Jan Filip Staniłko dyrektor departamentu innowacji w Ministerstwie Przedsiębiorczości i Technologii. Pracował m.in w Instytucie Studiów Przemysłowych, Warszawskim Instytucie Studiów Ekonomicznych oraz Instytucie Sobieskiego. Absolwent studiów doktoranckich na Uniwersytecie Jagiellońskim i Akademii Leona Koźmińskiego. Prowadził projekty badawcze nt. m.in. różnorodności modeli innowacji i potencjału innowacyjnego w polskich firmach przemysłowych

Ekonomiści od dawna przestrzegają przed scenariuszem, w którym Polska zatrzyma się w pół drogi do bogactwa. Czy pułapka średniego dochodu naprawdę wciąż nam grozi?

Tak. Chociaż możemy cieszyć się z szybkiego wzrostu gospodarczego i równie szybkiego wzrostu wynagrodzeń, to musimy stale dbać o to, aby nadążał za nimi wzrost produktywności, opartej na wiedzy i innowacjach. Inaczej będziemy tracić konkurencyjność.

I Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju (SOR), słynny plan Morawieckiego, którego pan jest współautorem, naprawdę nas przed tym uchroni? Jak idzie jego wdrażanie?

Przestawianie gospodarki opartej o pracę na tory gospodarki opartej o wiedzę to długotrwały, skomplikowany proces, który może potrwać dobre 15 lat. Coś jak przebudowa statku na pełnym morzu.

Ale od jego ogłoszenia minęły już ponad dwa lata! Coś już musiało ruszyć...

Przełomem było już samo sformułowanie tej strategii – to, że w Polsce ktoś wreszcie jasno przedstawił wizję oraz określił, w jakim sensie nasz kraj ma być nowoczesny. Automatyczne mechanizmy rynkowe wymagają wsparcia widzialną ręka państwa, a wydatki społeczne powinny być formą inwestycji. Polska gospodarka musi się szybciej uczyć, czy to poprzez wydatki na badania i rozwój, czy to internacjonalizację. Ponadto w wyniku zasadniczej poprawy ściągalności podatków, dobrej koniunktury gospodarczej, napływu inwestycji zagranicznych i dostępu do środków unijnych – dysponujemy dziś bezprecedensowymi środkami finansowymi.

To sfera postulatów. Chciałbym jednak usłyszeć jakiś konkret: co już zrobiono?

W dziedzinie gospodarczej wprowadziliśmy ważne zmiany prawne. Wprowadziliśmy Konstytucję biznesu, sukcesję w firmach czy jeden z największych w Unii Europejskiej pakiet zachęt i ulg na badania i rozwój. W sposób naturalny wolniej zachodzą zmiany wymierzone w jedną z wymienionych w SOR pułapek rozwojowych – pułapkę instytucjonalną. Nowy sposób działania państwa w obszarze gospodarczym wymaga nowych instytucji i procesów. Dlatego powołaliśmy Grupę Polskiego Funduszu Rozwoju, integrującą w komplementarnej formie ofertę PFR, BGK, PARP, PAIH i KUKE. Niedługo dołączy do nich Platforma Przemysłu Przyszłości, wspierająca czwartą rewolucję przemysłową.

Jest już jakaś lista osiągnięć, którymi PFR mógłby się pochwalić?

Przede wszystkim jest to ogromna praca integracyjna, której nie widać na zewnątrz. PAIH zakłada 70 biur handlowych na świecie. PFR wydatnie ułatwił repolonizację Pekao SA. PFR LifeScience inwestuje w polskie spółki biotechowe. PFR Ventures podpisał właśnie 13 umów z funduszami venture capital (inwestującymi w przedsiębiorstwa będące we wczesnych fazach rozwoju – red.) w ramach programu Start in Poland.

Furorę zrobiło w partii rządzącej pojęcie wspierania „narodowych czempionów”, czyli dużych polskich firm o międzynarodowej pozycji. Ale czy my w ogóle mamy czempionów?

Brakuje nam czempionów technologicznych.

Właśnie.

Ale jednym z celów Strategii jest stworzenie gruntu pod ich rozwój i wyłonienie prywatnych partnerów do współpracy rozwojowej z rządem, jak to miało miejsce np. w Korei Południowej. Tam mają np. Samsunga...

Niekwestionowanego czempiona!

Polska gospodarka bardzo potrzebuje firm na tyle dużych, aby w zależności od potrzeb strategicznych państwo mogło z nimi wejść w obszar technologiczny, istotny dla rozwoju kraju. Obecnie najczęściej są to firmy zagraniczne – jak w przypadku pilotażu technologii transmisji danych 5G. To oczywiście dobrze, jeśli daje szansę realizacji polskich talentów. Ale marzy mi się np. grono polskich partnerów w budowie Centralnego Portu Lotniczego.

Skupienie się na realizacji wielkich projektów państwowych sprawiło, że właściwie wcale nie mówi się już o prywatyzacji. A mamy przecież w Polsce wciąż niemal 500 spółek Skarbu Państwa. Rozumiem, że nie ma szans na prywatyzację takich firm jak KGHM, LOT, Orlen, spółki sektora energii, spółki kolejowe, banki, skoro rząd skupia się raczej na renacjonalizacji, jak to miało miejsce w przypadku Stoczni Gdańskiej?

Spółki Skarbu Państwa w większości powinny pozostać pod kontrolą państwa.

Bo?

Przyczyn jest wiele i są one różne w zależności od konkretnej spółki. Większość z nich udało się w ostatnich latach wyprowadzić na prostą i przynoszą już spore zyski. W Polsce, z jej specyficzną historią gospodarczą, bardzo trudno jest znaleźć niekontrowersyjnych, kompetentnych, krajowych, prywatnych właścicieli dla państwowych gigantów. Niektóre z tych firm – takie, jak LOT, PKP czy Poczta Polska – mają też znaczenie prestiżowe i sentymentalne.

Sentymentalne?

Tak – to w oparciu o energetykę, pocztę, kolej czy lotnictwo budowano w XIX i XX w. zaufanie do nowoczesnego państwa. Firmy stały się dla ludzi symbolami własnej tożsamości i wyznacznikiem rangi własnego państwa. Naprawdę nie sądzę, by chciano się ich pozbywać. Polityka gospodarcza nie może nie brać pod uwagę nastrojów społecznych.

Przecież LOT po prywatyzacji nie zniknąłby z rynku. Chwali się wielomilionowymi zyskami, znaczy – świetnie sobie radzi. Dlaczego miałoby się to zmienić po sprywatyzowaniu go?

Mam duże wątpliwości, czy w rękach zagranicznych właścicieli polskie firmy utrzymałyby swoją odrębność, a nawet własne marki.

I dlatego trzeba zostawić je rękach polityków? Czy nie jest tak, że chodzi o dywidendę, którą może z tych spółek wyssać budżet państwa i klasa polityczna?

Nie. Na szczęście obecna sytuacja budżetowa naszego państwa pozwala na spółki Skarbu Państwa spojrzeć z nowej, mądrzejszej perspektywy. Chodzi o to, że spółki te są po to, by przynosić zyski – sobie, a nie budżetowi. A kluczowe tu jest nie jednorazowe osiągnięcie rentowności, ale osiąganie tej rentowności w długim okresie przy wysokim poziomie inwestycji. W przypadku energetyki, kolei, górnictwa czy chemii spółki muszą inwestować w bardzo kosztowne aktywa, które spłacają się dekadami. Ale oczywiście budżet państwa również na tym bardzo korzysta, co pokazuje lista największych płatników CIT. Obecnie państwo otrzymuje w podatkach płaconych przez PKO BP rok w rok ok. 1 mld zł. Ale to nie jest jedyna korzyść, jaką państwo odnosi z posiadania tego podmiotu. PKO BP to bardzo duża organizacja, która może być kuźnią kadr i laboratorium zarządzania dużymi strukturami. Zresztą bank zdał egzamin w nowoczesnej gospodarce i często – np. w bankowości mobilnej – wygrywa nawet z bankami prywatnymi.

To prawda. Mobilna aplikacja PKO BP jest bezbłędna. Gorzej jednak z obsługą klienta w okienku czy oprocentowaniem lokat.

Duża część obsługi klienta to obsługa w internecie, telefoniczna – tu jest dużo lepiej. Osobiście bardzo dawno nie odwiedzałem oddziału banku. Musimy mieć świadomość, że w przypadku obsługi bezpośredniej przy dużej, wielopiętrowej strukturze zmiany trwają.

A po co państwu ten cały przestarzały technologicznie sektor wydobywczo-paliwowy, od którego cały świat odchodzi?

Te spółki mogą się zmieniać. Dlaczego taki Orlen nie miałby w przyszłości stać się nowoczesną firmą dystrybuującą przede wszystkim np. paliwo wodorowe? Nie widzę przeszkód.

Może dlatego, że spółki Skarbu Państwa są zależne od czynników politycznych, które mają alergię na „twórczą destrukcję”, konserwują stare struktury, tworzą kolesiostwo i klientelizm i odpowiadają przede wszystkim na potrzeby lobby, a nie konsumentów?

Dobrą kulturę korporacyjną można zaszczepić nawet w dużych firmach państwowych. Zresztą dostosowanie się do globalnych trendów jest w ich przypadku tak samo konieczne jak w przypadku firm prywatnych, choć może robią to trochę wolniej. Ponadto idealizuje pan sektor prywatny. Część problemów, które pan wymienia, to także problemy sektora prywatnego. Czy prezes Citi Corp., gdy w trakcie kryzysu finansowego firma zaczęła plajtować, poprosił o pokrycie strat 100 tys. jej akcjonariuszy? Nie. Pobiegł do rządu po pieniądze podatników. Kolejna rzecz to na przykład odpowiedź na pytanie, czy sprywatyzowany Orlen lepiej dostosowałby się do zmian rynkowych. Nie jest to pewne. Telekomunikacja Polska po prywatyzacji, pod nową nazwą i z nowymi właścicielami, wcale nie radzi sobie jakoś wybitnie dobrze. Albo zadajmy sobie pytanie, czy prywatny koncern Fiat tak wspaniale odnajduje się w świecie zmierzającym w kierunku aut elektrycznych i autonomicznych?

W porządku. Przyjmijmy za dobrą monetę filozofię „przedsiębiorczego państwa”, na której opiera się plan Morawieckiego. Jak sam pan podkreśla, mamy spory arsenał do realizacji tego planu, a jednak – przynajmniej w moim odczuciu – idzie ona ślamazarnie. Dlaczego?

Nie mogę się zgodzić z tą tezą. Jeśli spojrzy pan na kraje zachodnie, w których istnieją podobne całościowe plany rozwojowe, to wcale nie są realizowane znacznie szybciej. A jeśli idą sprawniej, to wynika to z innych czynników. Choćby z tego, że państwa te kształtują kulturę obrotu gospodarczego, kumulują know-how, rozwijają instytucje w sposób ciągły od 300 lat. A u nas jednym z czynników wymuszających pewną nadaktywność państwa jest paradoksalnie właśnie sektor prywatny – jego ograniczenia strukturalne i mentalne.

Wiem, że bywa pan krytyczny wobec naszych przedsiębiorców. Nieraz dawał pan temu wyraz. Czym tak rozczarowują?

Nie rozczarowują, ale nie możemy zamykać oczu na różne niedomagania. Bardzo dużo naszych działań ma na celu zmniejszenie rozdrobnienia polskich przedsiębiorców. 99 proc. polskich firm to firmy mikro albo małe, które mają duży problem z inwestycjami, produktywnością i rentownością. Jest to jeden z wymiarów pułapki średniego dochodu. Problem dotyka takich krajów jak Grecja, Włochy czy ostatnio Wielka Brytania. Tymczasem motorem napędowym bogatych gospodarek są średnie i duże podmioty gospodarcze, zdolne do integracji łańcuchów wartości i budowy złożonych systemów.

Ale czy firma, aby być duża, nie musi z konieczności najpierw być mała?

Polskie firmy często chcą być małe w dojrzałych branżach, w których skala to konieczność, bo dominują międzynarodowe koncerny. W takim świecie jest tylko jeden typ małej firmy, która służy rozwojowi. To start-up, czyli firma technologiczna. Celem takiej firmy jest doprowadzenie przełomowego produktu czy usługi do momentu, gdy pojawi się inwestor gotowy je wyskalować, czyli wprowadzić do masowej dystrybucji. To firmy laboratoria, potrzebujące specjalistów, które z definicji muszą współpracować z innymi, pozyskiwać wiedzę, często łączyć się w większe organizmy. W Polsce mamy już sporo obiecujących start-upów, ale na tle całej gospodarki to za mało. Dojrzałe firmy natomiast wyznają bardzo konserwatywną filozofię, zgodnie z którą rynek to wojna wszystkich ze wszystkimi, wszyscy chcą im zaszkodzić, nikt nie pomaga. Nie ma wzajemnego zaufania, prawie nie ma konsolidacji i fuzji, mobilność kadr jest minimalna, więc nikt nie uczy się niczego nowego.

Naprawdę jest tak źle? A Asseco, LPP, CD Projekt, które działają na międzynarodowych rynkach? To nie są przykłady, że gospodarka zmierza ku dobremu bez pomocy rządu?

Wymienia pan te same firmy, co wszyscy. Jest tak dlatego, że jest ich wciąż mało. Statystyczna polska firma zainwestuje raczej w obrabiarkę, czyli w coś materialnego, co przyniesie od razu jakiś przychód, a co można w razie czego szybko sprzedać, niż w aktywa nienamacalne, jak szkolenie personelu, nowoczesne systemy informatyczne, doradztwo, design, nie mówiąc już o badaniach i rozwoju, bo tu efektów nie widać natychmiast. A właśnie aktywa niematerialne przynoszą największy zwrot z punktu widzenia długofalowego rozwoju. Awersja do nich blokuje mechanizm uczenia się. Noblista Joseph Stiglitz w książce „Creating a Learning Society” uważa, że to właśnie wymiana i budowa nowej wiedzy jest największym wyzwaniem współczesnych gospodarek. Polskie firmy wciąż myślą, że przetrwają dzięki taniej sile roboczej. Błąd. Przetrwają, ucząc się jako organizacje. My się uczymy, ale niewystarczająco wydajnie. I nie należy winy zwalać tutaj na czynniki zewnętrzne, do czego mamy historyczną skłonność. Ostatecznie to my decydujemy o sobie, a nie ktoś inny. Zrozumienie tego jest warunkiem powodzenia Strategii.

Postawy społeczne zależą od bardzo wielu czynników, często niedających się jasno opisać, albo od czynników historycznych, oddziałujących „zza grobu”. Jak je zmieniać, żeby Polacy to zrozumieli?

To kwestia długotrwałej pracy nad świadomością społeczeństwa, która powinna zaczynać się już na etapie edukacji przedszkolnej. Gdy zaczniemy sobie ufać, zmienią się np. relacje między państwem a biznesem. Obecnie są one stygmatyzowane i biznes boi się kontaktów z rządem, a tu potrzebne jest partnerstwo. Bywa, że te obawy mają charakter powierzchowny. Gdy spotykam się z przedsiębiorcami, publicznie ogłaszają, że nie chcą pomocy, ale w kuluarach stwierdzają, że gdyby państwo zrobiło dla nich to czy tamto, nie powiedzieliby „nie”.

Amerykański prezydent Ronald Reagan twierdził, że gdy ktoś mówi „jestem z rządu i chcę ci pomóc”, trzeba uciekać. Pan naprawdę zachęca do zaufania rządowi?

Tak. Co więcej, według mnie ludzie tak naprawdę chcą, żeby państwo im pomagało. Muszą się tylko nauczyć to bez skrępowania wyrażać i nie oczekiwać pomocy niedozwolonej.

Często jednak ta pomoc naprawdę kończy się tak, jak przewidział to Reagan. Weźmy historię znanego polskiego operatora pocztowego, który wygrał państwowy przetarg. Realizację tego przetargu uniemożliwiła mu ta sama administracja, która mu ją zleciła. I to mimo wyroków sądowych nakazujących finalizację umowy.

Jestem świadomy, że i naszemu państwu i urzędnikom daleko do ideału. Pracujemy jednak nad tym i mamy już konkretne rozwiązania. Jednym z nich jest Konstytucja biznesu, która daje przedsiębiorcy realne gwarancje w jego codziennej działalności i daje mu partnerską pozycję wobec administracji. Innym są konsultowane właśnie polityka zakupowa państwa oraz nowe prawo zamówień publicznych.

A na czym polegają największe wady? Urzędników jest za dużo?

Nie. To jeden wielki mit, że nasza biurokracja centralna jest przerośnięta i kosztowna. Wręcz przeciwnie – jest zbyt mała i niedoinwestowana, a przez to niedostosowana do tego, jak powinno funkcjonować współczesne państwo. Proszę sprawdzić, jak wyglądają biurokracje rządowe w Anglii, we Francji czy w Niemczech. Zatrudnia się tam tysiące dobrze wynagradzanych urzędników. Ale czy to kogoś tam dziwi? Nie. Wraz z postępującą globalizacją liczba zadań i oczekiwania, które spoczywają na rządzie, rosną i żeby się z nich wywiązać, trzeba odpowiedniej kadry, ludzi, którzy tworzą wartość dla obywateli – fachowców.

A więc niewiele się zmieniło od czasu, gdy w wywiadzie z 2013 r. dla serwisu wPolityce.pl stwierdzał pan, że „polskie państwo jest sterowane i zarządzane poprzez prawo administracyjne, a nie poprzez narzędzia zarządzania”?

Powoli to się zmienia, ale to jak zawracanie tankowca – musi potrwać. Nasza administracja ma pewne słabości, które staramy się przełamywać – jak choćby jej silosowość. Słabości ujawniają się już w rozlokowaniu naszej administracji pomiędzy władzami. Większość urzędników zatrudniona jest w instytucjach egzekutywy i samorządach. Z kolei w legislacji, czyli instytucjach okołoparlamentarnych, jest ich relatywnie niewielu. Jest odwrotnie względem tego, jak to wygląda na Zachodzie. U nas posłowie są zdani sami na siebie, nie mają gabinetów, zaplecza doradczego. Tymczasem Bundestag ma cztery olbrzymie, pełne kadr wsparcia budynki administracyjne nad Sprewą. W Polsce to urzędnicy egzekutywy piszą prawo. Również dlatego, że w ponad 70 proc. jest to prawo unijne i zazwyczaj to kilka osób z administracji współtworzy je na poziomie UE.

I ten stan rzeczy wynika z...

Po pierwsze z tego, że w Polsce mamy deficyt specjalistów, który dotyczy całej gospodarki. Ale problem menedżerów dotyczy tak samo, jeśli nie bardziej, samej administracji. W Anglii na stanowiskach kierowniczych zatrudnia się urzędników z MPA, czyli Master of Public Administration, studiami analogicznymi do zaawansowanych biznesowych studiów MBA. W Niemczech większość dyrektorów ma doktoraty. W Polsce państwo nie inwestuje w takie wykształcenie urzędników, co najwyżej oczekuje, że zrobią to sami. Ale jak przyciągnąć do administracji błyskotliwych urzędników, oferując im pensje sporo niższe niż na rynku komercyjnym? Urzędnikom brakuje też autonomii, ale w Polsce mało kto chciałby im jej więcej dać. Urzędnicy zmagają się też z wieloma kontrolami, co wynika z tego, że nasza administracja działa w pewnej niewoli procedur. To ma często negatywne skutki praktyczne np. przy zamówieniach publicznych. Weźmy inwestycje budowlane. Administracja najpierw zamawia jakiś budynek, a gdy w międzyczasie wykonanie drożeje, zamiast zastosować np. target price, czyli dopuścić do adekwatnej zmiany wyceny, rozwiązuje się umowę i ogłasza nowy przetarg na kwotę np. dwa razy większą niż oczekiwana przez wcześniejszego wykonawcę. W efekcie to procedura, a nie kwota, decyduje o zachowaniu dyscypliny finansów publicznych.

Pewnie urzędnik boi się oskarżenia o korupcję.

Tak. W Polsce dyrektor w urzędzie zamiast być, jak to jest w administracjach zachodnich, menedżerem i kreatywnie rozwiązywać problemy, czyli po prostu zarządzać, jest przede wszystkim instancją kontrolną. Naszym zadaniem jest pokazywać innym urzędnikom, że jednak się da. Ja przynajmniej tak rozumiem swoją misję.

Przedstawia pan konkretną diagnozę słabości polskiej administracji, a jednocześnie wierzy w przewodnią rolę rządu w wyznaczaniu kierunku rozwoju gospodarczego. Jeśli rząd ma takie problemy sam ze sobą, to jak wierzyć, że wprowadzi nas do gospodarczej ziemi obiecanej?

Nie powinniśmy patrzeć na tę kwestię tak dualistycznie. Te same problemy, które trapią rząd, trapią polski sektor prywatny. Ten pierwszy to tylko odbicie problemów społeczeństwa. Zarówno sektor publiczny, jak i sektor prywatny dotarły do kresu intuicyjnego zarządzania. Muszą przejść rewolucję menedżerską, pozyskać nową wiedzę. I jeśli społeczeństwo jako całość nie zacznie cenić zarządzania jako kompetencji cywilizacyjnej, to żadne ambitne projekty nikomu nie wyjdą. Czy taka powszechna zmiana mentalności będzie miała miejsce, zależy natomiast od inwestycji w kapitał ludzki. Rozumiały to wszystkie kraje, które w drugiej połowie XX w. sprawnie przeszły od biedy do bogactwa.

Te same problemy, które trapią rząd, trapią polski sektor prywatny. Ten pierwszy to tylko odbicie problemów społeczeństwa. Zarówno sektor publiczny, jak i sektor prywatny dotarły do kresu intuicyjnego zarządzania. Muszą przejść rewolucję menedżerską