijkbaar is er onvoldoende horizontale controle. Bij politie en justitie kennen we het ‘tunneldenken’: onvoldoende tegenspraak onder professionals, waardoor soms grote fouten worden gemaakt. In de rechtspraak zien we ‘onvoldoende kritische (zelf)reflectie’, constateerde een commissie vorig jaar. Horizontale controle werkt – maar werkt ook niet, dus kun je verticale controle nodig hebben.

Een eerste redeneerpatroon van veel kritische professionals is dat die horizontale controle tot een bijna-dogma wordt gemaakt: horizontale controle is goed, ze voldoet en ze is voldoende.

Dat geloof zie ik ook bij Runia. Hij wil ‘alle verticale audit-systemen afschaffen en vervangen door horizontale’. Voorbeeld: externe visitatiecommissies, die bij iedere universitaire studie om de zes jaar langskomen, en kritisch naar het onderwijs kijken Visitatiecommissies kennen we ook in andere professionele sectoren. Er is werkelijk helemaal niks mis mee. Zo’n commissie kan bijvoorbeeld een aantal afstudeerscripties lezen. Becijferen de commissieleden de scripties heel anders dan de docenten, dan is dat interessant en leerzaam; buitenstaanders zien dingen die jij niet ziet. Vreemde ogen dwin­gen. Helaas, Runia definieert visitaties als verticale controle en wil er dus niets van weten.

Runia vertelt dat de examencommissie van zijn faculteit alle scripties met een zes wilde controleren, omdat de visitatiecommissie die wilde inzien. Het gevolg was dat docenten ‘dan maar geen zesjes maar zevens gingen uitdelen’. Als dat zo is, is dat kwa­­­lijk – en bevestigt het dat professionals elkaar dus níet scherp houden.

2 Bijziend door mechanistische metaforen

Kritiek van professionals op bestuurders en managers komt al snel in een good guy (professional) – bad guy (bestuurder) schema terecht. Het is een zwart-witschema, dat vaak met statische, mechanistische metaforen wordt gelardeerd.

Denk aan allerlei Sovjet-metaforen: Krem­lin, politbureau, vijfjarenplannen. Of aan het verwijt dat bestuurders slechts boekhouders zijn, die afvinken, turven en spreadsheets produceren – ook al niet erg dynamisch. De koekjesfabriek is er ook zo een: een professionele organisatie is geen koekjesfabriek.

Ook Runia grossiert in mechanistische metaforen. De verhouding tussen universitaire medewerkers is als die in een feodale standenmaatschappij, met de bestuurders als eerste stand.

Het onderwijsproces is een chemische fabriek: een student gaat er als grondstof in en moet er zo snel mogelijk met diploma uit. Prestatie-afspraken zijn stalinistische planning­systemen (vanaf de eerste pagina van dit boek voel je al aan dat Stalin op enig moment ten tonele zal worden gevoerd).

Het bezwaar: door die mechanistische beelden zie je nog maar één werkelijkheid, die ook nog eens moreel fout is. Je wordt bijziend. Je gaat ook alles door die mechanistische bril bezien.

Voorbeeld. De minister maakt prestatie-afspraken met de universiteiten (bijvoorbeeld over rendementen), die vervolgens braaf naar de la­gen daaronder worden doorgegeven: van universiteit naar faculteit, van faculteit naar af­de­ling, et cetera. Als je dat als mechanistische Sovjetplanning ziet, moeten de medewerkers op de werkvloer uiteindelijk al die afspraken-van-boven uitvoeren. Zij zijn het slachtoffer, want die afspraken-van-boven passen niet op de praktijk van de werkvloer.

Je kunt ook anders redeneren. Doordat die afspraken over zoveel lagen naar beneden door worden vertaald, ontstaat er juist ruimte. Kun je de afspraak elke keer aanpassen aan de specifieke kenmerken van een faculteit of afdeling. De lagen zijn de schokdempers in het systeem. Maar wie door de bril van mechanistische metaforen kijkt, ziet dat niet, die kan slechts op één manier kijken. Je ziet het scherpst hoe professionele organisaties functioneren, als je er op meerdere manieren naar kijkt.

‘Een student gaat er als grondstof in en moet er zo snel mogelijk met diploma uit’ Beeld Sjoerd van Leeuwen

3 Lage tolerantie voor imperfectie

Je kunt professionele organisaties op output financieren. Universiteiten zijn deels output-gefinancierd: de budgetten worden mede bepaald door de resultaten (de output), waaronder het aantal afgestudeerden. Je kunt rechtbanken ­financieren op grond van aantallen vonnissen en een ziekenhuis op grond van aantallen behandelingen. Outputfinanciering kan positieve effecten hebben: wellicht gaan universiteiten studenten beter begeleiden, zodat ze niet eindeloos bezig zijn met afstuderen. Van outputcijfers kun je soms leren. Als de ene rechtbank veel meer output levert dan de andere, kan het interessant zijn eens na te gaan hoe dat komt.

Outputfinanciering kan ook tot perverse effecten leiden – en die worden door veel professionals graag benadrukt. De centrale kritiek: aan­tallen zijn belangrijker dan kwaliteit. Een professional wordt beoordeeld op aantallen vonnissen, aantallen medische handelingen, niet op de kwaliteit ervan. Bovendien is er de kans op strategisch gedrag: er wordt gespeeld met het systeem om er maximaal budget uit te persen.

Ook Runia bekritiseert outputsturing. Die leidt er toe dat studenten zo snel mogelijk door de studie worden gejast. Dat studenten alleen maar kennis kunnen reproduceren, hun nieuwsgierigheid niet kwijt kunnen, slechts geïnteresseerd zijn in het behalen van tentamens. Runia’s aanbeveling: afschaffen die outputsturing.

Eerst even dit, ik herken me totaal niet in dit beeld. De studenten met wie ik werk, vind ik nieuwsgierig, intelligent, maatschappelijk betrokken. Runia neigt sterk tot n=1 redeneringen: hij schaalt zijn persoonlijke ervaringen te makkelijk op tot algemene beelden.

Maar over outputfinanciering. Natuurlijk, die heeft perverse effecten. Maar dat geldt voor iedere vorm van financiering. Inputfinanciering, lumpsum-financiering, strategische financiering: als je ergens geld aan hangt, krijg je perverse effecten. Het is de ‘wet van behoud van ellende’: ieder systeem is imperfect. Dat weten we en daar kunnen bestuurders en professionals vaak ook best wat aan doen. Ik vind het prima als je outputfinanciering wilt afschaffen, maar zeg dan ook wat het alternatief is, welke perverse effecten dat zal oproepen en hoe je die tegengaat.

Het gaat me ook hier weer om een redeneerpatroon: weinig tolerantie voor de imperfecties die bij het professionele leven horen. Ieder systeem van sturing is imperfect, zelfs als dat systeem bestaat uit helemaal geen sturing.

4 Weinig aandacht voor collectieve professionaliteit

Er is een belangrijk onderscheid tussen individuele en collectieve professionaliteit. Artsen moeten goed zijn op hun vakgebied (individueel), maar de kwaliteit van de meer complexe zorg is ook afhankelijk van de manier waarop zij samenwerken met andere disciplines (collectief).

Een externe commissie prijst de kwaliteit van individuele rechters, maar voegt eraan toe: “Men acht zich niet gebonden aan ge­meen­schappelijke werkwijzen en voelt geen eigenaarschap voor het grotere geheel”. Het is individuele versus collectieve professionaliteit.

Een docent kan goed onderwijs geven – het individuele niveau. Maar als alle docenten goed onderwijs geven, betekent dat nog niet dat een studie als geheel goed is – het collectieve niveau. Er kan te veel overlap zijn tussen vakken, de vakken bouwen onvoldoende op elkaar voort, bepaalde onderwerpen krijgen on­vol­doende aandacht, of de toetsvormen zijn te weinig gevarieerd. Collectieve professionaliteit betekent dat je ook naar de studie als geheel kijkt, voorbij de individuele docent.

Als alle docenten goed onderwijs geven, betekent dat nog niet dat een studie als geheel goed is Beeld Sjoerd van Leeuwen

Runia analyseert heel sterk vanuit het perspectief van de individuele docent. Allerlei pogingen om naar een curriculum als geheel te kij­ken, bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan leeruitkomsten van modules, aan studeerbaarheid, bejegent hij zeer kritisch. Dat mag, maar je kunt professionaliteit niet reduceren tot individuele professionaliteit en dat lijkt hij te doen.

5 Bestuur doet ertoe – en het kan schuren met de professie

En dan dat good guy-bad guy schema. Dat laat zich weerleggen met een aantal waarheden als koeien: professionele organisaties zijn ingewikkeld en moeten worden bestuurd – daar heb je bestuurders voor nodig – bestuurders zijn gebonden aan allerlei wet- en regelgeving (waar professionals vaak geen benul van hebben) – moeten schaarse middelen verdelen over professionals – staan vaak meer voor het collectieve belang van een professionele organisatie dan individuele professionals ­– gaan voorop in de verdediging van de professionele belangen bij Haagse financiers – proberen disfunctionele interventies van buiten af te dempen – nemen soms een besluit waar je als professional van baalt, so be it – willen soms iets besluiten, maar hebben onvoldoende draagvlak onder profes­sio­nals – dan baalt de bestuurder, so be it – besturen is een samenspel tussen bestuurders en professionals en soms schuurt dat – vaak ook niet.

Zoals gezegd, waarheden als koeien, die duidelijk maken dat er in professionele organisaties, naast het perspectief van de professional, ook een volstrekt legitiem bestuurlijk perspectief is. En dat het normaal is dat het tussen bestuur en professie regelmatig schuurt. Soms heeft een professional gelijk, maar heeft een bestuurder ook gelijk – en moet je er onderling uit zien te komen. En dan helpen good guy-bad guyschema’s weinig.

Runia heeft voor dit alles wel heel weinig begrip. En dat begrip mis ik ook wel eens bij al die kritische professionals. Runia stelt voor be­stuur­ders bij loting te benoemen. De hemel beware ons daar voor.

Het kan altijd beter aan de universiteit. Ja, er kunnen fundamentele meningsverschillen zijn tussen bestuur en professionals, tussen minister en universiteiten. Denk hier aan recente Haagse besluitvorming over de financiering van de universiteiten, waar veel verzet tegen is – van WO in Actie tot twitterende rectores. Maar als je voortdurend bakken met makkelijke kritiek hebt, loop je het risico dat je niet gehoord wordt als er wel serieuze kritiek is.

Ten slotte, ik moest bij lezing van ‘Genadezesjes’ onwillekeurig denken aan Donald Trump. Zijn boodschap: Amerika staat er beroerd voor omdat de politieke elite is losgezongen van de ‘real people’. Drain the swamp. Vervang ‘Amerika’ door ‘universiteit’, de politiek elite door bestuurders en de ‘real people’ door professionals en je komt aardig in de buurt van Runia’s betoog.

To Make The University Great Again, misschien is dat de beste samenvatting van wat Runia en zijn geestverwanten voor ogen staat. Een verlangen naar een universiteit waar horizontale controle volstaat, bestuurders een uiterst marginale rol spelen, er een optimaal systeem van financiering is – en nog wat van die paradijselijke condities.

Het is een universiteit die nooit heeft bestaan en er ook nooit zal komen.

Hans de Bruijn (1962) is hoogleraar bedrijfskunde. Hij verzorgt de rubriek ‘Framing’ in Letter&Geest, en is auteur van ‘Handboek framing’.

Lees ook:

Eelco Runia stopte uit frustratie als universitair hoofddocent. ‘Was ons onderwijs ooit zo bedoeld?’

Eelco Runia zegde vorig jaar zijn baan als universitair hoofddocent in Groningen op. Hij had genoeg van de bureaucratie op de universiteit. In zijn boek ‘Genadezesjes’ beschrijft hij zijn ervaringen.