C’est l’histoire de la grenouille qui avale… deux bœufs. Celle de la société québécoise de génie-conseil Genivar, qui en l’espace de deux ans a gobé les 9 000 employés de la londonienne WSP, puis les 13 000 de la new-yorkaise Parsons Brinckerhoff. Un nouveau fleuron québécois venait de voir le jour.

Si la vente de la quincaillerie Rona, des Rôtisseries St-Hubert et du Cirque du Soleil à des intérêts étrangers ou torontois a fait couler beaucoup d’encre ces deux dernières années, la montée soudaine de géantes québécoises comme CGI (technologies de l’information), Saputo (fromagerie industrielle) ou Genivar — rebaptisée WSP Global le 2 janvier 2014 — est passée plutôt inaperçue. Particulièrement cette dernière.

Pendant que les révélations de la Commission sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans le secteur de la construction dévastaient l’industrie québécoise du génie, WSP Global, dont le nombre d’employés dépasse désormais les 34 000, s’est hissée au quatrième rang mondial des consultants en ingénierie, devançant même largement SNC-Lavalin (12e).

Le génie derrière la réfection de l’échangeur Turcot ou la construction du Centre Vidéotron et du CHUM est signé WSP Global. Et il y a aussi du WSP Global dans la nouvelle aérogare LaGuardia, à New York, le nouveau métro de Sydney (Australie), l’hôtel Atlantis Resort de Dubaï et les 123 étages de la tour Lotte World, à Séoul, pour ne citer que les contrats les plus emblématiques parmi les 50 000 que gère la multinationale québécoise chaque année.

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À la Caisse de dépôt et placement du Québec, qui a investi plus de 450 millions depuis 2011 pour soutenir les acquisitions, on se frotte les mains. Le prix des actions a doublé en cinq ans — la Caisse en détient 18 % —, un gain de 15 % annuellement (dividendes exclus). « WSP Global surpasse tous nos objectifs de croissance », dit Justin Méthot, directeur principal des Grandes entreprises au secteur des Placements privés de la Caisse. « Son projet d’expansion hors Québec correspond en tous points au genre d’entreprise qu’on recherche. C’est même le modèle du genre. »

Si WSP Global s’est hissée dans le peloton de tête mondial des firmes de génie-conseil, elle le doit beaucoup à la personnalité et à l’ambition de Pierre Shoiry, PDG depuis 1995. Il aura été le grand stratège de 142 fusions et acquisitions — sept par année en moyenne ! —, qui ont fait passer le chiffre d’affaires de 10 millions de dollars en 1995 à plus de six milliards en 2015.

Ingénieur de formation, Pierre Shoiry, 58 ans, admet qu’il a toujours eu davantage la bosse des affaires que celle du génie civil. « Ce qui me passionne, c’est la stratégie, les profits, la performance financière. » Nommé PDG à 38 ans, il a mis en application un principe qu’il avait énoncé dès son arrivée, en 1989, comme responsable des infra­structures municipales. « On peut assurer la croissance à l’interne, mais le plus simple est de trouver les bons joueurs et de les acheter. »

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Aujourd’hui, las des semaines de 70 heures et des déplacements constants, le PDG passe le flambeau à son chef de la direction financière, Alexandre L’Heureux, 44 ans. Celui-ci prendra les commandes dès que son remplaçant aux finances aura été trouvé. Pierre Shoiry continuera de collaborer de près aux acquisitions, domaine où il excelle, comme vice-président du conseil d’administration.

Dans le déploiement international presque parfait de WSP Global, les révélations sur la collusion généralisée dans l’industrie du génie et de la construction, devant la commission Charbonneau, auront été davantage qu’une épine dans le pied. Quand on aborde la question, Pierre Shoiry, jusque-là volubile, se raidit : « Il faut vraiment en parler ? » demande-t-il.

Son nom n’est cité qu’une fois dans le rapport de 1 741 pages, dans la liste des ingénieurs qui ont agi comme solliciteurs pour le Parti québécois. Mais de 2010 à 2013, cinq cadres supérieurs de Genivar (quatre vice-présidents et l’adjoint d’un président de division) ont démissionné à la suite de révélations dans les médias et à la commission Charbonneau. Deux d’entre eux ont été accusés en 2013 par l’UPAC pour leur rôle dans le système de collusion et de corruption à Laval. Un troisième, radié de l’Ordre des ingé­nieurs, ferait l’objet d’une enquête du Bureau de la concurrence du Canada pour complot et truquage d’appels d’offres.

Pierre Shoiry finit par parler de cette période houleuse, et même beaucoup. Il fut un des premiers à réclamer une commission pour crever l’abcès, dès les premières révélations dans les médias, en 2009. Et deux ans avant la publication, en 2015, du rapport de la commission, WSP Global s’était déjà dotée d’un comité d’éthique au conseil d’administration, d’une direction des risques et de l’éthique, d’un programme de dénonciation interne et d’un système centralisé de revue éthique des contrats, énumère le PDG.

L’expansion hors Québec n’est pas une fuite en avant ni une tentative pour sauver les meubles, affirme Pierre Shoiry. Au moment où le gouvernement décrétait la commission, en octobre 2011, la part québécoise de l’entreprise ne représentait que 40 % de ses activités, résultat de son expansion canadienne, amorcée cinq ans plus tôt. Et le PDG s’était activé à compter de 2009 pour recruter un chef de la direction financière capable de mener de grandes fusions internationales — Alexandre L’Heureux, entré en fonction en 2010.

La mise au jour de la collusion dans l’industrie a tout de même failli faire capoter les plans de croissance de l’entreprise.

Pierre Shoiry et Alexandre L’Heureux ont sollicité, en mars 2011, la Caisse de dépôt et placement du Québec et l’Office d’investissement du Régime de pensions du Canada (OIRPC) pour les convaincre de financer les transactions. « Nous n’avions pas les moyens de nos ambitions. Nous avions absolument besoin d’eux », rappelle Alexandre L’Heureux. Or, les deux plus grands investisseurs institutionnels canadiens mettront un temps exceptionnellement long pour s’assurer que Genivar n’est pas une bombe à retardement. Le processus de vérification préalable — appelé « due diligence » dans le jargon —, qui prend normalement de un à trois mois, durera neuf mois !

« Il fallait s’assurer que la gangrène n’était pas partout. C’était aussi une question d’image pour la Caisse », dit Normand Provost, ancien premier vice-président aux Placements privés de la Caisse, retraité depuis 2014. Les avocats de la Caisse passent tout au crible : les états financiers, les contrats, les factures, les procédures, les plaintes — tout.

Pendant ces neuf mois de 2011, Pierre Shoiry ronge son frein. Le temps presse, car la conjoncture est idéale. Le dollar canadien s’échange à des sommets jamais vus depuis 40 ans. Le dollar américain est à parité et la livre britannique a fondu, si bien que les entreprises de ces pays sont à prix d’aubaine. La crise financière mondiale a ravagé l’industrie de la construction et du génie, sauf au Canada. Genivar, qui ne brasse pas encore d’affaires à l’étranger, est en santé.

Lorsque la Caisse et l’OIRPC acceptent d’investir, en décembre 2011, Pierre Shoiry a déjà repéré des prétendants sérieux : WSP (acronyme de William Sale Partnership) sera acquise pour 450 millions de dollars en août 2012, puis Parsons Brinckerhoff (une société plus que centenaire, réputée pour avoir conçu les premières lignes du métro de New York, il y a 120 ans), payée 1,5 milliard de dollars en octobre 2014. « Six mois plus tard, avec la chute du dollar canadien, ça n’aurait peut-être pas été possible », dit Alexandre L’Heureux.

Ces deux transactions, surtout la première, transforment Genivar. Elle doit faire de son siège social de Montréal un siège social international. Elle en profite pour adopter le nom de WSP Global.

Pierre Shoiry nie que ce changement de raison sociale ait été une manœuvre opportuniste pour faire oublier l’ancienne, ternie. « Nous avions acheté une entreprise, WSP, avec une marque beaucoup plus réputée que la nôtre. Genivar, ce n’était bien connu qu’au Québec. On avait le choix entre changer de nom dans un seul pays ou dépenser des millions pour imposer Genivar dans 34 autres. Le calcul était facile à faire. »

Alexandre L’Heureux fait également valoir des impératifs de régie interne : « En prenant le nom de WSP, on signalait aux employés de cette entreprise que nous respections ce qu’ils avaient bâti. Ça arrondissait les angles de la prise de contrôle. »

Le siège social de WSP Global est petit, tout juste une centaine de personnes aux 16e et 17e étages d’un immeuble anonyme du boulevard René-Lévesque Ouest, au centre-ville de Montréal. Un peu plus à l’est, SNC-Lavalin occupe 19 étages sur les 21 d’un gratte-ciel avec environ le même nombre d’employés. C’est que Genivar a assuré les premières phases de son expansion québécoise, de 1995 à 2006, par échange d’actions avec des cabinets. Ce faisant, l’entreprise s’est structurée en bureaux locaux autonomes. Aujourd’hui, chaque pays a sa direction et la plupart des décisions ne remontent pas au siège social. « Même notre prise de contrôle de WSP, en 2012, nous l’avons gérée comme une fusion », raconte Pierre Shoiry.

L’homme reçoit dans son bureau du 16e étage, sans ameublement particulier ni fioritures. Haut de taille, avec une dégaine d’athlète — cyclisme, triathlon et golf —, le dirigeant parle avec aisance de tous les sujets. Les analystes financiers voient en lui un planificateur de haut vol, à la fois ambitieux et prudent. « Je crois à une succession ordonnée et au changement de génération », dit Pierre Shoiry.

Contrairement à lui, son successeur n’est pas ingénieur : Alexandre L’Heureux est comptable. Natif de Montréal, cet ancien banquier d’affaires a fait carrière à New York dans le domaine pharmaceutique après six ans aux Bermudes comme vice-président à l’exploitation du groupe Bisys Hedge Fund Services (aujourd’hui propriété de Citibank) et trois ans chez Deloitte Canada, à Montréal.

À son arrivée chez WSP Global, en 2010, Alexandre L’Heu­reux n’a posé qu’une condition : « Je ne reviens pas à Mont­réal pour que Genivar se vende. Je viens ici pour bâtir », a-t-il dit au PDG. Il sera de toutes les transactions et embauchera personnellement presque tous les employés du siège social.

Pierre Shoiry trouve important que les principaux dirigeants s’expriment en français. « À talent égal, on va favoriser quelqu’un d’ici, dit-il. Ça parle français sur notre étage. » L’Heureux et lui sont formels : le siège social de Montréal est là pour de bon et la direction restera majoritairement québécoise. Même si les Québécois ne représen­tent que 5 % du personnel de la multinationale.

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« Un siège social, c’est le poumon d’une ville, dit Alexandre L’Heureux. Même un petit siège social génère une très forte économie secondaire. » Les mandats externes confiés aux avocats et aux comptables montréalais se chiffrent en millions de dollars. Les banques montréa­laises, pour leur part, doivent garantir des transactions qui se chiffrent en milliards. « Plus il y a de sièges sociaux, mieux se portent les institutions culturelles, les hôpitaux, les écoles, les universités. WSP Global donne au Musée d’art contemporain, à l’hôpital Sainte-Justine. Si on n’était qu’une succursale, on donnerait beaucoup moins ou pas du tout. »

WSP Global ne reçoit que des louanges de la part des analystes financiers — qui ont rapporté 40 trimestres de croissance ininterrompue des bénéfices. Parsons Brinckerhoff, à 1,5 milliard de dollars, était une aubaine, selon Frédéric Bastien, analyste de la maison de courtage Raymond James, à Vancouver. « En apparence, cela avait l’air d’une mauvaise affaire, parce que Parsons Brinckerhoff avait connu des ratés l’année précédente, mais sa position était en réalité excellente. »

Comme Pierre Shoiry, Alexandre L’Heureux définit la direction générale d’une aussi grande entreprise comme un travail d’animation. « Nous, on n’a pas de stock à gérer, dit Alexandre L’Heureux. Notre actif quitte le bureau le soir et revient le lendemain. Les employés doivent aimer ça suffisamment pour revenir. »

En plus de créer des prix à l’interne, l’entreprise met ses experts en réseau : le réseau des acousticiens, des tunneliers, des spécialistes en stades sportifs, des constructeurs d’aéro­ports — une soixantaine en tout. « Il s’agit de ne pas réinventer la roue, dit Paul Dollin, chef de l’exploitation. Si un bureau cherche à obtenir le contrat pour un aéroport, par exemple, on veut qu’il trouve les meilleurs experts dans le groupe au lieu de tout refaire à partir de zéro. » C’est grâce en partie à l’expertise de WSP Europe, par exemple, que le bureau ontarien a obtenu le contrat de train léger à Ottawa.

Autre élément qui plaît aux analystes : WSP Global ne veut surtout pas faire de construction. L’ingénierie et la cons­truction sont deux métiers aussi différents que le design de mode et la couture, ou l’agriculture et la cui­sine. Les sociétés d’ingénierie sont souvent tentées de se lancer comme cons­tructeurs, à l’instar de SNC-Lavalin — dont les trois quarts des revenus de 10 milliards proviennent des réalisations qu’elle finance, construit et exploite. Cette diversification peut être très payante, mais elle est fort risquée : en cas de dépassement des coûts ou d’exploitation moins rentable que prévu, l’entreprise est prise avec un « éléphant blanc ». C’est d’ailleurs ce qui a plombé, du moins en partie, les résultats de SNC-Lavalin pendant quelques années.

Si l’on se fie aux classements produits chaque année par la revue spécialisée américaine ENR, WSP Global serait même, et de très loin, la plus grosse entreprise de génie-conseil pure — dans le jargon, on dit « pure play » —, et elle entend le rester.

Lors de la dernière assemblée annuelle des actionnaires, Shoiry et L’Heureux ont réaffirmé leur plan d’expansion : d’ici 2018, WSP Global passera de 34 000 à 45 000 employés. « L’industrie reste très fragmentée. On n’a pas vu de grand mouvement de consolidation — comme c’est le cas dans la comptabilité, où des regroupements mondiaux comptent 100 000 employés et plus », dit Maxim Sytchev, directeur général à la recherche dans le domaine des produits industriels à la Banque Nationale. « Dans le secteur du génie, il y a encore beaucoup de marge de croissance par fusions et acquisitions », poursuit l’analyste, qui suit WSP Global depuis son entrée en Bourse, en 2006.

En fait, rien ne s’oppose à ce que WSP Global double et même triple de taille d’ici 10 ans. « Le secteur du génie-conseil vit une crise de succession planétaire », dit Pierre Shoiry. Les jeunes associés n’ont souvent pas les moyens de racheter les actions des fondateurs, et la seule issue est souvent la vente.

C’est ainsi qu’en 2015 WSP Global a mis la main sur la torontoise MMM Group, qui compte 2 000 employés — la troisième acquisition en importance de son his­toire. Le tandem Shoiry-L’Heureux a d’ailleurs maintenu la cadence, avec sept acqui­si­tions en 2015 et encore quatre depuis le début de 2016, en Scandi­navie et en Amérique latine.

« Il y a des centaines, des milliers de sociétés de 500, 1 000, 2 000, 5 000 employés qui ont ce problème de succession, ou qui vont l’avoir, dit Pierre Shoiry. C’est une occasion pour nous. »