Le groupe toulousain Poult est aujourd’hui le deuxième vendeur de biscuits en France, derrière LU. Si la marque ne vous est pas aussi familière, c’est que Poult fabrique des produits affichant la griffe du distributeur. En fait, ses cinq usines et ses huit cents employés fournissent quasiment toutes les chaînes de supermarchés et d’hypermarchés de l’Hexagone.

Jérôme Introvigne (@oimoci), ancien directeur de l’innovation, a remplacé au pied levé Carlos Verkaeren, PDG de la société, sur la scène de Lift France. Il n’aurait logiquement pas dû être à Lift pour nous présenter cette dernière, puisqu’il l’a quittée la semaine précédente pour monter sa start-up, Skiller, une plateforme collaborative de partage de compétence professionnelle ! Mais il reste cependant suffisamment enthousiaste à l’égard de son ancien employeur pour le représenter. Ce qui déjà en soi n’est pas si fréquent !

Poult a connu une révolution dans le management dès 2006 en permettant à des collectifs d’employés de décider des salaires et des investissements, rappelle Introvigne dans sa présentation. L’entreprise a également supprimé plusieurs niveaux hiérarchiques. Conséquence de ces mesures démocratiques radicales : la productivité a doublé !

Image : Jérôme Introvigne sur la scène de Lift France.

« Aujourd’hui le milieu de l’entreprise se rengorge de mots magiques », a commencé Introvigne : « innovation, collaboration, management… Mais a-t-on vraiment changé de méthodes depuis Taylor ? » Pourtant, il existe déjà une économie 2.0, basée sur des systèmes décentralisés et transparents, mais aussi sur la confiance, tels Uber ou Airbnb… On commence même à parler d’une société 2.0, caractérisée entre autres par la solidarité, la communauté et la reconnaissance des individus, voire d’un humain 2.0, le représentant de la génération Y immergée dans le numérique. Un humain 2.0 qui, selon Introvigne, se manifeste plus par ses qualités de bienveillance et de confiance que par un intellect accéléré et un corps de cyborg.

« Il faut aujourd’hui remettre en question de nombreuses vaches sacrées du management, par exemple cesser de croire à la pratique de la carotte et du bâton, une option totalement improductive lorsqu’on poursuit des projets un peu intelligents », a insisté Introvigne. Il faut revenir aux motivations intrinsèques, explique-t-il en s’inspirant de plusieurs ouvrages récemment parus sur le sujet, comme La Fin du management, de Gary Hamel, Liberté et Cie, d’Isaac Getz et Brian M. Carney, ou encore La Vérité sur ce qui nous motive, de Daniel Pink (qui fut un temps la plume du vice-président américain Al Gore). Du reste, l’une des initiatives de Poult a été de supprimer le système des primes, même pour les commerciaux.

Mais comment passer à la pratique ? Faire de l’innovation l’affaire de tous et non de quelques-uns. Comment créer une entreprise basée sur une croissance organique, laissant de la place à l’émergence de nouveautés ?

Depuis 2006, Poult a décidé de construire une entreprise basée sur la liberté et la confiance. En décembre 2010, Poult a fermé une journée pour proposer à ses employés de se réunir (ceux-ci étant payés, qu’ils viennent ou non) pour discuter ensemble de l’avenir de la structure. Tous étaient présents : 400 personnes, dont 300 ouvriers. C’est à la suite de cette journée que l’entreprise a décidé de supprimer plusieurs niveaux hiérarchiques. L’entreprise a obtenu un Trophée de l’innovation pour cette initiative.

Par la suite, Poult a remporté le Trophée de l’innovation collaborative en 2012, puis celui des espoirs du management en 2013.

Dans sa recherche participative pour transformer et améliorer son organisation, les employés ont introduit d’autres idées, comme celle des leaderships tournants. Les comités de direction, qui ne servent à rien, ont été supprimés : les gens contournent les règles de toute façon. Et tout le monde sait que les usines fonctionnent bien mieux la nuit, quand les managers sont partis se coucher ! Poult a également lancé un projet de rédaction de la constitution de l’entreprise, rédigé par une équipe comportant un tiers d’ouvriers, un tiers de middle managers, un tiers de cadres. Sur le même modèle, elle a créé également une équipe pour gérer les investissements.

Par ailleurs, la société a aboli les « silos fonctionnels » : ce système dans lequel les gens du marketing parlent avec les gens du marketing, les acheteurs à leurs collègues du service des achats, etc. Maintenant, les travailleurs sont regroupés en famille de produits (par exemple la famille « tartelette »)… qui désignent des représentants dans le groupe investissement ou dans les groupes de leaderships tournants. Le volontariat marche mieux que l’obligation, rappelle Jérôme Introvigne. La transdisciplinarité mieux que l’expertise.

C’est ainsi que l’ouverture à tous des processus de décision s’est répercutée sur la créativité en matière de produits. Ainsi, aujourd’hui, l’entreprise travaille à produire des biscuits en forme de Lego, « pour que les enfants puissent enfin s’amuser avec la nourriture ». Autre idée de produit née dans l’usine, nous explique L’Expansion : des biscuits en forme de tablettes de chocolat sécables. De telles innovations sont indispensables, continue le magazine, car « les nouveautés représentent 70 % de la croissance du groupe ».

Au-delà de ce nivellement hiérarchique, le groupe Poult a intégré la logique du numérique en comprenant que « l’information veut être libre ». En résumé, tous les salariés ont accès à l’information via les réseaux sociaux. « Chez Michelin, a ironisé Introvigne, les actionnaires sont au courant des changements avant les employés. »

Dans cette logique démocratique, il était logique que la formation, voire la possibilité de créer sa propre activité, soit valorisée au sein de la société. En 2010, un groupe de salariés a ainsi créé la « Poult Académie », une formation pour aider les salariés à créer de nouvelles opportunités d’affaires pour le groupe en quelques mois.

La Légumerie est un bon exemple d’activité passée par le système d’incubation de Poult. Créée par Karine Gallnhafer, contrôleuse de gestion au sein du groupe, il s’agit d’une chaîne de camions qui proposent non seulement de vendre, mais aussi d’éplucher et de laver les légumes (voire de les cuisiner) à des clients soucieux de manger sainement des produits frais, bio et d’origine locale.

Pour réinventer son entreprise, le groupe Poult a transformé son organisation, ses principes managériaux, la formation et l’information. Son programme se focalise désormais beaucoup sur l’innovation ouverte, non seulement au sein de l’entreprise, mais également avec des artistes, des chercheurs et d’autres entreprises…

Avec la conférence d’Introvigne se clôt la séquence Lift consacrée aux nouveaux collectifs de travail (où intervenait Jeremy Myerson et Henry Stewart). Le bonheur, la créativité sont-ils en passe de devenir l’apanage de tous au sein d’une entreprise ? Ou ne s’agit-il que d’un phénomène marginal et transitoire (un marxiste formé « à l’ancienne » ne verrait sans doute dans ce discours et ces pratiques qu’une nouvelle superstructure destinée à justifier le bon vieux capitalisme). Peut-on vraiment espérer que le travail (dont l’étymologie, rappelons-le, vient d’un mot latin désignant un instrument de torture) devienne vraiment et pour tous, du poste le plus humble au sommet de la hiérarchie (aplatie ou non) une occasion de développement personnel ?

Rémi Sussan